香港利丰的供应链管理.docx

香港利丰的需求链治理
当前的竞争逐渐开展为需求链与需求链之间的剧烈竞争。在如此的背景下，以传统、单一效劳为特征的治理模式已不能满足市场多样化的需求，更不能让企业提供更多的开展空间，因此，实施有效的需求链治理越来越成为企业做大做强的必经之路和重要战略。
案例
当前的竞争逐渐开展为需求链与需求链之间的剧烈竞争。在如此的背景下，以传统、单一效劳为特征的治理模式已不能满足市场多样化的需求，更不能让企业提供更多的开展空间，因此，实施有效的需求链治理越来越成为企业做大做强的必经之路和重要战略。
利丰集团于1906年在广州创立，至今已有100多年历史，现已开展成为一嫁大型跨国公司，主营出口贸易、经销批发和零售三大业务，业务网络遍布全球40个经济体系，2021年集团总营业额达167亿美元。利丰为跨国客户提供一站式经销效劳，包括生产制造，市务推广和物流配送三大业务；为亚洲区业务伙伴提供综合分销效劳，包括营销、物流及制造三大业务。
利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的要害因素在于不断创新的需求链治理理念。利丰以需求链理念运作企业，积存了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供适宜、合时、合价的产品〞为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品需求效劳，这一需求链治理过程给利丰带来丰厚利润。
利丰为何瞧重需求链治理？
随着经济全球化的步伐不断加快，传统的一条龙本地化生产模式逐渐被全球网络化运营模式所代替。全球采购、全球生产和全球配送越来越被人们所熟知。以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的适宜的需求商可能分布在全球，比方面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，要是按照以往的传统治理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球需求链治理系统，将特不多的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的需求链治理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，需求链治理对利丰的快速开展起着至关重要的作用。
利丰需求链治理的开展时期
利丰需求链的实施时期及要紧特征如表1所示。
表1利丰三大需求链开展时期的角色，范围．模式和特点比立
第一时期，“推式〞需求链治理，通过 、治理企业内部资源，按用户的实际产品需求，进行“采购→分包组装→市场或客户〞的模式运作。
第二时期，“拉式〞需求链治理，如今期利丰开始加强对外部资源的治理，围绕采购、生产制造、物流、分销配送等业务活动将各企业组织起来，形成虚拟的需求链网络，以客户满足为最终目标，按“用户需求→制定生产方案→操纵生产→交付〞的模式运作。
第三时期，“拉式〞需求链治理的拓展与创新，这一时期要害在于选择适宜的生产地，实施分散生产策略，集成和共享企业外部资源与信息，协调需求链各企业、各业务环节，这是利丰需求链治理的一个新突破。有效的价值链分解、操纵和重组，成为香港地区乃至亚洲需求链治理创新的典范。该时期按照“用户需求→设计产品→制定生产方案→选择需求商、生产制造商→异地治理、操纵生产→直截了当交付或香港成型交付〞的模式运作。
利丰需求链治理的七大理念
利丰需求链治理有七大全然理念：〔1〕客户需求为导向；〔2〕非核心业务外包；〔3〕合作伙伴关系治理；〔4〕延伸治理范围；〔5〕信息化治理；〔6〕缩短生产周期；〔7〕落低采购、库存、运输等本钞票。
这七大全然理念贯穿于利丰的整个运营治理过程，从需求链上游的采购活动开始，到下游最终客户的产品交付过程，涉及工作流程、实物流程、资金流程及信息流程。利丰始终以合理的价格、适宜的产品、及时送到客户手中为目标，通过各种方式或途径不断促进着需求链的高效运转，它是一个优秀的需求链组织者和协调者。
分析
利丰从一个单一的采购代理商，逐步开展为区域货源代理商，直至开展成为一个具有创新精神的大型跨国集团，从一个单一的企业运营者到整个需求链的组织协调者，其成长过程无不表达了需求链实践成功的作用。
当前，我国企业正逐步走向国际化，在市场竞争日益剧烈、消费者需求更加多元化和动态化的复杂环境条件下，企业只凭自身力量将特不难出色地完成各项业务，需要联合其他相关企业，构建一个资源互补、风险共担、利益共享的虚拟网链，即需求链，才能更好地应对各种竞争、专注核心业务，以更好更快地开展。需求链上的企业一般包括需求商、制造商、分销商、零售商及终端客户，需求链核心企业将通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使需求链交易本钞票最小、收益最大、风险最低，为整个需求链制造更大的竞争优势。利丰确实是根基以如此的理念来开展和要求自己的，它将优秀传统的理念与先进的需求链治理理念融为一体，引导公司群体行为、凝聚公司群体意识、鼓舞公司创新精神，发扬需求链组织者和协调者的作用，促进整个需求链的企业、消费者、合作伙伴“多赢〞。
科学设计需求链是企业成功实现需求链治理目标的根底。利丰的需求链治理目标是：通过对整个链上各企业的协调治理，使需求链上的产品及时生产、交付、配送、传递到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值。利丰首先依据自身开展特点和今后开展趋势，以消费者需求为导向，科学地设计了公司需求链，使多个分散企业在一个整体的需求链治理下实现协同运作、资源和信息共享，大大提高了需求链的整体优势和企业的个体本钞票优势。需求链设计步骤如图1所示。
图1需求链设计步骤
需求与需求能力分析。客户需求分析：用户对公司提供的产品〔或效劳〕的需求程度、需求变化趋势、意见和建议等；公司能力分析：公司规模、实力、业务水平、治理现状、阻碍因素；价值链需求分析，指产品〔或效劳〕从最初原料到最终用户所需的各价值生产过程。
需求链目标设计。在提供高水平效劳和落低本钞票相平衡的根底上，依据所提供产品或效劳的不同性质，设计提高用户满足度、落低本钞票、提高工作效率等方面的目标。
合作伙伴评估与选择。依据合作伙伴的生产能力、治理水平、信息化水平、信誉度、开展潜力等，制定需求链合作伙伴选择与评估标准。
需求链结构设计。初步确立需求链网络结构。
需求链评估。评估需求链赢利水平、公司获得的经济效益和社会效益。
优化需求链。依据评估结果调整、完善需求链，选择效益最优的需求链结构。
在今天如此一个因信息技术而紧密、方便连接的世界中，市场、劳动力、产品和效劳都有可能被世界共享，一切都有可能以最高效率和最低本钞票的方式实现，世界是平的。平的世界揭开了封在企业之上的盖子，突破了国家和组织的传统界限，对企业的思维方式提出了新的挑战。在平的世界中，每件商品根基上不同地区的多家公司，通过多重协同运作得出的结果，协作成为企业开展的决定性因素。利丰特不早就渗透了在平的世界中竞争的治理理念，充分发扬中间商的优势，跨越不同国界和地区，通过现代科技令供需双方以及需求链各个环节的贸易合作伙伴互相沟通，缩短地域距离，拉近供需关系。利丰是纯粹的网络协调员，它自身没有设一家工厂，没有雇佣工人，只有网络存在，在平的世界中发扬着网络协调员的作用，在协作中不断赢利、快速开展。难道只有大型跨国企业才能成为网络协调员吗？答复是否认的，并非只有大型公司才享有网络协作的时机，小公司也享有同样的时机。新科技条件下，小公司有时更轻易成为网络协作中的一员。在香港，至少有5万家小型贸易公司治理着全球需求链〔至少是区域性的〕，进行着网络协作，为企业制造着更多价值。
产品的生命周期经历了一个“原材料→产品→最终客户〞的过程。这一过程涉及原料需求、生产制造、分销、运输、配送、零售、仓储和客户效劳等一系列的业务增值活动，每一个业务活动根基上价值形成的源泉，所有业务增值活动联接而成一个动态价值链。利丰在需求链治理中，尤其注重价值链的分解、合理重组和优化，在分散生产过程中不断寻寻新的、适宜的生产合作伙伴。比方，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般可不能简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直截了当从所在国进货，其可能的做法是，从比立本钞票动身，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量、按时交付，这一工作流程表达了需求链治理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使需求链治理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个需求链的价值增值。
利丰作为需求链的重要核心企业、需求链的组织者，除了要治理好企业自身资源，同时要加强对需求链上下游企业的治理，才能有效治理和操纵整个需求链。首先要对各节点企业进行目标定位，然后有针对性地提出不同的治理方式和方法。比方，对一些要害环节上的企业，制定具体的生产方案，对事实上施有效治理和操纵；对一些非要害环节上的企业，只要操纵其与上下游的工序无缝衔接和工作协同即可，可实施松散治理。对要害环节价值链的治理和操纵至关重要，它是整个需求链长期稳定、协调、高效运行的重要抓手和保障。
依据市场需求及时调整产品结构、实施需求链结构重组是特殊重要的，但不是万能的。企业的需求链治理方式方法应该与时俱进，不断摸索、不断创新，它是企业寻求新的利润增长点的真正途径，是企业在全球市场竞争中永保优势的秘诀。需求链治理创新要紧表达在前瞻性和可持续性两方面。需求链治理的前瞻性指：从设计需求链到制定生产方案、组织安排生产、交付产品的全过程治理要具有预见性和超前性。比方将今后可能出现的宏瞧商业模式变化、新科技应用、不确定性因素等尽可能融进到企业的战略 中，增强其市场适应性。可持续性指：在需求链治理过程中，遵循客户至上，需求链上合作伙伴共同增值的“多赢〞商业原那么，使每一次需求链工程的实施都能产生外部效益，促进企业持续开展。比方，利丰发现从多国进货、分类包装、提供一揽子产品不能满足客户多样化需求时，便开始尝试对顾客提供定制化的创新效劳，即依据客户的实际需求，构思、设计产品→制定生产方案→选择原料需求商→选择生产商→操纵整个生产及交付过程，为客户提供了满足效劳，实现了需求链治理的一次创新。