国有企业全面薪酬管理体系的研究与实践.pdf

2023.39商情1.研究的背景与意义党的二十大指出，完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。国有企业作为中国特色社会主义的重要依靠力量，使命光荣、责任重大。要想完成神圣使命，就必须坚持高质量发展、坚持现代企业制度改革，坚持人才是第一资源。面对国际激烈的斗争形势，百年未有之大变局，军民融合的大力推进，国有企业普遍面临任务繁重、人才争夺激烈、薪酬激励效果不尽如人意等情况。国有企业要想激发人才干事创业的积极性，必须要借鉴先进的薪酬管理理论，研究制定一套契合企业实际的薪酬管理体系，以保障生产经营任务完成，使员工找到属于自己的舞台并实现自身价值，得到应有的薪酬福利待遇。2.全面薪酬管理理论全面薪酬是一种以员工需求为导向的整体薪酬设计体系，扩大了传统薪酬内容，满足员工对非货币薪酬期望，为员工提供良好工作环境和机会，最大限度激励内部人才，吸引外部人才，降低人才流失率。2.1 理论发展自 20 世纪 70 年代，美国学者劳勒（1971）提出全面薪酬概念以来，已有三代全面薪酬模型：2000 年，美国薪酬协会提出了第一代全面薪酬模型，包括薪酬、福利和工作体验三个核心要素，主要包括：认可与赏识、生活与工作平衡、组织文化、发展机会与环境等五大主要因素；2005 年，第二代全面薪酬模型面世，将全面薪酬内容调整为货币工资、员工福利、发展机遇、工作环境四大板块，强调了内在非货币性报酬的重要性；2006 年，美国薪酬协会发布第三代模型，包括了货币报酬、福利、职业发展与工作机会、工作与生活平衡、绩效管理和认可奖励 5个构成主要因素。2.2 全面薪酬要素构成全面薪酬理念自提出以来，经历了理论探索到科学实践的过程，从美国发源直至世界各国广泛应用，成为人力资源管理当中的一大热点，全面薪酬的构成要素如图 1 所示：图 1 全面薪酬的构成要素2.3 研究现状全面薪酬理论刚提出时，主要围绕其产生的理论基础开展研究，不断丰富全面薪酬管理要素，核心是如何设计有效的全面薪酬结构和水平。目前对全面薪酬的研究主要是从组织视角研究全面薪酬对员工吸引、保留和敬业等人力资源管理目标的影响，探索其关键影响因素和作用机理，以此作为依据决定全面薪酬体系设计的内容和策略。2.4 激励理论20 世纪 50 年代以来，越来越多的专家学者开始从事薪酬激励研究，薪酬激励作为物质激励的核心激励要素之一，发挥着越来越国有企业全面薪酬管理体系的研究与实践李文平（中国航发动力股份有限公司）【摘要】随着市场经济的发展和改革开放的深入推进，国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，正日益发挥着重要作用。薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对提高员工积极性、激发创新潜力、增强企业竞争力具有重要意义。文章通过全面薪酬管理体系的研究与实践，为国有企业提供一种有效的薪酬管理策略和方法，实现全方位的薪酬激励，提升员工积极性，促进企业人才队伍建设，实现企业整体绩效水平的提升。【关键词】全面薪酬管理 货币性薪酬 非货币性薪酬管理纵横69商情2023.39重要的作用。通过一定方式与方法的薪酬激励，有助于实现员工的自我价值，促进员工能力的发挥与提升。2.4.1 需求层次理论。人的需求层次从低到高有 5 个基本层次，依次为生理需要、安全需要、爱的需要、受尊敬的需要和自我实现的需要。当一个层次的需要满足后，新的、高一层次的需要会随之产生，促使人们继续去满足它。2.4.2.ERG 理论。ERG 理论包含生存、相互关系、成长三个核心需要理论。生存需要即提供一个基本的物质生活条件。相互关系需要即维持人与人之间友善关系的愿望。成长需要指个人自我发展和自我完善的需求。2.4.3.双因素理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。激励因素能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。2.4.4.公平理论。公平理论认为员工对收入的满意程度能够影响员工工作的积极性，而员工对收入的满意程度取决于社会比较过程，一个人不仅关心自己绝对收入的多少，而且关心自己相对收入的多少。2.4.5.期望理论。激励是一个从员工需要出发到员工需要得以满足为止的过程。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工工作积极性、主动性及精力投入程度就越高，从而进入一种正向良性循环。3.国有企业现状及存在问题目前国有企业基本建成了以岗位绩效工资制为主体、以福利为补充的薪酬管理制度。岗位绩效工资制由岗位工资、绩效工资、奖励、津补贴等构成，形成了以“长、家、匠”分立为基础的岗位工资管理体系，以员工绩效考核结果为依据的绩效工资考核分配体系，以激励人才成长为核心的表彰奖励管理体系，以岗位津贴等为补充的津补贴管理体系。进入新时代后，随着国防工业的发展，原具有计划经济色彩的管理手段，逐步出现了与企业发展阶段不相适应的问题。3.1 岗位工资晋升调整面临天花板为有效对接“长、家、匠”三支队伍，国有企业岗位工资体系多为3 个大类（管理、技术、技能），5 个序列（领导干部、工程技术、业务管理、生产技能、辅助技能），每个序列设定一定的薪级薪档，各类人员按其所在薪级薪档确定岗位工资。低薪级一般由下属单位评聘，高薪级由企业层面评聘。按上述岗位工资体系运行规则，岗位工资的确定与岗位序列相关，与人员所在的岗位价值不直接相关。由于低薪级评审相对容易，高薪级从严控制，薪档相对有限，薪酬水平不断抬高等情况，致使多数人集中在低薪级和高薪级的衔接处，出现了岗位工资晋升“天花板”问题。导致岗位工资激励与各类人才的成长发展不协调。3.2 绩效工资分配与价值创造导向不匹配国有企业绩效工资是一般由企业增量效益工资转变而来，主要参照岗位序列及人员构成核定，随着薪酬水平提升其标准也明显提升。其分配一般分为班产式和业务式。班产式侧重于为任务量付薪，业务式则按业务量和综合表现付薪。国家大力推行价值创造行动方案后，任务总量快速提升，按前述核定总额的方式已不能适应形势发展的需要。面对新时代的发展需求，绩效工资分配体系与价值创造导向的矛盾愈发明显，致使其对企业战略目标实现支撑不足，与企业生产经营任务形势关联性不强，单位不愿承接任务，员工没有奋斗的动力，绩效工资总额不受任务完成情况的影响，没有起到激励引导的作用。3.3 表彰奖励协议薪酬的激励形式单一国有企业表彰奖励、协议薪酬是灵活性的激励的主要内容。在表彰奖励管理方面，主要是年初预算表彰项目、奖励项目及对应的奖励总额，年中按业务里程碑节点实现情况具体执行。但也面临奖励项目多、层级乱、标准多、激励作用不明显，常常预算和实际执行两张皮的问题。在协议薪酬方面，对高端人才（博士）等实施一人一策的协议薪酬管理模式，但由于配套的岗位任务目标约定不明确，考核规则不清晰，致使协议薪酬应有的激励导向发挥不足。3.4 福利管理的激励保障性作用不明显国有企业一般都建立了相对完善的福利管理体系，健全了以“五险一金”为代表的社会保险及补充养老保险制度；完善了补偿性福利，包括取暖费、降温费、保健费等；规范了集体性福利，包括工作餐、加班餐、节日福利、生日蛋糕卡、健康体检等；并持续加强救助性福利，包括困难补助费、扶危帮困等。从福利满意度调查的情况看，员工认为福利内容全，但缺乏弹性，未针对不同层级、不同年龄需求的员工系统建立多元化的可选择的弹性福利体系，没有形成合力，福利的激励和保障作用未能有效发挥。3.5 员工职业生涯发展通道不够畅通国有企业多数建立了“长、家、匠”分立的人才职业发展通道，员工根据其个人岗位及工作业绩择优晋升。但各层级准入标准还不明晰，职业发展通道尚未对人才发展各阶段系统规划，职位职级体系建设推进缓慢，员工纵向发展与横向交流机制不完善，组织工作效率不高，员工加班多、工作与生活不能有效平衡。4.解决思路和措施按照全面薪酬管理理论的指引，国有企业应结合薪酬管理存在的问题，实施货币性薪酬和非货币性薪酬“双轮驱动”的全面薪酬管管理纵横702023.39商情理体系。4.1 实施岗位价值评估，重新构建岗位工资管理矩阵全面开展价值评估是系统解决各岗位价值差异和岗位工资入级入档问题的根本举措。4.1.1 统筹策划，全面实施岗位价值评估针对职位职级管理和岗位价值评估的需求，开展领导干部及骨干员工的深度访谈。运用系统分析和头脑风暴法，对现有岗位在工作分析的基础上，通过要素计点法，对各岗位的责任、知识技能、岗位性质、工作环境、解决问题能力等每个因素的不同水平进行界定和赋值，并按这些关键因素对岗位评价，确定岗位的相对排序和价值等级。4.1.2 科学设计，系统构建宽带型岗位工资体系运用岗位价值评估结果，对标市场同类岗位薪酬水平，基于正向设计原则，确定管理、技术、技能岗位工资矩阵。通过内外部调查研究，根据宽带薪酬理念，基于平稳过渡原则，确定各岗位序列薪级薪档数量。以各岗位序列薪酬策略和岗位间价值差异为依据，测定各岗位工资矩阵内的级差和档差，并建立健全岗位工资调整规则。4.2 实施“绩效包”管理，推动价值创造落地为匹配组织绩效考核，支撑企业战略落地，实施“绩效包”管理模式。对生产中心落实“任务增、总额增”的原则，优先满足任务增长的增资需求。对职能部门统筹岗位价值差异及重点任务承接，差异化核定绩效总额。4.2.1 以价值贡献为导向，推进“绩效包”管理为统筹推进“绩效包”管理，生产中心与职能部门应共同承接企业生产经营考核，实现利益共享、风险共担。第一，绩效包总额与任务增减联动。对生产中心，结合其上年度绩效工资，在充分考虑年度生产任务增减变化和坚持多劳多得原则的基础上核定绩效包总额。对职能部门，综合考虑生产中心绩效包增幅及各部门间的价值差异核定绩效包总额，总体按一定比例调控职能部门与生产中心的收入关系。第二，绩效包兑付与月度考核挂钩。核定绩效包后，各单位按照生产计划或业务专业计划，对本单位的绩效包自行切分形成月度绩效额度，组织绩效考核部门每月按照考核结果，兑付绩效包额度。第三，动态监控确保任务与绩效协同。企业层面每季度对生产中心绩效发放与任务完成情况动态监管，对工资发放同任务完成情况不匹配的单位实时反馈，并合理调整其薪酬发放节奏。4.2.2 充分授权，推动二次分配精准化、差异化为匹配绩效包管理变革，企业层面要向下属单位授权二次分配管理权限，从关注分配结果向管理分配规则转变。一方面推进“顶层设计+下属单位落地细则”的 1+N 制度管理机制，落实倾斜技术技能核心骨干人才，严控辅助调控岗位人员的薪酬政策；另一方面强化差异化管理，持续加大薪酬分配与绩效考核的挂钩力度，切实让业绩贡献大的员工多劳多得，进一步实现对核心骨干人才的精准激励。4.3 构建灵活性的激励体系，做好人才的激励管理要做好人才的灵活激励，就要针对各类人员特点，统筹奖励管理、协议薪酬管理，激励全员参与。4.3.1 优化奖励管理，突出价值创造和精准激励优化奖励管理，建立以表彰奖励和专项奖励为主体的管理办法，切实将奖励额度投放到解决难题及改革事项当中。表彰奖励主要用于表彰在生产经营及转型升级等工作中表现突出的集体或个人，树立典型，营造学先进、比先进、当先进的氛围。专项奖励重点围绕技术质量及管理创新工作，树立创新、创效、创一流的导向，鼓励全员参与，解决生产现场及经营管理方面存在的重点问题。4.3.2 实施协议薪酬，做好人才激励管理针对引进的博士等高端人才，对标市场化薪酬水平，实施一人一策的协议薪酬管理，健全协议薪酬的激励与约束机制。博士等高端人才与企业签订岗位目标责任书，约定工作职责、工作目标和协议薪酬等具体事项。实施时，协议薪酬按月预发、基于责任书中工作目标的完成情况年度考核兑现，切实做到了待遇引才、待遇留才。4.4 统筹福利管理，发挥福利激励和保障作用统筹货币性和非货币性福利管理，进一步发挥福利的激励和保障合力作用。4.4.1 充分挖潜，持续用好货币性福利在人工成本可控范围内，企业应统计梳理好各福利项目类别和福利费用支出，系统分析福利费用空间，充分挖潜福利费使用效能，盘活存量福利费用空间，优化员工工作餐管理，实施补充医疗保险计划；进一步提高货币性福利占比，实现福利的激励和保障统一，对薪酬体系形成有效补充和支撑。4.4.2 实施多元化管理，精心设计非货币性福利通过行业调研和员工满意度调查结果，进一步丰富职工疗养自选福利。完善职工体检管理，在体检价格基本不变的基础上，实现对全体员工分年龄段差异化设置基础项和自选项体检套餐。积极推进员工节日福利、生日慰问的多元化管理，提高福利费使用质量，不断增强员工的幸福感和归属感。4.5 加强职位职级管理，系统规划人才队伍建设要想快速推进人才队伍建设，就要全面实施职位职级管理，完善培训管理机制，提升全员素质能力。管理纵横71商情2023.394.5.1 实施职位职级管理，畅通全职业生涯发展通道实施职位职级管理，系统搭建管理体系框架。横向按岗位工作性质、责任轻重、工作难易程度和所需任职专业能力等标准划分 3个大类 7 个序列。纵向以岗位价值为基础，纵向综合考虑企业战略需求、职能定位、人才成长规律等因素划分 4 个层级 13 个职级。同时，明确任职资格管理要求，统一员工职位职级调整、变动的管理规则，优化“横向可复合培养、纵向全生涯发展”的管理机制，将不同人才纳入到一个平台、一套规则中管理，使人才队伍建设更加透明、有序。4.5.2 实施分层分类精准培训，激发全员素质能力提升结合管理、技术、技能三支队伍岗位能力素质模型及能力素质测评结构，分层分类开展能力提升培训。一是针对领导干部及骨干员工，在实施通用、专业技能提升培训的基础上，重点加强政治素养及综合能力提升培训。二是针对技术、管理、技能岗位普通员工，重点实施岗位资格认证、岗位能力授权和职业技能等级认证，以考促训，全面提升员工技能水平和职业素养。三是针对高层次技能队伍，重点从成长规划、平台及推优、专利成果产出等方面着手，加快国家顶尖技能领军人才培养。4.5.3 营造良好文化氛围，全面促进员工成长成才建立“人才为先”的文化导向和“以能选才”的发展理念。推崇尊重员工文化，树立“人人皆是人才、人人皆可成才”的价值理念，坚持员工个人发展与企业发展同呼吸、共命运。坚持以员工为本的发展理念，倾听员工诉求，改善员工工作环境、就餐环境等，持续做好关心关爱。5.预期效果及改进实施全面薪酬管理体系后，企业将取得以下效果：一是助推生产经营任务完成，一方面是通过绩效包管理调动员工工作积极性，推动了生产经营任务完成；另一方面任务与绩效包的联动，实现了薪酬分配的预期管理。二是薪酬分配激励精准度稳步提高，一方面薪酬分配实现精细化管控，各岗位间差异化力度明显提升；另一方面实现了企业对各岗位的管理导向，提升了与市场薪酬水平的匹配度，核心关键岗位人员激励精准度提高。三是推动人力资源管理转型升级，通过全面薪酬管理体系推行，形成了以全面薪酬管理为框架的体系思路，将推动人力资源管理工作总体转型升级。为国有企业落实“人才强企”战略在新发展阶段出实招、见实效。当然，全面薪酬体系的研究实施，不是一成不变的，而是要基于企业的不同阶段及面对的不同问题适时进行调整。但其货币性薪酬与非货币性薪酬的激励原理是不变的，要充分结合企业实际从而使其焕发崭新的生命力。参考文献：1刘昕.薪酬管理M.北京：中国人民大学出版社，2019.2董克用,李超平.人力资源管理概论M.北京：中国人民大学出版社，2019.3安林,陈庆.中国企业宽带薪酬实务M.北京：机械工业出版社，2006.管理纵横72