人力资源管理工作分析秋材料.doc

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。第5章 工作分析 关于工作设计 在进行工作分析之后, 就进入了工作设计阶段, 并最终形成工作说明书。1、 工作设计的含义 工作设计, 亦称职务设计, 是指根据组织需要并兼顾个人需要, 规定某职务的任务、 责任、 权力, 以及在组织中与其它职务关系的过程。它与工作分析不同, 工作分析是对现有职位的描述, 而工作设计是对现有职务规范的认定、 修改或对新设职务的完整描述。它需要利用工作分析的信息。2、 工作设计的内容 任何组织的工作设计都是首先由人来构思和完成的, 人在整个组织系统和工作系统中都是最有价值的资源。因此, 组织的工作设计既要有利于实现组织的目标, 又要有利于调动人的积极性, 满足人各种发展的需要。一般认为, 工作设计的基本内容主要包括三个方面, 即工作内容的设计、 工作职能的设计和工作关系的设计。 (一)工作内容的设计 工作内容的设计是工作设计的关键, 它包括五个最基本的要素。 工作技能的多样性。即在完成工作任务的过程中, 具有进行各种不同活动及发挥工作人员各种技能和才能的程度。要让员工感到有用武之地, 有创造发展的可能性和前途。 工作的整体性。即指工作所具有的完整性和各部分工作的整体性程度, 要让员工感到是在完成一项具有可见成果的工作, 即使是整个工作流程中的某一阶段性工作, 也要具有完整性。 工作的自主性。也就是工作所具有的自由度、 独立性以及下级或个人在安排工作中或完成任务中所具有的决定工作程序的自主权大小的程度。这一要素对下级或个人的影响很大, 一个组织有无活力与统得过死与否有很大关系。 工作的重要性。即指特定工作对员工的生活和工作具有实质性影响的程度, 我们平时感受到的喜欢从事某种工作或不喜欢从事某种工作的心情, 就说明了那种工作有无吸引力, 对自己是否最重要。 工作的反馈性。即在完成工作任务中下级或个人能够得到关于活动效果的直接而清晰的反馈的程度。它包括两个方面的内容, 一方面是工作本身的反馈, 即工作的数量、 质量、 效率等; 另一方面是上级、 同级或周围同事的反馈意见。这两方面结合在一起就是工作报酬和奖惩的反馈。以上有关工作内容设计的五个要素是一个有机的整体, 无论哪一要素的设计上出现问题, 都会影响到整个工作内容设计的整体效果。(二)工作职能的设计 工作职能的设计同样包括五个基本要素, 即工作的责任、 权限、 信息沟通方式、 工作方法和协作要求等方面。 工作责任的设计。包括工作任务的分配、 职责范围以及与其它工作责任的系统关系。简单地讲, 就是指压多重的担子及其合理程度。 工作权限的设计。包括工作本身所具有的权力及其强弱程度, 它与工作责任是联系在一起的。一般来讲, 赋予的责任(或使命)应该和责任所具有的权力相一致, 也就是要有履行某种职责的基本权力。否则两者脱节, 难以开展有效的工作。 信息沟通方式的设计。这是工作职能设计的一个重要方面, 它包括垂直沟通、 平行沟通、 斜向沟通等形式。没有这一要素的设计, 整个指挥、 协调、 控制系统就可能失灵。 工作方法的设计。它包括组织内工作系统的控制及领导的工作方法, 下级或个人工作方法的设计等方面。不同的工作性质及职能要求具有不同的工作方法, 在这方面需要有更多的灵活性和弹性, 不能强求一律。在有些工作程序不很规范的组织里, 能够灵活采用有利于实现组织目标, 完成工作职责的工作方法。 协作要求的设计。在这方面要从系统观念出发, 认识到工作职能系统本身就是一个协作的系统, 离开协作, 组织目标的实现就要受到影响。因此, 在协作设计上要考虑工作职能要求协作的程度、 方式以及发展协作的形式等方面。(三)工作关系的设计 工作关系的设计包括工作中部门与部门之间以及人与人之间关系的设计。关于部门与部门之间的关系设计, 主要是指部门间在工作中的地位关系和协作关系两个方面。所谓地位关系, 就是表明隶属关系、 平行关系, 还是斜向的职能管理关系等形式。比如, 工厂里的车间与车间之间是平行的工作关系, 车间与厂是隶属的工作关系, 车间与质量、 材料、 技术、 监督等部门则是职能管理的工作关系。而协作关系则是体现部门之间的工作关系的重要方面, 它在企业中表现得更为明显一些。一辆汽车、 一台电视机都是协作的工作关系的结晶。就拿一个大学来讲, 协作关系也是很重要的工作关系, 专业之间、 学科之间、 系与系之间以及校际之间的协作、 交流都是不可缺少的。因此, 工作关系的设计必须充分考虑协作关系的设计。中国当前正在蓬勃发展的各种横向经济联合体、 企业集团, 都是这种协作关系的很好形式。当然, 我们这里主要是指企业内部的部门之间的协作关系。关于工作中人与人之间关系的设计, 主要包括个人在工作中与她人相互联系和交往的范围, 以及能够提供员工之间建立友谊的机会。实践证明, 一种工作能够使员工之间有多大程度的联系和交往范围, 对员工的工作情绪、 生活情趣、 相互关系具有很大的影响。假若工作本身能够满足员工这些方面的需要, 那么就会调动员工的工作积极性和责任感, 提高工作效率。因此, 工作关系的设计必须重视和强调人的关系的设计, 把人的关系作为工作关系的一项重要内容来认识、 来对待。 工作设计的三个方面的内容是相互联系、 相互制约的有机体, 必须协调一致。除此之外, 还必须对工作结果的反馈系统进行设计, 其中主要是指工作绩效的反馈设计和工作者的反应设计, 这些对于工作内容、 工作职能和工作关系的进一步协调都具有积极的影响。3、 工作设计需要考虑的因素 (一)环境因素 环境因素包括人力供应及社会期望。工作设计必须考虑到能找到足够数量的合格人员。当年亨利福特设计汽车装配线时, 考虑到当时大多数潜在的劳动力缺乏汽车生产经验, 因而把职务设计得比较简单。可是一些不发达国家往往忽视人力资源的制约, 以为花钱能够买到技术进步, 于是进口最先进的生产设备。例如, 某国首脑决定进口完全由电脑控制的成套炼油装置, 结果由于国内缺乏合格人员, 只能以高薪从欧洲聘请有关技术人员任职。 社会期望是指人们希望经过工作满足些什么。工业化初期, 由于在城市找工作不容易, 许多人能够接受时间长、 劳动强度高的工作。但随着文化教育水平的提高, 人们对工作和生活质量有了更高的期望, 单纯考虑机械效率、 工作流程等就会引起不满。从而要求在职务设计方面更多考虑”人性”面。(二)组织因素 组织因素包括专业化、 工作流及工作习惯。所谓专业化就是按照所需工作时间最短、 所需努力最少的原则分解工作, 结果是形成很小的工作循环。例如在汽车装配线上专门安装前灯, 完成操作只需半分钟, 掌握这种技能只要几分钟。 工作流问题是考虑在相互协作的工作团体中, 每个岗位负荷的均衡性问题, 以便保证不出现所谓”瓶颈”状况。例如, 汽车装配线装前灯只要半分钟, 装灯座要4分钟, 如果安排一个人装前灯, 一个人装灯座, 就会出现前灯装配工人等待灯座作业完成, 灯座作业就成为”瓶颈”。 工作习惯是在长期工作实践中形成的传统工作方式, 它反映工作集体的愿望, 这往往成为职务设计的制约因素。例如, 美国一汽车公司的一家工厂为提高生产率, 决定给一些员工增加工作量以减少某些职位, 结果因改变了原有工作习惯而导致了工人罢工。(三)行为因素 从行为科学角度出发, 职务设计不能只考虑效率因素, 而且应当考虑满足员工的个人需要。行为因素包括以下几方面: 多样性。多样性是指具备做不同工作的多种技能。若缺乏多样性, 会导致厌烦, 引起疲劳, 疲劳又会产生失误。一项研究表明, 工作变换对于有效的工作会产生部分作用。以啤酒厂为例, 由于员工已习惯在一定运行速度的装瓶线上操作, 若装瓶线的运行速度发生变化, 可能既减少了厌烦, 又减轻了疲劳。另一项研究表明, 多样性是员工满意的主要原因之一, 因为经过在职务中加人多样性, 能减少因单调的、 机械的操作而引起的疲劳, 从而也减少了由此引起的失误, 增强了员工对工作的自信心。 整体性。整体性是指做完整工作的机会。某些职务的一个问题是缺乏任务的完整性, 员工缺少参与完整工作的机会, 从而造成她们几乎毫无责任感及完成本职工作后的成就感。只有当任务组成能使员工感到自己做出了能够看得到的贡献, 工作的满意程度才会大大提高。 重要性。重要性是指工作对其它人的生活或工作的影响程度。当员工知道自己所从事的该项工作对于组织内部或外部的其它人是重要的, 从而使得职务对员工来说更有意义。因为她们知道其它人正依赖自己的工作, 因而加强了自身重要性的感觉, 自豪、 允诺、 激励、 满意及较好的绩效就会产生。4、 工作设计的要求 工作设计所须考虑的多方面因素, 对工作设计也提出了相应的要求。一般工作设计要达到以下几方面要求: (一)提高组织效率 职务设计应有助于发挥人的才能, 提高企业组织效率。这就要求职务设计全面权衡经济原则及社会原则, 找到一个最佳的结合点, 并保证每个人满负荷工作。 (二)符合组织的总目标 全部职务的集合应能顺利完成组织的总目标、 总任务, 即组织运行所需的每一件事都落实到职务规范中去。为了解决临时出现的任务, 在员工的职务规范中往往要加上”完成领导交办的其它事宜”这一条。 (三)职务与人相对应 每个职务规定的任务、 责任能够由当时资源条件决定的足量人员担任。假如企业需要一个高级财务主管, 要求既能处理国际财务问题, 又能做出高风险的投资决策, 这就要考虑企业内有无合适人选, 在社会上招聘要花多大代价, 如果因资源约束一时找不到合适的人选, 就应适当修改职务规范。 (四)责任体系与总目标相符 全部职务所构成的责任体系应能保证总目标的实现, 即组织运行所要达到的每一结果, 组织内每一项资产的安全及有效运行都必须明确由哪个职位负责, 不能出现责任空缺。5、 工作设计的方法在进行工作设计时, 一般有以下几种方法 、 工作轮换法 工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一岗位的方法。这样做有4个好处: 一是能使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣; 二是为员工提供一个个人行为适应总体工作流的前景; 三是个人增加了对自己的最终成果的认识; 四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。这种方法并不改变工作设计本身, 而只是使员工定期从一个职务转到另一个职务, 更具挑战性。这样, 员工就能有较强的适应能力。员工到一个新的职位, 往往有新鲜感, ”新官上任三把火”, 能激励员工做出更大的努力。日本的企业广泛实行职务轮换, 对于管理人员的培养发挥了很大作用。 假定这是一条汽车装配线, 工作1是表示安装地毯, 工作2表示安装座位, 工作3是在安装仪表。在第1段时间内工人甲做工作1, 工人乙做工作2, 工人丙做工作3。在第2段时间内, 工人甲做工作2, 工人乙做工作3, 工人丙做工作1。用这种工作设计方法, 工人所做的工作实际上并没有真正重大的改变。但管理当局认为, 使工人在不同的工作岗位上进行轮换操作, 是给她们提供发展技术和一个较全面地观察和了解整个生产过程的机会, 从而可使厌烦和常规性工作减少到最低限度。可是, 工作轮换在很大程度上来说, 只是一种为解决员工对过分专业化的单一重复性工作所产生厌烦感的权宜之计。因为这种工作轮换办法只能在短期内解除工人的厌烦感, 员工在同一时间内还是只干着一种常规的简单重复的工作, 正如有些管理专家所指出的: 这种工作轮换的方法只是使工人面对不同种类的单调和厌烦的工作而已。因此并没有根本解决问题。 工作丰富法 工作丰富法是一种使员工明确工作意义、 取得工作自主权后运用多种技能去全面完整地完成工作任务并得到反馈, 从而提高员工积极性的一种方法, 它为员工创造了自我发展与成功的机会, 也使员工面临新的挑战。 工作丰富法的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。这一理论认为, 当工作中缺乏保健因素时, 员工会产生不满情绪, 而保健因素增加时, 员工的不满情绪虽然会被消除, 但并不会产生对员工的激励。只有当涉及工作内容本身的激励因素(如工作的挑战性、 自主性、 责任、 成就等)增强时, 才会提高对员工的激励水平, 使员工能获取较高的工作绩效。 工作丰富法是工作的深化, 不但大大丰富了员工个人的工作内容, 而且跳出了岗位与任务的框框, 使员工更全面地了解整个生产过程与市场情况。因此, 它不同于”一专多职”的以技术因素为主的工作再设计方法, 而大大增加了管理因素与组织文化因素。具体方法如: 创造与产品消费者接触的机会, 让员工了解并尽快满足用户的需求; 在工作再设计中留出机动岗位, 使员工能自行安排工作进度; 实行弹性工作制, 增加灵活性, 提高工作生活质量; 组合工作任务, 使员工能从头到尾装配一个完整的产品等。工作丰富法的核心是体现激励因素的作用, 它包括以下几个方面: (一)增加员工责任 即不但要增加员工生产的责任, 还要增加其控制产品质量, 保持生产的计划性、 连续性及节奏性的责任, 使其感到自己有责任完成一件完整的工作。同时, 增加员工责任意味着降低管理控制程度, 实行自我管理, 自我控制代替外界控制。(二)团队建设与工作自主 赋予员工一定的工作自主权和自由度, 发挥团队作用, 强化团队目标而淡化个人责任制或岗位责任制, 给员工充分表现自己的机会, 使员工认识到其工作的意义。(三)反馈 将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工, 使她们看到自己的劳动成果, 了解个人的工作绩效是形成工作满足感的重要因素。(四)考评 应根据团队或小组员工实现工作目标的程度而给予相应的报酬与奖励, 使员工感到被赏识和承认, 并认识到集体的力量。(五)培训 要为员工提供学习的机会, 以满足员工进步、 成长和发展的需要。(六)成就 经过提高员工的责任性和决策的自主权, 进一步突出团队与小组的作用, 并使其中每一个成员都能提高其工作的成就感。 工作丰富法与单纯性的工作设计方法相比, 虽然要增加一定的培训费用, 但由于员工的价值观、 成就感发生了质的变化, 由此对企业发展带来的经济效益从总体上讲要大大超过所支付的培训费用。 职务扩大法 职务扩大法是使员工有更多的工作可做。一般这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。例如, 如果小张负责绕线, 小李负责焊接, 小王负责测试产品, 这3个人经过允许她们从事所有这3项工作而扩大了她们的工作范围。这种工作设计导致高效率, 是由于不必要把产品从一个人手里传给另一个人而节约了时间。另外, 由于完成的是整个一件产品, 而不是在一个大件上单单从事某一项工作, 这样在心理上也得到安慰。因此, 该方法是经过增加某二职务的工作范围, 使员工的工作内容增加, 要求员工掌握更多的知识和技能, 从而提高了员工的工作兴趣。一些研究者报告说, 职务扩大法的主要好处是增加了员工的工作满意感和提高了工作质量。IBM公司则报告职务扩大法导致工资支出和检查设备的增加, 但因质量改进、 职工满意度提高而抵消了这些费用; 美国梅泰格(Maytag)公司声称经过实行职务扩大法提高了产品质量, 降低了劳务成本, 工人满意度提高, 生产管理变得更有灵活性。 把职务加以扩大的途径主要有两个: ”纵向工作装载”和”横向工作装载”。”装载”这个名称是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。藉着增加”纵向工作装载”来扩大一个工作职位, 是指增加需要更多责任、 更多权利、 更多裁量权或更多自主权的任务或职责。这意味着某些职能要从监督人员身上转到员工身上。”横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容, 以及增加当前包含在工作职位中的权利。 例如, 一个出纳职位的纵向扩大, 能够包括增加总额的汇总、 把不同面额的钞票分开、 收支调整以及填写现金摘要表等等。这一职位的横向扩大, 能够包括给客户提供资料, 处理货品的退换交易, 以及训练或协助其它员工等等。 辅助工作设计法 所谓辅助性的工作设计方法指的是缩短工作周和弹性工作制。虽然它们没有改变完成工作的方法, 因此从根本上讲还不是工作设计的内容, 可是它们改变了员工个人工作时间的严格规定, 并在实际上也产生了促进生产率的作用, 因此能够把它们称为辅助工作设计法。 (一)缩短工作周 缩短工作周一般是错开工作时间, 使得在所有传统工作日都有员工工作。缩短工作周的优点是每周员工开始工作的次数减少, 缺勤率和迟到率下降, 有助于经济上的节约。员工在路上的时间减少, 工作的交易成本下降, 工作的满足感提高。缩短工作周的缺点是工作日延长使工人感到疲劳并可能导致危险。 (二)弹性工作制 弹性工作制的典型做法是: 企业要求员工在一个核心时间段内(如上午10点到下午3点)必须工作, 可是上下班时间由员工自己决定, 只要工作时间总量符合要求即可。弹性工作制的优点是员工能够自己掌握工作时间, 为实现个人要求与组织要求的一致创造了条件, 降低了缺勤率和离职率, 提高了工作绩效。弹性工作制的缺点是每天的工作时间延长增加了企业的公用事业费, 同时要求企业有更加复杂的管理监督系统来确保员工工作时间总量符合规定。弹性工作制虽对企业的生产率没有明显的影响, 但却能使员工得到利益。当前美国实行弹性工作制的企业越来越多, 特别是工作比较独立的专业人员。 需要指出的是, 在现实中许多企业并不进行专门的工作设计, 而是假设人们对如何组织工作内容有一种先验的看法, 同时在劳动力市场上能够招聘到现成的合格员工来承担这一工作。这种方法利用了已经经过了时间检验的各种工作任务、 责任和所需要的技能以及工作内容之间的联系。这种方法强调的是各种工作在不同的组织之间的共性和相似之处, 按照决定工作内容的流行做法来决策。这种方法大大简化了招聘、 选择和补偿决策, 而且也能够和员工进入组织之前的期望和市场通行的商业教育与培训相互协调。对许多组织而言, 这种简单的工作设计方法还是可行的。如何编制职务说明书假设当机床操作工不小心把大量液体洒在周围地板上, 而车间主任分别叫操作工和服务工清扫干净, 二者又分别拒绝时, 车间主任该如何办? 假设在工作中遇到相互扯皮、 相互推委的类似情况, 你该怎么办? 实际上, 不但企业内部的组织部门之间经常出现相互扯皮的现象, 在具体的工作人员之间也经常发生由于职务内容界限不清和互相牵扯, 以致影响相互之间的分工协作, 造成不必要的工作纠纷。因此, 经过职务分析编写职务说明书, 帮助任职人员了解其工作内容, 明确其责任范围, 是工展人力资源管理工作的基础, 也是人力资源管理的一项重要任务。职务分析是什么何谓职务, 职务就是我们一般所说的工作, 是指许多相同的职位的总称。例如某公司聘用电脑操作员5 名, 也就是有5个电脑操作的职位, 由于性质、 类型、 内容是相似的, 因此这5 个职位可归为一项职务或工作。由此可知, 企业内部有多少员工就有多少个职位, 而将同类职位进行合并就构成了若干个职务。如1989年北京内燃机总厂共有员工2 人, 分别属于723 个职位。因此, 如果我们针对职务进行分析, 既能够相对简化企业内部的工作研究, 又有助于我们了解同类职位的性质和工作内容。职务分析就是在这样的前提下产生的。职务分析又称为工作分析, 是收集、 分析、 综合某个职务有关信息的过程, 是全面了解该职务情况的一项管理活动。这些信息包括职务设置的目的、 主要职责、 权利、 隶属关系、 工作条件, 以及任职人员所需具备的能力、 技巧、 知识、 学历和工作经历等。经过对这些内容的分析和研究, 整理成文, 编制一份细致的职务说明书, 使员工充分了解本职务在整个企业中的地位和关系, 明确自己工作的目的、 任务、 职责和晋升方向, 以便尽职尽责地工作。只有做好了职务分析, 才能使整个企业具有明确的职务分工, 减少不必要的磨擦, 同时为企业招聘、 选拔所需人员、 制定员工培训发展规划等职能提供必要的依据。当然, 进行职务分析乃至编制职务说明书, 是一项十分复杂的工作。1. 收集有关职务分析的信息较难。为了收集信息, 一般采用职务分析调查问卷与实地观察, 以及面谈和原有工作日志相结合的方法来进行。设计能够量化的调查问卷是一个技术性较强的工作, 而采用观察和面谈的方法还需要对有关人员进行必要的培训, 以保证收集信息的可靠。因此, 这一过程一般来说费时费力。2. 准确概括职务内容较强。如对职务名称的分析, 必须弄清楚该名称的表示是否准确, 是否对工作特征进行了实质性的概括与揭示, 是否涵盖了其全部内容等; 对职务职责的分析, 必须对该职务任务是否合理、 责任是否明确、 负荷是否恰当、 衔接是否准确等问题进行正确判断; 对任职资格的分析, 必须指出从事该工作应有哪些必备的知识、 必备的操作技能和必备的心理素质等, 以此来决定员工是否适合承担这一工作职位。3. 职务分析的组织和实施复杂。组织和实施的过程如图3-2 所示。职务说明书的内容职务说明书作为企业重要的文件之一, 是对某类职务的工作性质、 责任、 权限、 工作内容和方法、 工作环境和条件, 以及本职务任职人员资格条件所作的书面记录。职务说明书并无固定的模式, 需要根据职务的特点具体确定编写的条目。一般来说职务说明书有以下内容: 1. 职务概况。包括职务的名称、 编号、 职务所属部门、 职务登记、 职务说明书的编写日期等项目。2. 职务说明。主要包括职务概要、 特征及主要工作范围。3. 责任范围以及工作要求。任职人员需完成的任务、 所使用的材料及最终产品, 需承担的责任, 与其它人的联系, 所接受的监督及被施予的监督等。4. 机器、 设备及工具。列出工作中用到的所有机器、 设备及辅助性工具等。5. 工作条件与环境。说明有关的工作条件, 如噪声水平、 可能遇到的危险、 工作场所布局等。6. 资格条件。指出担任此职务的人员应具备的基本条件, 如受教育水平、 经验、 培训状况、 性别、 年龄、 身体状况、 判断力、 知识、 技能等等。下面给出一实验车间技术员的职务说明书简例, 见表3-2 。编写注意要点1. 清晰。在整个职务说明书中, 对职务的描述必须清晰透彻, 让任职人员读过以后, 能够准确地明白其工作, 无须再询问她人或查看其它说明材料。应避免使用原则性的评价, 较专业且难懂的词必须解释清楚, 以免理解上产生歧义。2. 具体。在措词上, 应尽管选用一些具体的动词, 如”安装”加工”设计”等词, 指出工作的种类、 复杂程度, 需要任职者具备的具体技能、 技巧, 以及应承担的具体责任等。一般来说, 由于基层员工的工作更为具体, 其职务说明书中的描述也更具体、 详细。3. 简短。整个职务说明书应简短扼要, 以免过于庞大, 不便于记忆而影响员工的行为。4. 检验。在职务说明书初稿完成之后, 应召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员讨论, 斟酌职务说明书的每句甚至每个词语是否准确, 整个职务说明是否完整, 最后定稿。5. 组织。为很好完成企业职务分析, 须由企业高层领导、 典型职务代表、 人力资源管理部门代表、 外聘的职务分析专家共同组成工作小组, 协同工作, 完成此任。