高管执行八大行动.pptx

,Click to edit master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Zion Consulting Confidential,#,Zion,Consulting,用高管的行动带动全体员工的行动,高管执行体验八项行动,Zion Consulting Confidential,2,高管执行体验八项行动,用高管的行动，带动全体员工的行动,强调：我是高管，我的行动就是执行的表率,2,、重要性：,任何一家公司在管理层面的变革都是自上而下的，体现为,高层的意志，执行从高层做起！,任何一家有执行力的公司都是高层亲自做表率的结果，没,有什么比高层的行为更能体现公司强调什么，没有什么比,高层的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么！,4,、结论：,高层就是文化，你想要执行文化，你就必须亲自体验，你,就要亲自向员工作出执行的表率，员工就会按照你做的表,率往前走,这就是真正的执行,但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡平庸的公司，,都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。,5,、链接：,好，我们的口号：我是高管，我的行动就是执行的表率！,我的行为就是公司的表率，我的投资就是公司的方向。,1,、前言：,2003,年,2004,年期间，锡恩咨询团队把,3,年的执行研究成果,通过,3,期研讨会与全国,300,多家知名企业的,800,名优秀经理开,展了面对面的交流和探讨，而我们的任务就是把这么一个,成果传递给更多的成长型企业；,参会的有,150,位总经理级高层，每个人不同的实践，但许多,背后的执行原则是一致的，那么如何用到企业中去呢？,我们形成了这么几个共识：,3,、典型案例：,英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，,成为行业领袖,Zion Consulting Confidential,3,八项行动之二：尊重强者，淘汰弱者,强调：优秀的员工是免费的，平庸的员工是昂贵的,2,、高管狼性的原因：,创造的价值对比,-,优秀的员工公司给他,10,万，他为公司创造,50,万，而平庸,的员工公司给他,300,，他做错一件事带给公司可能是,3,万。,对优秀员工的影响,-,如果不淘汰弱者，优秀的员工认为努力的跟不努力的一,个样，部分优秀的员工慢慢的变为平庸的员工；,-,如果不淘汰弱者，部分的优秀员工就会认为这是一个平,庸的公司，自己就会选择离开这个不值得付出公司；,对平庸员工的影响,-,如果不淘汰弱者，平庸的员工就会为了保护自己给优秀,的员工设置障碍，来阻止他们的业绩；,-,如不淘汰弱者，平庸的员工就会在公司散布一些赖惰的,文化和信号，打击强者，或者形成一种中庸文化；,对企业文化的影响,-,如果不淘汰弱者，最终形成一种中庸的弱者文化，官,僚主义、人人相互、结构老化、没有执行力的团队，,弱者淘汰强者,-,如果淘汰了弱者，形成一种积极向上、有执行力的文,化，强者淘汰弱者；,3,、结论：,行动能力是淘汰出来的,如果你想要执行力，就行动起来吧，干掉弱者,你想得到什么你就支持什么,如果你想要执行力，就让强者继续强下去，给予他强,者的回报，他就会变的更强,1,、前言：,（案例）生物链里狼的作用,-,如果你的企业都是弱者的基因在遗传，那将会怎样？,4,、从根本解决,狼性原则：,高层的职责就是创造一个不断进化的团队，,塑造一种求进的氛围和机制，去帮助每一位成员提高，,如果不愿意提高的就把他干掉，保证团队的进步文化。,（我们的,VCD,有详细的描述）,Zion Consulting Confidential,4,1,、前言：,为什么经理们总是没时间，而他的下属总是没工作？,因为：下属的责任都跳到了经理的肩上；,（把猴子跳到经理肩上的过程详细描述）,2,、原因：,为什么下属总有强大的动力来请示经理？,因为：每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：,回避风险,大部分的经理是如何理解这个现象：显示了自己的重要,性，对自己的忠诚,猴子出去了又回来,-,本质上是经理的工作方法导致了这一现象，经理应承,担责任,自己找猴子背,-,很多领导都喜欢“一竿子插到底”，结果是所有人都希,望你做错,八项行动之三：提问题不许用“我们”只准用“我”,强调：你的责任就是你的责任，我的责任就是我的责任,3,、背下属猴子的危害：,a,、如果做错了，那就是经理的错，事实上下属可能比他,的经理更了解自己的事，但他一定按照经理说的做，,因为每个人都想,回避风险,b,、如果经理一直都帮下属做事，那么下属肯定一事无成，,并影响经理的工作；,c,、经理永远只能管理那么几个人，人越多就越累；,4,、结论：,所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责、权、利,的对等；,你的责任就是你的责任，我的责任就是我的责任，,提问题不许用“我们”只准用“我”。,而你的回答只是原则性的,5,、解决方法：,猴子管理法：改变上下级处理做事的方式，让双方更好的对,自己的责任负责，使下属能力得到锻炼，经理有更多的支配,时间，每个人管好自己的猴子。,（我们的,VCD,有详细的描述）,Zion Consulting Confidential,5,八项行动之四：从我做起，量化管理，亲自监查,强调：人们不会做你希望的，只会做你监督检查的,1,、内容要点：,案例（麦当劳的厕所管理是如何的量化，如何的检查）,为什么有消费者认为，上麦当劳因为厕所干净,麦当劳的核心竞争力可以总结为：把每个人做的事,量化到检查,而中国的文化有一种“清谈文化”,-,对事情的描述很模糊，没有数的概念,案例：中医与西医的对比,-,要么很平庸，要么是能人,IBM,总裁郭士纳的名言：,人们不会做你希望的，只会做你监督和检查的,GE,的六西格玛为,GE,创造了,20,亿美元的收入,量化和检查的结果,2,、行动方案：,你想让下属很好的执行你的决定，你就要把你想要的结果,告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等与不重,要,你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的,Zion Consulting Confidential,6,八项行动之五：从今天开始，工作上都是生人，按规则办事,强调：规则第一，感情第二；制度第一，能人第二,3,、熟人文化的危害,大量的制度变形，形成一种人治体系：与其相信制度,不如投靠某某，企业里就会出现各种小宗派、小圈子，,他们在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，,会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的,要求；,最后要执行公司的战略，始终都要受几个能人的影响，,受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来,是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？”,4,、解决办法：,职业化，工作上都是生人，按规则办事,建立制度执行力：,4R,业务管理模式,-,要假定战略是不能执行的,:,措施,-,要假定措施是贯彻不下去的,:,检查,-,要假定检查也是没有用的,:,奖罚,（我们的,VCD,有详细的描述）,1,、前言：,（案例）列宁的故事,企业不是没制度，而是制度变形,2,、产生的原因：,中国社会的熟人文化,-,熟人,讲感情，讲面子,-,生人,讲规则，讲利益,企业的发展总是生人变为熟人,-,公司刚成立时都是生人，讲规则；时间长了就变,熟人，讲感情,-,一个人刚进公司是生人，讲规则；时间长了就变,熟人，讲感情,领导总是把得力的干将变为自己的亲信,-,用人不疑，疑人不用,在熟人文化里，大量的制度变形,制度无用，投靠能人，形成人人治体系,Zion Consulting Confidential,7,八项行动之六：从本月开始，每个月只强调一个主题,强调：到处是重点，一个重点都执行不好,1,、内容要点：,常见案例（多数公司的年度和月度计划都有,5-10,个重,点，像国家的国民经济规划）,连自己都记不住，怎么能期望员工执行呢？,很多人都觉得管理是关联的，要解决某个问体总要把,相关问题一起解决，但事实恰好相反；,财务是一个典型的例子,郎讯公司的案例,-,年度目标：力求生存，直到订单回流,2,、结论：,一个领导人说：“我列了十项重点。”,表示他根本不进入状况,-,连他自己都分不清楚重,点何在,3,、解决方法：,按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调,一个东西，一个一个的解决,从本月开始，从强调执行开始（没有借口,月），你马上就会体会到一个主题的好处,Zion Consulting Confidential,8,八项行动之七：强调危机意识,强调：危机出能动力，美好的愿望，沉重的打击,2,、结论：,你想让你的公司永远具执行力，那永远都要强调危机,如果万事无忧，那我们为什么还要努力做事呢,盲目乐观,美好的愿望，沉重的打击,3,、解决方法：,公司层面高层要强调危机意识,员工层面要建立人力资源渠道,让每个人都感受到进步的压力,1,、内容要点：,为什么不怎么样的公司歌舞升平，而优秀的公司却在强,调危机,-“,要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，,如履薄冰”,张瑞敏,-,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没,有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。任正非,案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个,员工都像他一样充分感受到市场的压力。,案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力,为什么不能盲目乐观？,案例：越战中美国海军上将如何活出来？,因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出,来的人，大多是因为对前途太乐观了，希望破灭之后，,承受力随之崩溃,Zion Consulting Confidential,9,八项行动之八：从今天开始，从我做起，本月公司推行没有借口月,强调：结果提前，自我退后；结果第一，理由第二,1,、内容要点：,案例（专家和普通消费者对同一物品的描述）,以自我为中心，还是以客户为中心,越聪明的人就越自我，把自我的才能放在前面，但不是,代表客户的利益,案例：,-,很多像财务这样的业务支持部门，你去按规定的流程,去报销或办事时，他们总要为难你一下，因为他要告,诉你，我是财务；,-,我们去政府部门办事时，那些公务员总是不能在第一,时间把事情办好，因为他要告诉你，我是政府官员，,虽然我的钱没有你多；,反过来看，全世间所有优秀的高科技公司都在强调“以,人为本”，以别人（消费者）为本，而不是自己,-,因为，越是高科技公司，他的员工就越自我，他们就,越容易把客户忘掉，把其他同事忘掉,2,、解决方法：,结果提前，自我退后；结果第一，理由第二,执行的才能不是靠思考获得的，是在执行过程中产生的,不要思考了，,从今天开始，从我做起，本月,为学习,赢在执行,月；,不要思考了，,从今天开始，从我做起，本月,公司推行没有借口月，,一个月后你就会发现执行的真帝，而且这是你自己企业的。,所以不要自我，要对你自己的结果负责,-,把客户的利益提前，把我们的服务对象提前,所以理由不重要，没有结果，理由都是不成立的,-,越是聪明的人，就越会编理由来搪塞，就越会编理由,来推脱责任！,因为专注，所以专业,锡恩使命,:,共建伟大公司,:,致力于中国成长型企业的正规化,国际化,持续化！,