执行力与企业管理青岛.ppt

1 执行力与企业管理青岛分公司人力资源部2n执行力的症结在哪里？n企业发展需要什么样的意识基础？（美国的危机意识、日本的保险意识、中国的主人翁意识）n谁是执行力的主体？与执行力相关的三个关键问题3 中外名企业家谈执行力n柳传志：积极选拔合适的人放到恰当的岗位，还要锻炼员工队伍的执行能力。n杰克韦尔奇：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有美丽外壳的计划和预算。n迈克尔戴尔：一个企业的成功，完全是由于员工在每个阶段都能够一丝不苟的切实执行。4什么是执行力？执行力的衡量标准 员工：按质按量按时地完成自己的工作任务。组织：每一个环节都要做到位。案例：海尔OEC管理 日事日毕，日清日高 五句话：总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核5现代职场上的缺位现象：n5%的人在制造矛盾，无事生非；n10%的人不想干；n20%的人为库存而做蛮干；n10%的人在做负面劳动；n40%的人低标准做事；n15%的人在正常范围，但做不到位。6问题之一：反思我们对执行力的态度案例：韩国三星快速崛起的奥秘李健熙对三星熙的诊断：三星电子癌症中期，三星重工营养失调，三星建设糖尿病，三星化工先天性残疾，一开始就不应该存在，三星物产 7 我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。为什么需要售后服务呢？为什么不把产品制造得不会发生问题呢？员工制造这种不良产品，也不觉得丢脸，也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出最好的产品，才是关键所在。李健93年在东京的讲话：8李健熙的变革思想n从我开始改变，除了妻儿，一切换新n三星的目标：2010年以前，跻身世界电子三强，即美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。9反思我们对执行力的态度三星变革的启示：1、解剖自己，正视现实2、出了问题，领导要承担责任3、从我做起，以身作则，变革的决心执行力的错误态度：1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。2、个性上，不追求完美。3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。4、对要求标准，不能也不想坚持。10问题之二：如何检查下级的执行力？谁是总指挥？是否有权利调度一切？事前有没有工作派遣单？是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？是否人人紧盯过程并且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害等 诚实地总结一下？是否撤换错误的人选？11“用人不疑，疑人不用”还能行得通吗？管理=比赛谁最受欢迎12问题之三：执行力的三个核心 人员流程 战略流程 运营流程 战略=做正确的事 运营=把事做正确 人员=用正确的人13n战略正确与运营正确只能由人员来保证n战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深n三个核心流程的正确的优先顺序是：人员 战略 运营案例：国产手机、摩托罗拉、诺基亚14 问题之四：解码能力为什么不强？v不会自己发现问题v不会自己思考问题v不会自己解决问题 解码能力不强的三个方面，它有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上习惯，也没有形成这种氛围。15六西格玛在摩托罗拉发展中的作用时间时间推动者推动者计划计划成果成果19811981年年高尔文高尔文他山之石计划他山之石计划日本产品质量日本产品质量1/101/1019871987年年迈克迈克哈里哈里导入六西格玛战导入六西格玛战略略23%23%销售销售45%45%利润利润1987-19951987-1995年年高尔文高尔文迈克迈克哈里哈里全面推动全面推动6000-256000-25（次品）（次品）3-223-22年（寿命）年（寿命）19991999年年同上同上全面贯彻全面贯彻销增销增4.64.6产能提高产能提高205%205%股价涨股价涨5.55.5倍倍成本降成本降9090亿亿16GE向摩托罗拉公司学习六西格玛时间时间推动者推动者计划计划成果成果19951995年年杰克杰克韦尔奇韦尔奇向摩托罗拉学向摩托罗拉学习习当时产品合当时产品合格率格率99.7%.99.7%.相当于相当于3 319991999年年杰克杰克韦尔奇韦尔奇全面贯彻全面贯彻绿腰带绿腰带黑腰带黑腰带成本降成本降120120亿亿达到达到6 6交货期交货期50-550-5天天17问题之五：如何挑选有执行力的人？有执行力的人的特色：自动、自发注意细节为人诚信、负责善于分析、判断、应变乐于学习、求知具有创意韧性对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈案例：台湾郭台铭、张瑞敏、任正非等。18华为集团的“狼”文化：第一，嗜血成性，随时掌握商机；第二，寒天出动，景气再坏也要生存；第三，成群结队，发挥团队精神。2024/5/22 周三1920问题之六：决策与执行力决策失误的四大通病：q模仿他人的经营手法，忘记有一定的时空背景。（案例：科龙、红高梁）q对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。（案例：IBM、洛克菲勒）q所有必备的条件和资源，都一一确定。q在执行过程中可能出现的问题、障碍、困难、错误等，没有事前仔细地评估，也没有预想应对的方法。（案例：依星）(55)21投资的三个必备条件：1、没有利润不干2、没有前途不干3、不内行不干22n柳传志的投资策略：1、无利可图不投2、投不起不投3、既有利又投得起，无人也不投4、有利、投得起、有人，才投n张瑞敏的投资策略：1、如果有50%的把握就上马，有暴利可图；2、如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；3、如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。23新产品失败的七个理由：1、市场分析不足 32%2、产品缺失 23%3、高成本，超出预估 14%4、时效不佳 10%5、竞争者的反应 8%6、销售力度不够 7%7、时间不够 6%24问题之七：执行力不好的八个原因管理者没有常抓不懈虎头蛇尾(284个文件)出台制度时不严谨朝令夕改制度本身不合理缺少针对性、可行性(小天鹅)执行过程过于繁琐囿于条款，不知变通（广东崛起）缺少良好方法不会把工作分解和汇总缺少科学的监督考核激励机制没有人监督，也没有监督激励方法（安利的机激励机制）培训搞形式忘了改造人的思想和心态（乐百氏）缺少共同认同的企业文化没有形成凝聚力（迪斯尼）25案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，您没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。互动内容：1、您认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、您认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？3、如果您是洗衣机厂的一把手，您如何处理此事？简述您的处理步骤。26企业如何走向灾难的？n问题隐藏起来n问题不了了之n问题越来越多n问题越来越大n直到企业没有问题企业死了！27发现问题三不放过：1、找不到具体责任人不放过2、找不到问题的真正原因不放过3、问题得不到解决决不放过解决问题三种措施：1、紧急措施2、过渡措施3、根治措施28执行经理的5大问题意识1.发现不了问题，就是最大的问题2.“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子3.掩盖问题，就是制造危机4.重复发生的问题就是作风的问题5.没有问题，就没有机遇29问题之八：执行型领导要做的七件事1、了解你的企业和员工（1）你是否亲自参与企业运营？（2）你是否深入了解员工的心理？（3）你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？（王永庆）302、坚持以事实为基础（1）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？（2）你是否可确保在组织中进行任何谈话的时候，都以“实事求是”为基准？31案例：旭日升的失误：1、领导被胜利冲昏了头脑。简单认为大企业并不是别人说的那么难管理，只要抓好“产品经销商回款”就行了；2、忽视了对渠道的管理（出现：促销政策、特殊政策、过期产品、窜货等严重现象）；3、中层管理者为了自身利益联合起来欺骗总部，不反映真实情况。323、树立明确的目标和实现目标的顺序（1）你是否集中精力在几个重点目标上？（2）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？（3）你是否要以为这些目标寻找一个切入点？334、跟进（1）你是否及时跟进？（2）你是否错过很多机会？5、对执行者进行奖惩（1）你是否赏罚分明？（2）你是否提拔真正有执行力的员工？346、提高员工的能力和素质（1）你是否把你的知识和经验传授给你的下级？（2）你是否常常利用与下级见面的机会指导工作？（3）你是否仔细观察下级的行为，向他提出具体有用的反馈？注：帕金森定律、柳传志、卡耐基357、了解自己（1）你是否容忍与自己相左的观点？（2）你是否能够克制自己的情绪，遵守公司的行为准则？（3）你是否不够强势，姑息表现很差的员工？36问题之九：问题之九：“科学的程序科学的程序”是执行的保是执行的保障障目标本身一定要清晰可量化、可考核、可检查要有明确的时间表按轻重缓急排列工作的优先顺序指令简单明了要求下级检视执行条件，作出承诺过程中，要不断关注、跟进、紧盯设立反馈机制，出现偏差与脱钩，追究责任 (87)37问题之十：有影响力的人的特质1、坦诚相见（打开天窗说亮话）；2、愿意教育、训练、栽培别人；3、与别人在一起共事，对别人充满信心；4、与别人谈话时，善于倾听；5、乐意了解别人特性如:性格、血型、星座、背景等；6、不压制人才，并帮助别人提升到更高境界和更高档次；7、善于授权，并信任他人；8、工作中，善于当教练；9、帮助别人更有影响力，并不断培养有影响力的人才。2024/5/22 周三38