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医院成本管理

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　　维护医院职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。加强成本管理，实行成本核算，应当减轻病人的医药费用负担，实行成本核算，首先是为了“用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务”。那么医院成本管理是通过什么途径实现的呢，笔者认为医院成本管理与科室成本核算是密不可分的，科室成本核算是对医院成本管理责任的细划，医院成本管理要为科室成本核算提出具体要求，科室成本核算要为医院成本管理和降低患者医药费用服务，二者目标一致，只是成本控制的层次和范围不同。医院科室成本核算作为科学的管理方法在医院的经营管理中发挥着巨大的作用，从而能进行正确的经济效益评估。
　　在我国医院的成本核算是近几年才开展起来的，一直以来，国家尚未有一套完整的、规范的、科学的核算办法和制度，医疗成本核算至今仍然停留在探讨、磋商的阶段。按现时各医疗单位的医疗成本核算情况看，成本核算的方法大致有总成本核算、科室成本核算、项目成本核算三种，而科室成本核算是总成本核算的具体化，又是项目成本核算的基础。因此，科室成本核算在医疗单位经济管理上是不可缺少的一项工作。
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　　一、目前医院成本核算存在的问题
　　医疗成本是卫生服务过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和，医疗成本核算主要是医疗服务项目的成本核算。一般来说，医院对医务工作人员的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。
　　目前大部份医院医疗成本是通过科室的成本核算，并在绩效考核中加以实施，以促进医务人员工作的积极性，改善服务态度，从而改变了“等、靠、要”局面，实现了“争、创、堵”的积极工作态度。成本核算还没有全方位、多层次地展开。但随着医疗市场形势的变化及卫生改革的深化，医院成本核算存在的问题也日益突出。
　　1.成本核算用于绩效考核的局限性
　　医院成本核算是市场经济发展必然要求，然而目前医院的成本核算主要目的是为医院内部分配服务，大多数分配的模式就是：科室收入＝×提成率。导致有些科室片面追求经济效益，院科两级核算多是“一切向钱看”有时还出现了科室之间为争病人而大动干戈，从而忽视了“医、教、研、精神文明”等方面的发展，将成本核算引入岐途，导致短期效应，削弱了医疗技术力量与专业知识的储备，限制医院长远发展。
　　2.事后成本控制
　　医院领导层与科室都意识到成本控制和成本管理的重要性，但由于管理的基础水平不高，大部分医院的成本控制仅停留在事后成本控制阶段。
　　实际上，医院成本控制方法与其他企业成本控制方法应该是一致的，应做到对成本进行事前、事中及事后的连续跟踪与全程控制。事前进行成本计划和制定成本控制标准，使医院管理者能够选择最佳方案，做出正确科学决策，减少盲目性、事中进行成本差异揭示和控制及事后最后达到成本最低利润最大的目标。
　　3.核算标准难于界定
　　在科室成本核算过程中，难免要制定各科室的成本核算标准做为科室绩效考核的依据，但是对一个科室，特别是不同性质的科室，考核的方法和标准是难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。
　　以上成本核算存在的问题虽在短期内增加了收入，但给医院成本管理带来一定的负面效应，导致这种状况的原因有三：一是医院管理层对成本管理的作用认识不够，成本意识不强，也从一个侧面反映了医院整体管理水平不高；二是单纯讲求经济效益,将成本核算引入歧途,三是我国尚未建立更高层次的医院成本会计制度和医疗服务成本核算体系。
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　　二、全成本管理是有效解决成本管理难题的途径
　　那么如何进行有效的成本管理，为医院长远发展打下良好经济效益的基础呢？笔者在此引入了全成本管理的概念。财务管理由核算型转变为管理型的核心，就是引入全成本管理。成本管理实际上是一个全员参与、个体控制的过程。全成本管理是指一个单位的成本管理过程不是简单静态的成本核算，而是从不同角度，对各种成本进行全方位考察、实行全过程控制。全成本管理从成本的发生过程分析、控制成本、区分可控成本与不可控成本，把单位成本以“谁受谁承担成本”的方式，按责任成本分摊到其所对应的成本对象上。
　　美国医疗卫生管理咨询公司总裁理查德?斯奈科认为：当今医院财务管理框架的创建必须包含五个基本要素，即：收入、直接成本、间接成本、成本分配、得／失。
　　在应用全成本管理对医院进行成本管理过程中，需注意如下几个问题：
　　一是观念更新、领导重视和全员参与
　　医院成本管理涉及医院工作的方方面面，不仅仅是临床、医技科室，更需要有各种技术扶持和后勤保障单位的参与和配合。因此，实现医院成本管理首先要有医院各级领导的观念更新和充分重视;需要有各部门的协调配合和全体员工的积极参与，院领导亲自挂帅，组织成本管理组织和机构，配备专职人员;在全院各级宣讲、组织学习和培训成本管理。只有各级领导明确了成本管理的目的、意义、概念、内容等，才能充分宣传群众、发动群众，在全院员工中增强经济意识，从而在工作中自觉减少浪费，控制成本。
　　二是建立组织机构使财务管理与经济管理部门有机的统一，实现医院经济核算和经济管理工作高效、统一
　　从长远发展看，医院的经济管理组织机构应当是高度集中和相对分散相结合，即高度集中的管理决策层和相对分散的管理执行层，医院经济管理体制以经济管理办公室或经济管理委员会的组织形式直接隶属于院首长，使各种经济信息和决策高度集中;财务科或经济管理科以经济参谋或助理的形式，分散至各经济责任中心，负责执行相应的经济管理工作，这种高度集中和相对分散相结合的经济管理体制、组织结构和管理方式，将有利于医院经济信息的沟通和共享，有利于经济决策的统
　　一、全院经济运行的协调一致和经济高效。
　　三是客观地分析成本特性，调节与控制科室成本，提高医院的整体效益。
　　医疗中消耗的各项费用总和，可分为变动成本、固定成本和混合成本。变动成本是指成本总额的变动与服务量的变动之间成正比关系，如手术、试剂等。部分具有变动成本的总额取决于医疗服务量的大小。固定成本是指成本总额在一定时期和一定医疗服务量的范围内不随服务量的增加而变动，如固定资产、房屋、医疗设备等，它具有在一定相对固定的范围内，随着服务量的增加而减少或随服务量的减少而增加的特点。此部分成本的核算使科室自觉加强了设备的使用与管理。兼有固定成本和变动成本性质的叫混合成本，通常分为半变动成本、半固定成本和延期变动成本。
　　医院必须通过预算制度限定各科的业务费用、办公费用的增长，对科室的部分费用实行经费包干，使科室的一些可控费用的消耗得到控制；通过定编定岗，严格控制计划外用工，节省工资、福利费的支出，对科室实行增人不增工资；鼓励后勤职工增收节支，降低成本。
　　四是建立职业化医院管理队伍。
　　目前，大多数医院的管理者都是医疗专业技术人员，他们精通于各自的专业技术，却对经济管理存在一定的盲区。随着市场经济的发展，医院逐步成为经营主体，因此当务之急是建立一支职业化医院管理者队伍，引进经济管理、社会学、工商管理类人才。医院的财会人员，也要转变观念，从传统的“记帐员”角色里走出来，成为当今医院管理的“设计师”，真正发挥医院经营管理的决策咨询作用，迅速提高自身的管理素质，为医院的发展出谋献策。
　　当前，成本管理在实际中得到了广泛关注，各行各业均有建树，典型颇多。医院作为一个经济核算主体，对成本进行管理，降低医疗费用，提高经济效益具有十分重要的意义。
　　目前，在市场经济条件下，面对卫生事业的一系列改革政策，面对市场竞争的挑战与机遇，医院能否运用科学的管理理论和方法，提高医院的生命力和竞争力，降低运营成本，已是医院在市场竞争中的成败关键。现在医院的营运成本不可谓不高，到处都在花钱：客户接待要花钱、市场公关要花钱、行政办公更要花钱、水电气房屋维修汽车电话人吃马喂没有一样是不花钱的，特别是医疗设备的维修，随着现代科学技术的发展，医疗器械的精密程度得到了很大的提高，这就直接导致医疗器械使用成本的提高，一个零部件坏了，都需要几千上万元的维修费。于是，医院的管理者每天都在重复思考一件事：提高医疗技术水平、满足患者要求、花最少的钱办最多的事！但是，降低成本和提高技术水平是一对矛盾的集合体：技术创新需要大量投入，但新技术一旦应用于临床又会大大降低疾病诊治成本。因此为了防止为降低成本而忽视科技投入的短期行为，医院要大力支持医学科学研究和技术创新活动，不断增加科技投入。这就涉及到非常敏感的话题：医疗成本的有效管理问题。医院成本管理