读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读后感.docx

读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读后感
2018年2月份有幸拜读了由拉姆·查兰（ramcharan），斯蒂芬·德罗特（stephendrotter），詹姆斯·诺埃尔（jamesnoel）编写的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，作者以解决公司领导梯队建设问题为导向，分析公司的层级，构建了领导梯队模型，并介绍了每个阶段所需具备的领导技能、管理能力以及相关的工作理念。
《领导梯队》共有14章，从1-7章节，是对每一个领导力发展阶段进行了定义，并说明各阶段所需要的领导技能、管理能力和工作理念；从8-14章节，介绍如何应用领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题，并提供了一些管理工具，解决领导者继任问题，预防领导梯队建设陷阱。
领导梯队模型将一个人从员工成长为ceo的管理历程划分为六个领导力发展阶段：
第一阶段。从管理自我到管理他人。这一阶段最大的挑战来自于自我认知和角色转变，必须实现从自己做事到带领团队做事的理念转变。在我们益邦相当于从一个专员级别，到主管级别的成长阶段；
第二阶段。从管理他人到管理经理人员。需要掌握的关键技能包括选拔人才、分配管理工作、评估教辅下属。在我们益邦相当于从一个主管级，到经理级别的成长阶段；
第三阶段。从管理经理人员到管理职能部门。需要掌握的关键技能包括培养新的沟通技巧用以跨越两个层次与员工进行沟通、懂得专业以外的工作并评估它的价值。在我们益邦相当于从一个经理级别，到分部总经理级别的成长阶段；
第四阶段。从管理职能部门到事业部总经理。这个阶段需要改变先前的思考方式，从盈利和长远发展的角度进行评估。在我们益邦相当于从分部总经理级别，到行业总监的成长阶段；
第五阶段。从事业部总经理到集团高管。这个阶段需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划、培养事业部总经理、评估业务的投资组合策略、精于评估自我的核心能力。在我们益邦相当于从行业总监，到集团副总裁的成长阶段；
第六阶段。从集团高管到首席执行官。这个阶段需确认自己的角色和职责，具备重视外部关系的视角，站在集团的高度，制定集团发展的战略总规划。在我们益邦相当于从集团vp，到集团ceo的成长阶段。
《领导阶梯》这本书，它对于人员的成长阶段，跟我们益邦进阶书单有异曲同工之妙，也是将一个员工，从管理自我→管理他人→管理部门→管理企业阶段的成长。通过阅读此书，我们能从中知道每个阶段所需要掌握的技能和工作理念，对于自身的成长，有一个良好的规划方向。从培训角度来说，我们可以针对在不同的领导阶梯的阶段，开设相对应的领导技能、管理能力以及工作理念的课程，帮助大家更好地走上领导阶梯之路。但由于目前职位尚处于专员级别，对各个领导力发展阶段缺乏实践经验，在阅读过程中不免产生思维障碍，对本书的理解还比较浅，后续继续钻研。
第二篇：打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越
被誉为“领导力开发圣经”的《领导梯队》是基于ge公司20世纪70年代以来在领导人才培养方面的最佳实践，该书中文版自2011年上市以来，重印了10多版，一度成为亚马逊网上书店领导力书籍销量第一名，很多读者称赞书的内容、学习导图和翻译质量，一些企业甚至要求各层级领导者人手一本，对照拉姆·查兰的“六次领导力转型”模型实现自身的领导力提升与转型。
2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了“变革时代的转型之道”工作坊和“成功领导者的核心能力与领导梯队建设”论坛。我自己也应美团网创始人王兴等企业家的邀请，多次给企业讲授《领导梯队》一书的要点，帮助企业完善领导力发展体系、加速企业领导人才培育。
企业就好比一架飞机，由三个引擎驱动。市场驱动、创新驱动和领导力驱动。过去30多年，中国大多数企业的发展主要依赖第一个引擎——市场需求驱动增长。但在低速增长的新常态和技术创新导向的新时代，那些只靠外部市场驱动的企业则失去了台风的助力，难以为继。只有华为、阿里巴巴等少数企业在借助市场驱动腾飞之后，在空中培育出了续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求、实现新跨越。
今天的商业环境已经进入高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代。企业需要的关键能力不再是简单的捕捉机会，而是创造机会。企业发展的驱动力正从外部的市场驱动转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动，也就是企业的各层级领导者创造性的、高效的工作，最大限度的激发全体员工的奋斗精神和创造力。ge、苹果、微软、谷歌、华为、阿里巴巴都是创新驱动和领导力驱动的典范，也是领导人才培养的大师，代表了未来企业发展的方向。
创新驱动和领导力驱动是企业内生的高级驱动力，需要精准的认识和系统的培育。当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时不重视，不投入，一旦机会来临，各级领导人才无论是人数，还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养的观念落后、标准缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多企业没有建立起领导人才的“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理低效，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”，即使担任领导职务，仍然是“员工思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心、使众人行，不能培养出优秀的下属，只能贡献个人业绩，不能贡献人才和团队。
管理大师吉姆﹒柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965-1995）上榜的1435家企业，从中遴选选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑，研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的ceo是从内部提拔到，而比照公司却大多是从外部猎头来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。
被誉为“世界头号经理人”的杰克·韦尔奇在其自传中以“人的企业”、“再造克罗顿维尔，再造ge”两个章节专门谈到人才对于ge基业长青的关键作用，可以毫不夸张的说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在一百多年的发展中，9位ceo都是自己内部培养出来的。
华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出了“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。2015年，华为公司销售收入达到3950亿元，主营业务利润458亿元，研发投入596亿元，使得华为公司成为最受国际关注的中国卓越企业之一。
《领导梯队》之所以受到企业界的广泛推崇，源于以下几个显著特点：第一，“领导梯队模型”基于ge的百年最佳实践，总结出了大企业“从员工到ceo”领导力发展六个阶段的核心要义，“领导梯队模型”通过准确定义六个领导力层级所需的不同工作理念、领导技能和时间管理能力，以及每个层级不称职的领导行为，有效指导各级领导者全面提升自己的领导能力。领导力发展的六个阶段是：从管理自己到管理他人；从管理他人到管理经理人员；从管理经理人员到管理职能部门；从管理职能部门到事业部总经理；从事业部总经理到集团高管；从集团高管到首席执行官，帮助我们深入理解领导者如何为每一次晋升做好准备，实现领导力胜任的转型。
第二，领导者的每一次晋升都是一次领导力转型，需要从以下三方面展开：工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。查兰把时间管理与工作理念和领导技能的重要性相提并论，这一点在我翻译的过程中尚不理解，我们通常认为时间管理是新任经理需要学习的，高层似乎不需要学习，殊不知，时间管理对于高层管理人员更加重要，时间分配是价值观的具体体现。例如，乔布斯几乎每个周一的上午都是和研发部门的人在一起开会。
第三，“领导梯队模型”也是一个领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的权威宝典。对于员工、经理人员、高管人员，以及企业，可以从不同角度运用本书提供的思考框架、操作方法，帮助各层级经理人员发展自己的领导力。
第四，为了帮助读者更好的理解和运营本书的思想，我们运用了思维导图的理念，把六次领导力转型的要点提炼出来，做成一个知识要点框架图。这个创意得到了很多读者的认可，也很好的促进了“领导梯队模型”的传播。
此外，查兰博士精心挑选的通用电气等世界级企业的真实案例，与每一章节内容高度契合、相得益彰，充分展现了“领导梯队模型”的独特价值，有助于读者认真细读、体会。
徐中
博士
第三篇：打造人才辈出的领导梯队--读《领导梯队》一书有感打造人才辈出的领导梯队--读《领导梯队》有感
一、对《领导梯队》一书的认识
《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见的进行，为企业打造从一线经理人到公司ceo的人才梯队提供了完整的解决方案。《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级，即：从个人贡献者到一线经理人，从一线经理人到部门总监，从部门总监到事业部副总，从事业部副总到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到公司ceo这六个领导层级，以及各个层级间，从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。
读《领导梯队》之后，从公司层面到个人层面有这样三个体会。从在公司层面：
1.领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练，而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。比如，在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才；在领导人才上岗前，就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的机会，这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要；在领导人才上岗后，要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变；同时，在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下，人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况，并及时给与反馈和纠正，使新任领导迅速完成转型，适应新岗位的要求。
2.在公司内部建立领导梯队体系，一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。当今社会，优秀的管理人才总是稀缺资源，从外部寻找合适的领导干部只可偶尔为之，不可以成为公司的人才战略。在公司内部建立领导梯队体系，可以帮助公司培养越来越多的各层级人才，及时发现领导力转型困难的领导，排除领导梯队内部流动性的阻滞。同时，如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能，这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生积极的影响，从而在各个层级上为公司提供下一领导层级的继任候选人。在个人层面：就我个人的具体岗位来说，领导梯队非常明确的指出了各领导层级在工作理念、领导技能、时间管理方面的不同，并详细的列出了其中的具体内容和关键点，非常具有启发性。举例来讲，个人贡献者往往由于出众的业务能力而被提升为一线经理人，此时，一线经理人往往难以放弃为他带来个人升迁的职责和工作方式，在这样的工作理念下，他就往往会忽略作为一线经理人所须拥有的工作理念转变和工作技能培养，在制定计划、工作设计、授权以及绩效监督方面投入不够，忽略通过他人完成任务，忽略下属的培养和下属的成功，从而出现转型困难和阻滞。
二、个人的职业swot分析
（略）2.1内部环境分析2.2外部环境分析
三、达到下一发展目标所需提升的素养、技能、方法等3.1现阶段的问题
通过对《领导梯队》一书的学习，让我对公司各个层级的工作技能、时间分配管理、工作理念有了一定程度的认识，对我当前担任一线经理人也有非常大的帮助，具体来讲：在员工阶段（个人贡献者），应注重个人专业能力、团队协作、遵守公司的纪律、认同公司的价值观，而在部门部长阶段（一线经理人阶段），需要在工作理念、领导技能、时间分配管理方面做出较大的调整。比如在工作理念方面要从个人完成任务、追求个人成功的理念转变到通过他人完成任务、注重下属的成功和部门的成功、成为真正的管理者。显然，这两个级别之间有着巨大的工作理念差异。在领导技能方面，要从个人贡献者注重业务能力转变到注重工作设计、人员选拔、授权、计划、监督、绩效评估、教练与辅导等新的领导技能。当一线经理人充分的认识到工作理念和工作技能的变化，时间管理的变换也就自然形成，比如：从个人贡献者的按时完成任务，转变为合理的安排下属的工作和进度监督，并将大量时间投入绩效考核，与下属沟通工作、辅导，与上级汇报申请资源，与其他部门、供应商沟通、监督考核、绩效评估等工作。
3.2下一发展目标
克服swot分析中个人劣势并完成向一线经理人的转型，下一阶段的职业目标将向更高级别迈进，即：管理经理人员。
部门总监的工作理念、领导技能和时间安排与一线经理人又有所不同，在工作理念方面，部门总监要将公司的理念和目标传达给下属，同时把下属的反馈传达给公司上级，发挥团队力量、授权给一线经理、注重一线经理人的成功与培养，部门为公司的发展贡献力量。在领导技能方面：部门总监要能够从个人贡献者中选拔并培养一线经理人、对一线经理进行监督、考核、在各部门配置资源等，而在时间管理方面，部门总监则要花费更多的时间观察下属经理如何管理部门。
个人感觉，对一线经理人所要求的工作技能在部门总监级别依然适用，比如对下属的监督、考核，授权、任务分配、沟通等，但同样由于层级、对象的不同，其所要求的技能水平、视野高度也有所不同，需要进一步提升。个人下阶段的职业发展中，要更进一步的提升个人与上下级包括一线员工的沟通能力，以及与其它支持性部门的沟通能力，从而将公司的理念和目标传递给下属、了解一线真实的情况、给予一线经理人正确的指导，得到辅助部门的支持，并为部门争取资源。
3.3具体行动计划
从2.1现阶段的问题来看，作为一线经理人，个人在上述的工作理念、工作技能、和时间管理方面还需要根据本书的学习而进行调整，努力在本年度，完全摒弃个人贡献者的工作理念，从而完成向一线经理人阶段的转型。
此外，还要努力成为全面、专业的市场营销人才、对市场营销各个环节都有相当的认识与实践，这样，自己需要在3年内逐步完成市场营销专业课程的自学，并不断的在工作中实践；同时，对于swot分析中的个人劣势，不断进行提升和修炼。
四、自己培养下属的具体方法、心得等（略）
五、公司层面的人才梯队架构建设
如前所述，《领导梯队》一书为公司打造人才辈出的领导团队提供了一个可行的方案，并为一个公司的领导层级及其岗位职责内涵的变化给出了清晰的定义和要求，不仅有助于我们公司建立人才辈出的领导团队，而且使各领导层级认识到自己的瓶颈及阻滞，有利于这些领导层级重新审视其岗位上现存的问题，并作出纠正，因此，对任何公司及各层级的领导队伍有很大的借鉴意义。另外，个人认为，当任何公司各层级领导在领导梯队的架构下重新审视目前的工作理念、工作技能以及时间分配并改正时，也会对该公司各层级的管理产生明显的改善，所以，我认为《领导梯队》一书也提供了一种管理方法，值得在公司内部推行。
第四篇：《九型人格与领导力》读后感《九型人格与领导力》读后感
这是第一本由权威著者为职场人士量身打造的九型人格著作，首度将九型人格经典理论与个人职场能力提升相结合，深入探讨每种类型的职场人士领导力高效提升之道，九型人格是一种关于性格类型的革命性理论，一种深层次洞悉他人和自己的经典心理系统。不是只有管理者才需要领导力的全面提高。即便你今天只是小a小b，全面的领导力发展也能提供职场强大推力。
如何在任何规模的团队中成为卓有成效的引领者。
如何成为在团队中真正具有影响力的人。
如何评估自己的管理特征，找到团队中最适合位置。
九种人格类型，七种领导力类别——战略性思考与执行、职场沟通能力、团队高效能协作、制定最优方案、谈判与决策力、结果导向认同、随时掌控变化，这些也正是作为卓越的领导者、高效的管理者所需要具备的、所必须具备的东西。
这本书是关于领导力的成功，是巨大的成功。它讲的是如何通过突破你的极限，无论是个人的、职业的还是组织的，以实现成长。走在这条领导力的道路上，你既会遇到很多成功，也会面临很多曲折和挑战。偶尔，你也必须独辟蹊径去通过那些看起来根本不可能通过的地方。这就好比在充满刺激的山地自行车比赛中，车手们把比赛当成释放激情的机会，去发掘他们真正的能力，所以我鼓励你在学习本书的核心领导力素质时把这种方式记在心中，挑战自己，成为一个力所
能及的最好的领导者。
卓越领导力是当今各组织面临的一个至关重要的挑战。很多顶尖领导者在不经意间留露出的真是那最为重要的领导力的精华，他们体现出的正是顶尖领导人所需要的最重要的东西，领导力，影响力，所需要的就像人格正是这本书中所体现出来的东西。
《九型人格与领导力》由九型人格权威研究机构——国际九型人格协会前主席为职场人士量身打造。作者在美国被誉为“实现九型人格理论与商业应用最佳结合的九型导师”，她将九型人格与个人职场能力提升相结合，深入探讨每种人格类型的职场人士领导力高效提升之道。《九型人格与领导力》呈现九种人格类型和七种领导力全面提升法，双向锁定每一位职场人士，为你量身拓展职场快车道，金杰·拉皮德·伯格达此次再度推出杰作——它见解深刻、实用性极强。它覆盖了领导力的全部方面，从商业实践细节到领导力技能均有详尽的讲解。本书首次实现了九型人格的理论与商业实践的完美结合，仅这一点就让本书极为值得阅读。九型人格理论创始人《九型人格：自我发现与提升手册》作者金杰·拉皮德熟练地也描述了不同人格类型的人如何在他们的工作中展露自己的领导能力。她用一种极具实用性和建设性的方法为每个人指明了发展领导力的方向和路径，从中能获取很多关于人生、职场的智慧与经验。成为一个卓越的领导者是所有主管们的期望，但是对很多人来说也是一个挑战。本书好像一张藏宝图一样显示了九种不同的提升领导力的方法。
我们是谁。我们大脑的运作模式究竟是怎样。如何真正激励他人。
怎样建立和谐团队。怎么才能发挥每个人的优势，改善我们的局限性…学习这本书可以真正选、用、留、育好企业的人才，了解企业所需要的人才的真正所应具备的才能和技艺，九型人格是相当棒的管理工具。九型人格是一门精深的沟通艺术，是破译性格的密码，它不仅适用于工作中的人际交往，也适用于私人交友和家庭内部的沟通。本书提供了一种很有实际效用的领导艺术，它集指导性、灵活性、创造性及人性化于一身。在工作和生活中，人们最需要也最难做到的也许就是自我认知和相互理解。多一分自我认知与认同，就畿够更好地自我悦纳：多一分对他人的认知和理织，就会少一分摩擦，把不必要的损耗减小到最低。
九型人格这个古老的体系深刻地洞察了人们思想、感觉、行为的不同方式，九种不同的人格类型代表了截然不同的世界观，而这些世界观，都与人类的思想方式、感觉、采取的行动直接相关。更重要的是，每一种人格类型都有其至关重要的独特发展通道。所以，准确地辨别自己的人格类型对于我们的成长和发展是非常重要的，无论是作为一个领导，还是作为个人。
每个人只有一个占主导性的九型人格类型，这一类型将伴随我们一生，随着我们的成长和发展，我们的人格特征可能会弱化，也可能会更彰显出来。另外，还有其他四种人格类型也会对我们的人格特征产生很大的影响。但实际上，这些类型并不能改变我们的主导人格类型，它们只是增加了我们作为一个人的复杂性，也为我们的发展提供了有益的机会。
第五篇：伊利股份领导力峰会升级软实力双轮驱动打造全球影响伊利股份领导力峰会升级软实力双轮驱动打造全球影
响
潘刚再次强调，要推动“两个轮子”――创新和国际化，固守“两个根本”――质量和责任，以此推动实现“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”的企业愿景
12月9日，a股乳业龙头上市公司XX省伊利实业集团股份有限公司（下称“伊利股份”，600887.sh）的领导力峰会在新西兰举行。
在这次峰会上，伊利股份升级了全新的企业文化价值观，力求用软实力助力企业创新和国际化双轮驱动战略布局。
此次峰会的主题是“卓越于新，领势未来”，但这一切均来自于对既定战略的坚守。在2014年的伊利年会上，伊利股份董事长潘刚提出了“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”的企业新愿景，并确立了创新和国际化两大战略。潘刚表示“明者因时而变，知者随事而制”，伊利的企业文化升级也因而随着公司新愿景、新战略的提出而启动。在本次峰会上，伊利股份将企业文化价值观升级为“卓越、创新、担当、共赢”，而董事长潘刚则对于伊利的创新和国际化战略进行了解码。
在对于伊利发展战略的解码中，潘刚再次强调，要推动“两个轮子”，固守“两个根本”，两个轮子，分别是创新和国际化;两个根本，就是质量和责任，以此推动实现“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”的企业愿景。
据悉，本次企业文化升级，对于愿景的阐释融入了更多人文情怀，表达了“我们竭诚尽责，以最优质的产品和服务，为世界带来健康、营养和活力，让生活更加美好”的态度，而对于核心价值观，则从深度和广度上都进行了升级，包涵了“卓越、担当、创新、共赢”四个维度。
到场的文化专家称，落实创新与国际化战略需要企业文化的支撑，而伊利股份新的企业文化从核心价值观层面解决了战略“内化于心、外化于行”的问题。新的企业文化在海外发布，象征了伊利企业文化中倡导的全球化和跨文化融合。
通过实施“全球织网”的国际化战略，伊利搭建了覆盖亚洲、欧洲、大洋洲和美洲的全球资源体系、全球创新体系和全球市场体系，利用全球优质资源更好地服务消费者，同时也推进着肩负“在全球乳业创造中国品牌的重任”。
而在创新领域，伊利集聚全球顶尖智慧资源，立足国际健康食品的发展趋势，针对研发、养殖、管理、人才培养等等不同领域进行全方位、立体式的合作，创造了金典、金领冠、安慕希等一大批明星产品。今年9月应运而生的全球食品领域的高端、前瞻智慧集群――中美食品智慧谷更是创造了企业主导实施全球智慧交流的最高模式，得到了各方盛赞，目前各项交流活动正如火如荼实施开展中。
对此，企业战略专家分析表示，赢得国际上对企业价值理念的认同，一直是塑造中国品牌的重点和难点之一。升级企业文化价值观是伊利创新和国际化战略的重要体现之一，将形成具有强大感召力的企业软实力，进一步密切伊利和国际同行、合作伙伴、相关方的关系，对提升企业品牌的全球影响力具有积极作用。
而此次领导力峰会选址新西兰，也是颇有用意。新西兰是伊利全球布局的重要区域，伊利在此对企业文化价值观进行了很好的国际化实践。
伊利在新西兰建立了目前全球最大的一体化乳业基地，该基地是由新西兰总理约翰基和中国国家主席习近平共同亲自揭牌成立的，对于伊利的国际化战略和中国企业推进“一带一路”战略有着标杆作用和借鉴意义。
迄今为止，伊利大洋洲乳业生产基地在2014～2015收奶季已经向当地的多家牧场收奶，签约的牧场数已增加近30%。目前伊利大洋洲乳业生产基地的二期工程正在建设中，该基地是全球最大的一体化乳业基地，总投资额高达30亿元。刷新了中新两国经贸记录。二期工程将会包括生牛乳深加工、uht液态奶、奶粉生产及包装等4个项目，将对当地奶业发展产生更大的推动作用。
此外，伊利还因为帮助当地奶农走出困境、为新西兰当地发展做出贡献，伊利工厂的雇员几乎全是当地人，成为当地的大雇主之一。获得当地的南坎特伯雷商业大奖提名，这也是该奖首次提名中国企业。该奖项对伊利大洋洲乳业生产基地的提名，不仅体现了对伊利的认可，更体现出对中国企业在新西兰投资的肯定与欢迎。
如今的伊利正在运用全球资源、全球智慧，开展创新体系建设，打造赢得全球信赖的“中国品牌”。与“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”的愿景越走越近，也让乳业“中国制造”的品牌，得到了世界的认可与尊重。
目前伊利估值具备明显优势，结合公司未来的成长性，被多家机构列入“推荐”的投资评级。
第19页 共19页