《赢在中层》读后感.docx

赢在中层读后感 如果说公司是一座金字塔，那顶尖就是为数不多的高层，他是战略方针的制定者。底端是大批量的执行者。无论是顶尖迎接各种挑战考验的一把手还是底端发挥奠基的抗压者，他们都在金字塔中发挥者不可或缺的作用。然而单单依靠高层和低层，金字塔构建不了，公司也运转不起来。这就需要中层在此处充当桥梁作用，发挥上通下达的作用。 以嘉投的现状看，这是一个处于迅猛发展的企业，稳步提升才是最好的发展战略。此时需要一个复合型中层，才能更好的贯彻“科学发展、稳步经营、健康发展、持续发展”的方针。第 一、做好内控。规章制度是一方制约多方，而内控是双方互相制衡，互相监督。不相容职务要相分离，比如说财务管资金调度，出纳管理现金收支，而会计记账我公司也是外包出去的，这种内控能很好的约束各方。轮岗制度也是一种比较好的内控方式。 第二、做好标准化。首先礼仪形象方面我们公司已经做到了统 一、标准化，能给客户留下一个良好的精神面貌和满意的服务水平；关于规章制度也较为健全，并不断完善，使员工有一个参照标准，有规矩可依。关于资产的购买，费用也有相应的控制流程，我们要能执行标准化流程，不超支，费用控制在合理范围之类。关于作业也要标准化，要把握大方向，熟知经济环境和形式，及时跟踪客户，了解他们的需求，定期的反馈。同时要使服务增值，让客户更加满意。对于长期合作的客户还可以进行分类，在标准化下，使得产品和服务品质得到保证。 中层管理者在公司中扮演着承上启下的角色，既是决策的执行者，也是监督传播者。一个好的中层，在与上层的沟通中，要能够明确的理解到上层所传达的信息，并且要深入的理解探讨，中层的作用不是简单的执行上层的任务，还要能有效的对上层的决策进行反馈。一个简单执行的经理和一个深入探讨，思考上层传达的信息含义，并提出自己看法、建议的经理，我想后者更值得提倡。在有匹配的专业素质下，发挥经理的智慧，企业才会更好的运作。 对于同级中层，要避免任务重置。无法避免情况下，要有优先顺序，补位空白。避免一件事情多人完成，每个人都认为其他人会完成而互相推诿扯皮，尽量明确职责。当重复时，大家要积极去做，相互提醒，避免脱钩断链，这样在团队协作下，反而能做的更好。另外，我在书中学到了看板管理，这是一种有效的方式，它通过在传递的文件上注明时间姓名可以让上层了解到信息在每个人手中滞留的时间，从而看到每个人的工作效率，促使大家不拖沓。 对于低层，主要是传达上层的信息，并且监督其有效执行。传达信息时，要会反问，确保其能理解自己传到的意思，不要含糊不清，没有似乎，大概。同时，也可以听听职员的意见，这样可以提高大家的积极性，增加执行力。对于低层，我们要积极培养，无论是专业修养，还是文化素质都可以引导。做一个可敬可亲，有凝聚力，领导力的中层。懂得对其赞美，鼓励，在他们迷茫时进行指引，提高胜任能力。也使自己做一个拔的出的钉子，彼此共同进步，发展，从而公司也能有更好的发展空间。 现在谈谈自身，在具备职业化形象和职业化态度的条件下，努力成为嘉投的mvp，更好发挥自身价值。第 一、工作时谨慎，要事第一，正确的判断主次，协调的完成工作。第 二、双赢思维，培养创新意识，发挥自己的主管能动性，提出建设性建议。第 三、遇事果敢，能够迅速的反应并作出处理。不断在本职工作中完善自己，配合上层，同级合作，引导帮助低层。共同发展，你我同心，嘉投天下。 第二篇：赢在中层读后感赢在中层读后感-企业文化与规矩 方勇飞老师谈到了很多问题，我想就企业的文化和规矩，结合我们公司的现状，发表一点感想。 什么是企业文化。我想大多数人都会认为自己知道。可能很多人说出来的答案，看似差不多，但内容相去甚远。甚至有些自认为很有文化的领导阶级，管理者，他认同和推行的，并不是健康积极的企业文化，并不是企业健康发展所需要的文化。即便如此，它也是企业文化。尽管这文化给企业带来的，是以伤害为主。 什么是企业文化。个人认为就是一种积极、健康及和谐的工作氛围，在这种氛围下，绝大多数员工是开心的，积极的，相互信任和支持的。虽然每个人都要独自面对各自的困扰，家庭的、社会的、经济的等等不一而足，但他在办公环境中是开心的、快乐的、受到信任的。员工的内心，认同企业及代表企业的管理者正在做的事情，以及做事的方式。公司和工作是他人生中重要的一个组成部分，公司是他人生的锚点之一，提供他学习和进步的空间，施展才华的舞台，赚取金钱的场所。 从实用的角度来看，假如我们成功地创建了这样的企业氛围或企业文化，我们就不用担心员工的凝聚力和责任心。他会积极主动地工作，他会积极主动地交流，他会积极主动地配合，他自己，以及整个组织，都会变得很有效率。 假如我们反过来，创造了一种人人自危、噤若寒蝉的工作氛围，那么员工将不受信任，他也没有安全感。他将闭口不谈，事先考虑好退路，满足于让管理者闭嘴就好。他将不再以公司的目标为目标，以工作任务为第一优先。他也不再积极主动，因为经验告诉他，你做得越多，出错的机会越多，多一事不如少一事吧。管理者会越活越累，他会明显感到自己缺少执行力，很多事情他不去推动就无法进展，因此只有更多地介入具体事务，给自己带来更多的不满意，给别人带来更多的训斥，如此往复。等到了某一个临界点，当员工认为在此工作，居然成为一种屈辱，那么，员工就会做出选择。个性倔强或者经济上不受困扰的员工，能力比较强在市场上需求旺盛的员工，就一定会选择离开；软弱无能的员工才会留下。作为趋势之一，管理者周围一定会聚集起一堆巧言令色之辈。这难道不是我们很多中国企业的宿命吗。这难道不是我们仪器、环境两个公司，过去10年来屡屡经历过的悲剧过程吗。 这是两种极端的情况，大部分企业的状态，位于两者之间，呈正态分布。显然，我们每一个管理者，都希望自己的管辖范围内，文化和气氛逼近第一种状态。问题是，愿望归愿望，你究竟为了创造良好的工作氛围和企业文化，做了什么。 因此，我们大家都知道，企业文化是非常重要的，或者说是非常有杀伤力的。 那么究竟如何才能够创造出健康和谐的企业文化，以及由此带来的工作氛围呢。 作为一个过气工程师，我决不敢声称自己对此有所研究，但这不妨碍我对此有所感悟。我很乐意在此跟大家分享一下。 首先，我认为企业文化必须是真实和真诚的。所谓真实的，那就是必须是你自己通过学习、反省和工作生活经历感受到的。所有那些外请专家帮你编制的条款口号，甚至成功之后找捉刀客代写的洋洋巨著，都不管用。你自己生吞活剥的管理学著作也不管用。它必须是真实的，才能够直入人心，解决你每天面对的问题。因此，管理者必须是有文化的人，才可能建立健康积极的企业文化。请注意，这是必要条件，并不充分。 它也必须是真诚的，那种管理者认为自己比员工聪明、高明，可以通过手腕和技巧玩员工于掌股之中的情况，十分可笑。你必须是真地关心员工，员工才能够感受到你的关心。 企业的文化，也必须是科学和系统的。你不可能a部门推行一种文化，b部门推行另外一种。作为部门，它们之间就一定有接口。大家行事风格不同，冲突和麻烦不断，那哪里还谈得上效率。比如说行政部门存在的公车私用问题，甩人、甩设备问题。你不去解决，大家必然就有意见。意见积累到一定程度，那大家就会说好了，司机是领导的专车司机，我们不去惹那麻烦好了。我们是普通员工，就是坐公交车去沙井的命。至于单程需要3个小时，每天只有2个小时的工作时间，家里还有一堆事情，那我有什么办法。我只是普通员工，无力解决这样的问题。了不起我晚上回来再去加会班吧。企业工作氛围恶化到这份上，还谈什么文化不文化。 一致性和完整性。也就是说企业不能这个事情是这样的文化指导，那个事情是那样的文化指导，企业不能以两付面孔对待员工。比如说我们不搞加班审批制度，因此我们无法发放加班费。严格地说这是违反劳动法的行为，但是受规模限制，受效率驱使，我们决定这么做，并求得了员工的理解和支持。反过来，遇到员工偶然请假办理私事的情况，你就不能计较，不能说我有管理规定，必须扣除你当日的工资。这样做就不对了，这样做就违背了一致性，就成了两付面孔了（这个事情我们处理得很好）。或者说遇到停水停电，办公区域无法正常工作的情况，作为管理者，也乐得做个顺水人情，直接给大家放假好了。你也不能说我有管理规定，就是要强迫大家留在办公室。你一定要这么做，也违背了一致性，成了两付面孔了。你平时再会忽悠，花费再多请大家吃饭喝酒，一点点小事就会在员工心里留下阴影，就会伤害企业文化。普通员工就会去想，什么3年5年计划，上市不上市。高管只是拿我们当工具，忽悠我们干活而已。假如有员工想到这一层，那么离流失也就不远了。请各位管理者猜一下，想到这一层很困难吗。 所谓完整性，就是尽量周详。去年我来公司之后，居然观察到有这么一小堆人，经常聚集起来打麻将赌钱，令我十分诧异。作为现代企业，完全可以明文规定不得从事这种违法活动，无论数额多少。至少你不能在办公场合或者公司聚餐的场合，公开半公开的招集吧。 说到这，想起丁总的话，企业的道德水准，一定要高于社会普遍的道德水准。我对这话十分赞同。企业是一个组织，也可以说是困境中挣扎的战斗组织，没有足够的道德约束，那么，不去战斗可能是最好的选择。企业怎么能够容忍欺骗和背信弃义的行为呢。企业自己怎么能违背承诺，或者宽容这样的员工呢。 想起来一个反面教材，也就是方老师作为正面例子的牛根生和他的蒙牛乳业。三聚氰胺 丑闻暴露后，蒙牛的香港销售滑坡，为此一位付总紧急飞赴香港救火。他招集了记者招待会，在电视上声泪俱下地说：我以我的人格担保，我们输送到香港的奶制品，绝对不含三聚氰胺。 我个人认为他的话可信，但却更加鄙视牛根生和他的蒙牛乳业。他比我有钱，他比我成功，据说他比我还有文化，但我仍然毫不犹豫地鄙视他。就因为他和他的企业，毫无道德可言。我们做环保的企业，假如缺少道德，无论有多么成功，也有相当大的可能，在丑闻中轰然倒下。 以上是我的一点感悟，有不妥之处欢迎大家提出意见，我们一起反思，一起体会。 我个人十分认同中兴微贷的唐总推行的企业文化，其精髓就是“团结、紧张、严肃、活泼”那八个大字，希望公司能够把这口号制成牌匾，悬挂在办公大厅里面显眼的地方。我也十分赞赏丁总关于关心员工的论述（不好意思，找不到原文了）。虽然丁总对于下属的要求十分严厉，但那种关心，仍然能够穿透空间和时间，直入人心。对照这些活跃在我们眼前的成功人士，我们能够触摸到的成功人士，其影响力远比去膜拜那些传说中的陌生英雄，要来得大。 拉拉杂杂聊了半天文化，还想跟大家分享下我对规矩的认识。 我们中国人的老话是说，没有规矩，就不能成方圆。很经典，很到位，但遗憾的是我们中国人是最没规矩的民族了。我们中国人跟现代发达国家的人群，在规矩、规则、纪律等方面的差异，就如中医和西医之间的差异一样大。 探讨原因超出了能力范围，个人希望对规矩这个事情，采取就事论事的态度。通过研究我们实际工作中遇到的事情，达成反省和提高的目的。 过去一年的工作中，我注意到下列没规矩的现象： 有规定不执行； 有规定不知道怎么执行。 我们十分注意软件设计和开发的质量问题，因此就很关注分析、设计和评审工作。在整个2010年，我们只有三位软件工程师，其中一个大专毕业生、一个硕士实习生还不能独立工作。因此，我们只要求到解决有没有的问题。我不管你文件做的质量如何，你要去做设计，有评审就可以了。这是典型的小团队、作坊式的软件开发。反正我有软件和系统评审，就这几个人你错也错不到哪里去。 但是到了2011年，就不能继续这样放鸭子了。2011年我们采取了十分进取的开发策略，也就是所谓的15+3+n：我们计划要开发15款表，争取另外三种，此外还有大约10项软实力建设项目；工程方面，还有XX省厅的自动监控系统项目。 为了以十分有限的资源去实现如此艰巨的任务，我们就只有一条路可走：增加代码的公用性，通过分析和设计竭力抽取公共部分，将各产品的独特部分孤立出来。这样，我们就能快速整合出新仪表需要的软件。 年初我给大家提的要求是arm、ce部分，都力争实现23天整合出一个新表的软件，还要有信心这些软件能够可靠运行。目前能够观察到的情况是在传统水质仪表方面，不到一周就能整合出一个新表的arm软件，ce软件略超过一周，但ce软件的测试统合并没有完成。这两方面的工作还在继续。 工程方面，我们去年专门修订了一个项目管理规程，要求把工程作为产品来做，也要竭力分析、孤立公用和专有部分。为了避免大家不愿意使用，以及避免牺牲效率，我对该规定做了相当程度的简化，力求控制住风险，但并不增加很多烦琐的工作量。遗憾的是，就这么一个简化的规定，并没有得到执行。山东项目领队拒绝提供大部分项目管理和设计文档。他的理由是太忙，而且公司的最高管理者也同意。我核实过这一声称，部分属实。这是有规定不执行的典型代表。 因此，从去年开始建设的网络队伍，现在还需要从头建设。我一直要求员工把几十万的项目当几百万来做，把几百万的项目当作几千万的项目来做。但是，由于认识不统一，复杂的人事关系以及更加复杂的指挥线，这个想法至今无法实现，我们至今处于到处救火状态。以至于我到现在还悲观地认为，假如真的接到了几千万的项目，那是一定会死人的。 有规定不知道怎么执行。这个是我个人的缺陷，正在采取措施弥补。 公司是有研发过程控制和管理文件体系的，但是并没有严格的遵照执行。由于队伍十分年轻，大多数系统负责人并没有从事仪器仪表研发的经验，他们对于过程和节点控制并没有清晰的概念。 这些带来了一定的失误和效率损失，特别是在复杂的仪表方面。 为此，在最高管理者的干预下，我们积极采取了补救措施，加强iso9001系列的学习和培训，更进一步将研发过程，明确为典型的四个阶段，规定了每个阶段的输入和输出。这些措施对于提高研发的质量起到了很好的促进作用，也对提高员工素质起到了良好的作用。不过，这种培训，还需要持续、深化进行。因为还是有些员工比较稚嫩，存在把握不住，理解不深的情况。 我打个比方说，就是小小的评审制度，还有很多人不理解其背后的含义，总是喜欢用封闭式的提问来将死之。殊不知，所谓评审制度，恰恰就代表技术民主的最高境界，代表三个卑微的臭皮匠，就能顶一个高贵的诸葛亮；代表的就是古罗马的议会制度，代表着现代西方国家的听证会制度。 拉拉杂杂又写了这么多，估计大家听了要烦了。很好，我以如下声明结束这篇读书笔记：我个人认为，企业文化和企业的规章制度，本质上并无任何冲突。对我来说，我可以在关心员工的同时，就某些事情严厉批评某一位员工，甚至解除他的职务。桥归桥路归路，当我那么做的时候，内心不会有任何的矛盾和冲突。 你们认为呢。 第三篇：赢在中层读后感读赢在中层有感 作为企业的中层领导人员，往往背负了很大的压力，其中有工作上的也有生活上的，作为能直接体现人生价值的工作，给我们的压力所占的比例是不言而喻的。赢在中层很好的剖析了中层领导在现实生活和工作中所背负的压力，随着社会变革、企业飞速发展的趋势、市场全球化的发展引领，中层管理人员在企业中所处的特殊的位置给中层人员带来了巨大的工作压力，影响了中层领导的工作效率和工作积极性，我们不得不承认快速变革的社会在为我们带来物质财富和便捷生活的同时，也带来了越来越多的挑战、竞争、很多中层人员感觉到工作变得毫无乐趣可言，而且工作压力让人疲惫不堪、焦虑。在日常工作中，中层领导承担着参与决策、执行、管理、指挥、协调等多种职能。在繁杂的工作中，企业中层时刻面临着工作难度过大的压力、时间管理的压力、无法自主安排休息时间的压力、工作范围边界不清晰的压力、工作任务最后期限的压力、作出重要决定的压力、工作目标难以统一的压力、向上级汇报和请示的压力、承担工作失误的责任的压力、计划变化过多过快的压力、工作绩效考核对自尊威胁的压力等等。一系列的压力让中层管理人员不得不一次又一次的重新审视自己和定位自己。 我始终在想的是对于中层人员的压力源到底在哪里呢。就企业中层所占位置来看，企业中层管理者在企业中处于承上启下的位置，对于高层来说中层是下属要贯彻执行上级的意图，另一方面对于基层 员工要作为上级对下级进行管理、协调，在自己的职权范围内进行决策。中层既不不具有高层管理人员的权威性以及最终的决策权，也不像基层管理人员那样无需承担决策不当或者管理不善所带来的负面影响。我们工作中经常做的是什么呢。作为企业中层管理我们承担着比其他人更多的沟通和协调的任务，我们是很“被动”的一族。纵观企业来看，作为中层管理者，正是处于事业的上升期，所要承担的除了提高自己本身的业绩表现，还承担着调动整个团队，协调众人工作的任务，对于制造业特别是国企这种历史遗留问题严重的企业每天要处理太多的人际关系，是实实在在的“劳心一族”。作为中层领导者其实每天我们在做的就是两件事，既当管理者，又是员工，对与上司我们是员工，要保证政令畅通、执行有力，对上司负责，不断提高自己的执行力。因为上司评价中层是否称职，往往看重的是结果，不管客观条件如何，结果的好坏往往就是作为中层领导干部是否称职的第一砝码。作为基层管理者，我们深深的懂得“民可载舟也可覆舟”的道理，基层就是我们的“上帝”对下我们要宽容、大度、要尊重员工。为了工作的有效开展我们始终告诉自己人与人之间都是平等的，要始终保持平等的心态，永远看到员工的好，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用。经验告诉我们要正确对待员工。你以什么样的态度对待员工，员工就会以什么样的态度对待工作，员工的工作态度是积极还是消极，与领导是否带情绪上岗有重大关系。总之工作中出现问题，我们不能埋怨员工，推卸责任，我们尽量安慰、鼓励 员工，帮助他们渡过难关。显而易见一味地指责员工，无形中隔断了与员工之间的沟通与交流，听不到了基层最真实的声音。 作为中层，一方面处理好和上级的关系，减少上级向下的压力，一方面协调好和下属的关系减少下属向上反馈的压力，中层是压力的中心，还不能让下级和上级的压力汇交，要将两面的压力巧妙的化解，只有这样作为中层领导人员才是合格的，才能适当的释放压力，更好的工作。 第四篇：赢在中层读后感明确角色定位，改进工作方法 读赢在中层有感 听过方永飞老师的赢在中层的讲座后，我觉得深有启发，参加工作已经有5，6年了，好像头一次对自己的职业角色和从业态度有一个完整的认识和总结。这段时间通过对书籍的阅读，更对自己角色定位，工作的方式方法，未来努力地方向有了清楚的认识。 首先是对自己角色的认定，小时候我们经常被教育要做一颗螺丝钉，要为祖国的建设大业做出自己微薄的贡献。相对于祖国这样庞大而显得遥远的集体，在我们面前的公司就显得真实许多，但是我们做贡献的目的是一样的，公司就像是一艘大船，我们都是维持其正常运转的各个部件，我们要在自己的岗位上发挥自己的作用，协同配合共同努力，保障它能航行正常，能抵住任何狂风巨浪，顺利远航。 这其中的关键有两点。一是明确自己的岗位，立足自己的本职工作，将个人利益与公司的利益融为一体，坚决拥护企业的核心价值，将本职工作做到最好，就是为企业利益作出自己的贡献，如果在自己的岗位上不能发挥作用，那么你就是公司的负担，不但不能为公司创造价值反而有可能阻碍公司价值的实现，别人创造的价值也有可能因你而大打折扣，这时即使我们有为公司贡献全部力量的决心，但是没有能力结果也不是公司需要的，做好自己的本职工作既包括认真工作的决心也包括解决工作中出现问题的能力。 作为公司的财务，我现在要做好的工作就是要确认单据的准确性，完整性，保证核算的规范性，财务数据做到真实可靠，能为公司决策提供数据支持，同时细心的核对各种单据，在工作过程中发现问题，改正问题，尽最大努力维护公司的利益。同时也要严格遵守职业道德，职业操守，一个不讲道德，没有操守的人，能力再强，也不胜任任何岗位。 二是我们所有的部门要互相配合，我们每一个人单独拿出来都不叫整体，都不能完全代表公司，就像一艘船上有众多船员，有的担任船长职务，有的任舵手，有的负责扬帆等等，缺了哪一个岗位，这艘船都不能顺利的航行。公司就像一艘船，我们就像船上各个职位的船员，只有我们密切配合，才能开动大船，向前航行。 方老师讲了一个很现实也很普遍的现象。销售总是怪生产部，说生产部老是不能及时生产，不能按单交货，而生产部觉得委屈就去说采购部的不是，说采购部老是原材料采购不到位，害得生产无法按时完成，采购部也叫屈，便责怪财务部不给供应商付款，致使采购的材料不能及时到货，财务部也很郁闷，于是指责销售部门收款不及时，所以没钱支付供应商货款，这样指责来指责去，问题转了一大圈，可是没有谁真正站出来解决问题。现实生活中我就见过这样真实的情况，开产品检讨会，销售指责生产不能按计划供货，生产进度缓慢，拖延交货时间，生产指责是品质给出的产品规格不明确，产品老是不合格，品质又说是销售在签合同时不考虑公司生产工艺的实际情况，乱答应做不到的技术要求，争来吵去，产品还是不合格，无法满足客户的需求，同时在争吵中，各部门之间产生了心结，互相猜忌，无法用正常的心态面对工作，互相抵触甚至互相拖后腿，大大削弱了团队的执行力，同时更削弱了公司的整体竞争力，公司也就看不到什么向心力。 成功的公司都有一个共同的特点，公司员工向心力强，团队配合度高，员工责任感强。方永飞老师引用了美国杜鲁门总统的座佑铭：“theballstophere”，翻译过来就是“责任由我来承担”，这是多么负责的工作心态，这就是我们一直要建立的主人翁思想，公司的事就是我的事，公司有困难就是我有困难，我要想尽一切办法解决这个困难。不能把责任推给别人，要先从自己身上找原因，是不是自己的工作没做到位没有做好才导致问题的产生，自己的工作如何做才能让问题得到解决，或者是这个问题我要做些什么才能让它得到解决。如果每个人都在问题发生的第一时间想到自己要如何解决，那么相信问题很快就不成问题了，团队的快速执行力也就体现出来了，而且没有互相埋怨，团队的气氛会更融洽，合作起来效果会更好，这就是一个公司向前发展的希望所在。 就我的岗位而言，我不是公司冲在第一线的人，我无法签订几万或几十万的合同，我也无法研究什么高新技术或申请什么专利，但是我可以在销售部门或研发部门需要资金支持时及时汇款，需要其它财务数据作出业务判断或研发参考时提供有效的数据，虽然我不直接面对客户，但他们就是我的“客户”，我会用让客户满意的态度提供任何配合，共同努力为公司做出贡献。 认清了自己的定位，有了好的心态，同时也要有正确工作方法。很深刻的记得方永飞老师在讲座中提到的，王永庆因为地板上的一滴油，深入地追究原因，最后找到采购考核制度存在的弊病，很佩服王永庆，很服气这种契而不舍追究原因的精神。对待问题“三不放过”：发现问题没有找到原因不放过，发现问题没有找到责任人不放过，发现问题没有整改措施不放过，这是解决任何问题的万用法宝，而且照“三不放过”的方法解决问题，还能保证我们下次绝不会“被同一块石头上绊倒”。 但是在生活中我们遇到问题时，发现的问题都只是流于表面，没有深层次发掘原因，当然更谈不上解决根本原因了，所以以后我们也要像王永庆一样，多问几个为什么，把深藏在背后的原因找出来。对于领导或客户的要求也是一样，我们也要多问自己几个为什么，让自己做好准备。以前看到过一个面试的例子：有一家公司面试一个职位，同时来竞争的有两个人，主管给他们出了一道题，给他们半个小时和50块钱，让他们出去买一串香蕉回来，两个人很奇怪，但还是接过钱去买香蕉了，15分钟后一个人先回来了将一串香蕉和剩下的零钱交给主管，主管问他买的过程中有什么收获，他想了半天只回答这个季节香蕉还是挺贵的，主管没有说什么，请他在一边等候，近半个小时的时候，第二名面试者回来了，也将一串香蕉和剩下的零钱交给主管，主管同样问他有什么收获，他拿出笔记本说，这个季节商场里同时卖几种香蕉，有芭蕉，糯米蕉，香蕉，香蕉还分本地产和外地产的，价格各是.，他询问了售货员，这个季节最好卖的香蕉是哪一种，他就买了一串那一种香蕉。听完他的回答，主管对第一位回来的面试者说，这就是我所说的收获。 战场上讲不打无准备之仗，同样我们也不能做无准备之人，客户和领导有时提出的要求只是所有要求的第一步，我们要多问自己几个为什么，将工作做到客户和领导的需要之前，真正做一个有准备之人。 做工作能否做好，要按照“目标-计划-执行-检查-修正”这样的过程去执行，首先要制定目标，明确了目标才会有工作的目的性，才会在执行的过程中保持正确的方向。制定计划是将目标分解成若干可控制的点，也就将目标更明确的细分，只要保证每个计划顺利执行，也就保证了目标的实现。执行是在工作中实际操作的过程，执行过程的好坏，直接影响计划能否完成，目标能否实现。检查是领导为保证目标的实现而进行的监督，在检查的过程中，我们要注意反馈和沟通，我们是实际执行人，但领导不是，我们要将执行的过程向领导反馈，及时进行沟通，领导才能随时掌握计划执行的进度，发现执行过程中的问题，修正过程中出现的错误，保证计划能正确实施，目标能准确完成。现在在我们的工作中最重要的就是计划和沟通反馈，计划可以让我们的工作更有效的实施，能达到事半功倍的作用，而及时沟通反馈不仅可以让领导随时掌握我们的工作进度，更方便我们在工作遇到困境时能尽快得到支持，更好的完成计划。 虽然学习赢在中层有一段时间，了解了以前一直忽略的东西，但是还是有很多地方需要更深入的学习。而且面对我们公司现在情况，我还不能算是方老师所讲的那种中层，但是通过学习，反过来让我了解到了做一名合格的下属要做到哪些：要明确自己的岗位，要有胜任自己岗位的能力，要有职业操守，要有团队合作精神，要勇于承担责任，要对问题有不解决决不放过的精神，要对工作有充分的准备，要有科学的计划，要及时进行沟通反馈。未来我要从这些方面严格要求自己，让自己能为公司做更大的贡献，与公司一同向前发展，辉煌的未来正等着我们，加油。 第五篇：赢在中层答案学习课程：新赢在中层 单选题 1.经营企业的根本在于：回答：正确 1.a企业章程 2.b员工的积极性 3.c领导者的方法 4.d经营人心 2.“再完善的公司管理体系也抵不过一个不称职的经理”提出者是： 1.a比尔盖茨 2.b巴菲特 3.c唐骏 4.d彼得德鲁克 3.“管理的精髓在于用人”，说这句话的是：回答：正确 1.a张瑞敏 2.b宗庆后 3.c任正菲 4.d李家祥 4.创新的源泉是：回答：正确 1.a实验 2.b实践 3.c沟通 4.d学习 5.将事物复杂化方法是：回答：正确 回答：正确1.a2.b3.c4.d用整体思考的原理 用综合思考的原理 用系统思考的原理 用分析思考的原理 6.行为心理学研究结果表明：回答：正确 1.a2.b3.c4.d20天以上的重复会形成习惯；80天的重复会形成稳固的习惯 21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳固的习惯 15天以上的重复会形成习惯；70天的重复会形成稳固的习惯 30天以上的重复会形成习惯；60天的重复会形成稳固的习惯 7.一个企业之根本是：回答：正确 1.a2.b3.c4.d资本 制度 规章 文化 8.组织健康的前提保证是：回答：正确 1.a2.b3.c4.d人员组成 领导管理 结构合理 有效沟通 9.成功经理人的素养不包括：回答：正确 1.a2.b错误的，反对 自动自发，全力以赴3.c4.d以身作则，说到做到 不关注细节 10.细节管理的核心是：回答：正确 1.a2.b3.c4.d直奔结果 目标导向 持续纠偏 注重过程 11.标准化是：回答：错误 1.a2.b3.c4.d制定法规，确定sop流程、制定规章制度 制定细则，确定sop流程、制定规章制度 制定规则，确定sop流程、制定规章制度 制定律则，确定sop流程、制定规章制度 12.麦当劳的加工时间精确到：回答：正确 1.a2.b3.c4.d分 秒 时 天 13.公司最大的成本是：回答：正确 1.a2.b3.c4.d没有经过训练的员工 员工理念与行为 全员开展“oec”运动 实现组织内及组织外的有效沟通14.人际沟通中最重要的是：回答：正确 1.a忠告 2.b赞美 3.c批评 4.d奉承 15.人与人之间最好的沟通方式是：回答：错误 1.a聆听 2.b微笑 3.c赞美 4.d热情 1.经营企业的根本在于：回答：正确 1.a企业章程 2.b员工的积极性 3.c领导者的方法 4.d经营人心 2.“再完善的公司管理体系也抵不过一个不称职的经理”提出者是： 1.a比尔盖茨 2.b巴菲特 3.c唐骏 4.d彼得德鲁克 3.创新的源泉是：回答：正确 1.a实验 回答：正确2.b实践 3.c沟通 4.d学习 4.管理者的天条是：回答：正确 1.a员工有资格在主管面前抱怨 2.b员工没资格在主管面前抱怨 3.c主管有资格在员工面前抱怨 4.d主管没资格在员工面前抱怨 5.能使企业赢得持续竞争力的是：回答：正确 1.a时间 2.b规矩 3.c金钱 4.d计划 6.进行格式化管理的方法是：回答：正确 1.a系统链方法 2.b细节链方法 3.c整体链方法 4.d经济链方法 7.没有经过训练的员工是公司最大的成本，因此对员工要训练训练再训练，这句名言是： 1.a川端康成 2.b牛根生 3.c柳传志 回答：正确4.d松下幸之助 8.埋葬企业的未来的是：回答：正确 1.a员工的惰性 2.b经理人的无知 3.c企业的规模 4.d经理人与企业的惰性 9.在影响一个企业成功的因素中，吸引和留住人才的能力占： 1.a40%2.b50%3.c20%4.d60% 10.细节管理的核心是：回答：正确 1.a直奔结果 2.b目标导向 3.c持续纠偏 4.d注重过程 11.标准化是：回答：正确 1.a制定法规，确定sop流程、制定规章制度2.b制定细则，确定sop流程、制定规章制度3.c制定规则，确定sop流程、制定规章制度4.d制定律则，确定sop流程、制定规章制度12.麦当劳的加工时间精确到：回答：正确 回答：正确 1.a2.b3.c4.d分 秒 时 天 13.公司最大的成本是：回答：正确 1.a2.b3.c4.d没有经过训练的员工 员工理念与行为 全员开展“oec”运动 实现组织内及组织外的有效沟通第27页 共27页