企业化专案管理.doc

企業化專案管理(Enterprise Project Management)之充分條件
某大半導體代工廠商
半導體代工 (foundry)廠之競爭優勢，主要藉技術與管理專案而生。前者如製程技術發展(Technology Development簡稱TD)，而後者如生產系統整合、價值鏈(跨上游IC設計-代工-下游封裝)、技術性採購、建廠等專案。各功能屬性專案與跨功能整合計畫，有賴於綜效(Synergy)發揮來完成使命。 因此，本案中企業長期以來投注於如TQM、建立團隊、及其它變革計畫，但所獲之邊際效果均有限。直至五年前當該公司決定嘗試專案管理於主要作業，雖是不足為奇的另一步，卻後來成了該公司跨出的一大步！
自從台灣踏入半導體代工近二十來，我國業者之優勢始終被認定在製程發展技術與生產規模，例如有的廠經由向世界級大廠如Intel, IBM, AMD, Fujitsu之合作，積極學習如.10µ或銅製程技術外，已漸進地導入並增加300mm(12" wafer)的生產貢獻比，企圖藉以提升良率和降低每單位晶圓片之成本。 依此以往成功經驗，該公司領導層級自然視技術發展(TD)為業界致勝關鍵要因。然而， 於進二波的不景氣中，該公司於省察究竟哪些因素是高良率與低單位產品成本的主要因素時，認為專案管理之改善能強化ＴＤ與所有專案之效益，進而提升企業整體競爭力。若從專案管理觀點檢視主要加值作業時，難得的無需過多爭論，一致同意專案管理於該公司之關鍵地位。自此，進行變革必須的關鍵臨界群集(critical mass)行成，有助於"企業化專案管理"(enterprise project management)運動之醞釀與推廣。建構競爭性之專案管理機制受決策層級重視，正式行動亦開始展開。本案例係根據慧泉公司顧問曾涉及變革過程之重大部分，做一重點回顧敘述於下。
顧問診斷
溯自1998年，本公司顧問應本案企業資深副總之請，與TD部門(Technology Development)討論當前製程發展專案管理做一SWOT分析，並據此擬出一份"諮詢式訓練"提案。本公司顧問先就製程發展專案之做法有一基本認知後，從訪談與訓練前需求問卷回答中，以慧泉專案管理手法SM 中"策略性專案管理機制整合架構SM "中之四個面向檢視該TD部門專案管理之生態如下 :

 組織面
1.
TD部門內依製程程序而劃分成的各工作單位彼此間欠缺協調，當"整合設計單位"進行設計整合與測試時，往往因問題導正，需追溯致前端設計而增加許多困難度。
2.
TD與生產部門等之間欠缺共通語言進行有效溝通。每年例行之改善努力例如舉行團隊建立與人際溝通訓練，企圖從人員行為面解決問題的些微效益，說明專案管理困境的根因(root causes)尚有待清楚界定。
3.
專案經理多為技術掛帥及欠缺專案管理技能；因此，傾向對技術工作做"干預性管理"(micro-managing)，以致管理不彰。
4.
以往所謂之專案管理訓練，僅觸及局部性的工具使用教學，對於工作幫助及其有限。
專案管理方法面
1.
欠缺系統性機制與手法處理專案工作分化、估算、排程、與風險管理。
2.
多數TD成員於製程發展時，欠缺質量成本(cost of quality)與系統生命週期成本(life cycle costing)觀念，以致追溯既往的問題導正頻繁，致使既定完工時程不斷延展與增加成本。經查訪得知，多數擾人問題屬跨工作模組或跨功能團隊之整合性問題。
3.
長期存在於專案經理與資源經理(resource manager)間的資源衝突，經常由上級主仲裁解決，突顯欠缺團隊問題解決辦法。
專案管理資訊系統(PMIS)面
1.
中高階主管缺少即時專案管控系統來了解專案現狀以採取即時涉入行動。
2.
因欠缺專案組合分析系統與技能，多項專案間之順位重新排序與資源調度緩慢且不易。
3.
Microsoft Project® 為主要PMIS，但功能發揮有限。

能力面
除技術能力無庸置疑外，組織、專案管理手法、及PMIS之應用皆弱，無怪乎非技術性障礙過高 。

變革過程
慧泉公司顧問與TD主管將問題依緩急順位排序後，共同研擬一漸進式改善計畫並指派一資深經理負責執行。為建立全員專案管理共識與基本技能，第一波訓練於1998年 下半年開始進行"專案規劃與基本管制"(Module I) 訓練。 顧問按慧泉專案管理手法之組織-方法-能力-PMIS整合觀點，導引學員探討應建立的專案管理規劃與管控機制，再界定當下制度與目標間的落差，檢視前段所列的問題，分組研討改善提案。為製造動能(momentum) 以持續推動計畫，TD宣布獎勵專案管理改善事實的措施。如事前預期的一般，在進展過程中，負責經理因遭逢來自部門內外之抗拒性障礙，數度陷入停頓。所幸負責TD的資深副總適時的介入協助排除困難，變革計畫仍在目標願景下梃進。大約於執行四個月後，一連串之為小成就包括重工與衝突之減少和成員對於專案計畫的承諾等，開始逐漸獲得管理階層與團隊之認同。
針對TD製程發展一案，顧問建議從選擇性專案規劃工具如WBS (Work Breakdown Structure)來嘗試使用，這是因為唯有在WBS之專案分工設計先達成跨部門團隊共識，才能進而發展成責任指派、時程規劃、和資源估算。 慧泉公司顧問並同意於成熟之際，將提供全冊模版(templates)做為制定專案模版參考，如此將節省許多時間與成本。 當專案需要異動時，專案經理於跨功能團隊間進行協調與整合意見，使得決策獲得團隊支持。
經驗轉移與擴張
TD製程發展專案管理一案可謂該企業集團PM變革之前鋒。經過1999年針對該集團旗下之各公司全年多場次隻"專案規劃與基本管制"訓練並廣受學員好評；2000年 夏，慧泉顧問與該公司總經理室協理級幕僚，共同企劃如何建置總經理交付之使命 - 具競爭力之專案管理系統，以快速且有效的滿足顧客專案的要求。該幕僚小組決議除單元一外，增加顧問式諮詢內訓的單元II(預應式專案管理控制)與 單元IV(建立高效能專案團隊)，與例行舉行之品質管理訓練共歸類於"專案管理年度訓練"項下。 該公司開始將年度管理訓練定位為以專案管理為主，而以一般管理課程如質量管理等為輔，做為管理訓練架構。其中除專案經理以上主管必修滿Modules I, II, 與IV外，其他所有直接與間接專案團隊成員必修Module I。
為建立專案管理系統與機制，顧問建議將隸屬於總經理室的數人小組，定位成影子PMO (Program Management Office)，小組主管為一資深協理負責與組織內縱橫向協調與協助排除障礙。小組成員必須完成各單元訓練及深刻體會系統性專案管理，才與線上主管(通常扮演專案經理角色)諮商哪些部分應製作模版。小組成員並分頭在不同部門會議上 ，宣導建置專案管理系統之理念與激勵措施。因多數不同意見已於宣導期預先處理，執行期中之配合堪稱順暢。記得一次在針對主管訓練之開場中，負責支援本案的資深協理宣告說：「為強化競爭優勢，本公司未來有大量不同屬性的專案 ，須要拔擢更多中階主管才夠因應，公司將以個人專案管理資經歷重於服務年資，做為篩選拔擢對象的要件。今後，凡不懂或不知學習如何改善專案管理的人，不太可能擔當任何具挑戰性的專案任務指派！ 」實施後數個月來，由各級主管和專案團隊之意見回饋中，發覺建設性之意見遠超過排斥性意見。      
PMIS (Project Management Information System)部分，該公司主管與IT部門討論後，決定分別取MS Project中所熟識之Gannt Chart工具與議事功能較佳之Lotus TeamRoom整合成主從架構系統。 雖然許多規劃與管控之功能不盡然完整 ，而顧問見該公司IT部門既已將系統發展至相當程度，自然沒有波冷水的理由；何況，若能藉此系統先塑造一些工作紀律與部分專案監控的效果，對於往後的建制工作將具鼓舞作用。往後更重要的工作包括增加系統功能、使用者操作訓練、試用、推廣、系統修改、及更多PMO功能之發揮等，尚有待持續更多的努力來完成。
組織重整衝擊
顧問建議於訓練專案團隊前，先舉行高階主管專案管理講習。但正如一般企業，大多數高階主管並不認為自己須要學習專案管理之理由為：(1)我做了那麼多年的專案，豈能不知專案管理為何?(2)我的工作在於管控與決策，故下面的專案經理與團隊成員才需要PM訓練；(3)等有時間再說，因還有太多其他重要的事需要我處理。然而，當被高階主管問及他們能期待甚麼訓練效益時，顧問直言無隱地指出當高階主管與下屬間存在過高的專案管理知識落差的各種風險，例如無法正確解讀工具產生的資訊意義及難以界定問題預應行動來贊助專案。經總經理是資深協理與與人力資源部門討論後，雖決定凡所有協理級以上主管應參加精簡版專案管理研習會，可惜從不曾成功舉辦過一場! 就顧問觀察得知，該企業之所以未將大部分MS Project 之工具與TeamRoom整合，主要因為多數主管反應不好用。其實，當缺乏學習時，往往以"不好用"做為"不會用"的代名詞而已！這是國內大多數企業在學習上之通病。
約於2000年尾，該公司所屬集團宣布將旗下所有公司合併為一，以提升整體經營效益。剛紮下基礎的PM機制，因而必須面對各家姊妹公司的不同制度、文化、與工作語言等之挑戰！本顧問因曾提供各姊妹公司諮詢式內部訓練達數年之久，對整個集團與各姊妹公司PM系統有一比較性認知，因此建議整合後之集團不仿參考此正剛成長不久並走在最前端之EPM系統機制，做為分階段式系統整合的基礎。 然而，由於合併前各家營運狀況各有不同，其管理優越意識亦不同之故，整合過程中對PM制度不意外地出現更多問題需要克服。就本顧問後來得知 ，集團管理階層決定包括PM在內的部分系統，仍依照整合前各自為政的處理方式直到漸進式的整合完成為止。因整合後集團內意見在過度期中 ，因故未將PM置於優先整合順位，本顧問階段性任務遂在此先告一段落。
國際化專案管理標準趨勢
致2001年(約一年後)，全球性專案管理出現以美國PMBOK® (Project Management Body of Knowledge)Guide 和英國PRINCE 2® (Projects in Controlled Environment) 為主導之全球化專案管理綱領標準。尤其近二年以來，國際權威組織發展出一些所謂"專案管理成熟度模式"(PM Maturity Model, PMMM) ，做為企業追求ＰＭ成熟度與能力評量之準繩 。這說明企業專案管理國際化的快速發展趨勢。本顧問相信，我國ＩＴ產業無疑地，必須於未來三至五年內積極建立起符合國際標準之企業化專案管理(EPM)制度與追求國際水平認證，才得以與國際接軌。 若不然，勢必被顧客屏除於市場外！本案中之企業，在專案管理面與其同業相形之下，顯然具備了首先達到國際級PM成熟度認證之較佳基礎性條件。本公司認為PM將成為該公司於技術之外，提升競爭優勢的另一要因，因為誰突顯出專案時程、成本、資源、與質量管理如同技術一般的優勢，才是國際級顧客挑選做為長期夥伴的最佳對象。
所學功課 (lessons learned)
1.
專案主管既為使命導向，必須知道何時說"不"和何實施以適度壓力來反制輕漫與拖延的態度。
2.
所有高階主管不論其PM背景，應首先透過學習來了解系統性專案管理手法，才能有效領導變革並以相同語言與部屬溝通。
3.
PMIS之建置應不在乎個人對於工具熟識之偏好，而應在乎企業需要借助於IT建置甚麼管理機制來大幅提升管理成熟度與國際化程度
最佳手法(Best Practices)
1.
企業高層認同專案管理對於企業競爭力之影響，並及早規劃建置國際水平的EPM機制。
2.
在一強調技術掛帥之工作文化中建置專案管理系統時，TD最高主管之有效監控與適時以支援行動介入專案主管之困境，值得效法其領導風範。

聲明：本案之撰寫係供有心之企業與個人做為學習借鏡，文中內容之敘述應不涉及公司營運機密或個人，如有不慎疏露之處，敬請見諒。
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