电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,P,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,P,1,吉林省某某电气股份有限企业管理提升,咨询项目提议书,01月,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第1页,目录,项目背景及总体思绪,项目内容、主要工作结果及工作步骤,项目组织安排及运作方式,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第2页,某某电气组织结构,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第3页,集团采取什么样管理与组织模式有效地对下属机构进行专业管理，并全方面提升集团管理,集团业务特点,集团整合战略,集团管理模式,集团管理流程和组织架构,集团岗位职责、管理制度、,以及对各部门考评激励体系,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第4页,怎样结合某某电气技改，对某某电气流程进行诊疗和优化，为某某电气,ERP,奠定基础,集团整合战略,集团管理模式,某某电气流程分析诊疗,流程调整优化,组织结构及岗位调整,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第5页,举例说明流程及部门优化,提议成立PMC物料管控部门,提议生产过程倒冲领料模式,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第6页,本次咨询项目总体逻辑思路,集团整合战略梳理,集团管理模式设计,集团管理流程优化,集团岗位职责明晰,某某电气流程分析诊疗,某某电气业务流程优化,某某电气组织和岗位调整,各部门现实状况诊疗,集团组织架构调整,各部门考评激励体系,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第7页,在现实状况分析诊疗基础上，整合战略梳理，将以战略管理手册形成为目标,明确各部门工作目标,明确各部门各个岗位工作职责,在考虑以上问题同时，弘强正道咨询也将充分关注在制订整合战略时包括到不一样群体利益、不一样企业文化背景、不一样层次员工接收心理等问题。,明确制订各部门职能,定义明晰各部门工作流程及部门之间流程,形成精细化关键管控点,形成完备部门管理手册,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第8页,详细地说，我们首先将对企业关键业务进行合理划分,电气生产优势,制造部门在长久生产和技术研发过程中，会形成自己关键能力和特色，进行业务划分时应注意充分发挥制造部门优势,业务重合性,以当前情况对各个部门业务重合性，集团应考虑合理划分问题,客户特征,不一样客户群对不一样产品会有认可或偏好，在进行产品划分时应给予关注,产品线优化,依据各产品经营情况、在市场上位置以及生命周期对产品线结构进行优化,确定在集团内各部门之间，依据各自优势，对其关键业务进行合理整合与划分,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第9页,在技术研发整合上,战略性技术研发,新技术研发；,新产品研发；,技术标准；,测试标准；,由集团层面组织力量完成。,战术性技术研发,工艺革新；,设备改进；,技术档案管理；,由各部门自己技术力量完成。,研发组织整合,依据技术研发分类，统一研发队伍管理，实现研发技术共享，降低研发费用,经过集团内技术共享，使各部门技术优势在集团范围内推广，并合理和高效使用集团内技术资源和研发力量。,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第10页,在采购整合上,大宗物料采购,对大宗物料在集团层面进行统一招标采购，降低采购成本。,采购策略,经过集团内统一采购，降低原材料采购成本，保障原材料供给稳定性。,其它物料采购,对非通用物料，依据其在整个产品中主要性决定采购模式。,汇总原料供给信息，统一供给商管理，制订原材料采购策略,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第11页,集团化企业管理目标和要求,整体利益最大化；,可连续发展；,群体优势（112）；,规模经济效益；,提升科技含量和产品质量；,财务协同收益（如合理避税）；,占有市场，降低竞争（垄断）。,关键目标：整体连续价值最大化,系统目标,集团化企业当代化管理要求,既能够实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供给、统一协调、统一全方面预算管理和资金运作，又能够实现下属企业独立核实管理模式。系统性地处理集团企业对市场快速反应，提升了企业应变能力和关键竞争力,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第12页,同时，弘强正道咨询为某某电气设计管理模式还将参考借鉴国际先进经验 西门子操作参加型集团管理模式,集团总部,管理伎俩,集团总部关键管理功效为资产管理和经营管理。集团总部经过业务管理部门对控股各部门营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调企业经营行为统一、企业整体协调成长。,适用企业,集团总部在管理同时也直接从事生产经营，集团总部与控股各部门关系亲密且人员配置较多；,普通适合用于单一产业或企业在多元化早期。,集团与控股,各部门关系,经过集团总部业务管理部门对下属控股各部门日常经营运作进行直接管理。,集团目标,追求战略实施和经营思绪严格执行，有明确主导产业，各各部门经营行为统一，企业整体协调成长。,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第13页,ABB,集团财务监控型集团管理模式,下属控股企业职责范围,经过独立采购，控制制造成本；,独立为区域客户提供服务；,集团与控股,各部门关系,集团总部对下属控股各部门利润指标进行控制；,对各控股企业主要责任人进行考评；,集团对控股各部门管理目标,各控股企业专业化发展，专门生产它最擅长产品，并放弃不能盈利业务；,各控股企业做为利润中心对待；,集团总部职责,提供全球性产品设计和研究开发支持；,提供全球性品牌支持；,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第14页,在确定管理模式和优化管理流程基础上，建立与某某电气相适应三个层面组织管理体系,决议指挥层,某某电气,战略规划中心,资本运行中心,财务监管中心,人力筹备中心,全资各部门,各参控股企业,职能支持层,经营运作层,信息支持中心,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第15页,另外，弘强正道咨询为某某电气设计集团组织架构还将考虑以下八大标准,精于高效标准,在确保企业任务完成前提下，应力争做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等标准,企业每一管理层次、部门、岗位责任、权力和激励都要对应,客户导向标准,组织设计应高确保企业以统一形象面对用户，并满足用户需要,有效管理幅度标准,管理人员直接管理下属人数应在合理范围,灵活性标准,确保对外部环境改变能够作出及时、充分反应,专业分工和协作标准,兼顾专业管理效率和集团目标、任务统一性,执行和监督分设标准,确保监督机构起到应有作用,管理明确标准,即防止多重指挥和无人负责现象,以战略为关键组织管理实施以企业战略取向决定组织管理体系和功效设置，而组织管理实施应确保战略有效实施,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第16页,并制订集团对应部门和岗位职责说明书,岗位职责是该部门总体职责细化，是指导部门内全部岗位员工努力完成部门任务详细内容,权限和责任是该岗位开展工作前提条件，也是部门权限和责任在该岗位分解,与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处位置,关键考评指标表明企业对该岗位最关注工作内容，它建立在部门考评指标基础上,岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作最低要求,职业发展是该岗位能够向本部门或其它部门,晋升职位,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第17页,为保障集团管理模式和流程顺利实施，弘强正道咨询还将为某某电气完善相关管理制度,管理制度包含但不限于：,战略管理制度,战略管理对象：企业战略管理及对有控制权各部门战略管理,战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划,行政管理制度,对企业日常管理作出明确要求或约定，确保各项日常工作有序开展,财务管理制度,规范内部各单位财务行为及相互间财务关系，维护国家及企业利益，提升企业财务管理水平和经济效益,财务管理标准：,“,统一领导、分级管理、分级核实,”,运行监控管理制度,确保企业能动态了解和掌握子各部门经济运行情况，及时发觉存在问题,提出对事业部经济运行对策和提议,人事管理制度,对企业人员任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第18页,并制订对各部门高层人员绩效考评体系,利润指标评价,市场指标评价,综合指标评价,财务部门评价,经营部门评价,人力部门评价,投资项目管理,成本预算管理,存量资产管理,指标体系,应从多角度制订对各部门经营层考评内容，并经过集团内不一样部门对各部门进行评价与控制。,内部运作管理,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第19页,并配之以对应各部门高层激励体系，稳定和留住关键人员。,总经理,级别,基本,工资,部门经理,+,季度,业绩奖金,+,年底,效益奖金,+,特殊奖励,+,补助,+,企业福利,+,特殊津贴,由工资级别和季度业绩考评成绩决定,由工资级别和企业本年营业收入决定,总经理对本年度工作业绩优异员工奖励,工龄贴,医疗贴,电话贴,职称贴,交通贴,按国家相关福利制度执行,企业引进高级管理人才所提供津贴,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第20页,依据集团整合战略和管理模式，弘强正道咨询将对某某电气现有流程进行诊疗，深入分析其中存在问题。,某某电气现有流程现实状况描述,采购流程；,报价体系；,营销信息传递流程；,财务预算制订流程；,生产订单下达及修改流程；,.,现有流程诊疗：分析在以上流程步骤中是否存在流程传递不畅、流程间无法衔接、流程步骤繁杂、流程步骤重合或缺失等问题；,对存在问题流程步骤进行优化调整；,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第21页,对某某电气业务流程优化将依据以下标准进行,消除非增值活动,任务整合,简化活动,重排步骤,增加步骤,流程任务自动化,过量生产,活动间等候,无须要运输,重复加工,同一岗位负担多项工作,与客户进行整合,与供给商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味工作,数据采集与传输,数据分析,企业用以躲避风险关键点,企业用以强化控制关键点,有利于提升客户满意度流程步骤,能够降低重复、提升效率步骤调整,能够缩短时间、降低成本步骤调整,过于复杂表格,过于复杂技术系统,过于专业分工程序,缺乏优化物流,复杂沟通形式,能够以更低廉方式进行分包非关键 工作,重复活动,重复检验,跨部门协调,过量库存,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第22页,在流程优化时，将重点设计好流程中推进力量和业务交接信号，提升流程流转效率和效果。,横向沟通流程模式,经理,1,经理,2,员工,1,员工,2,员工,3,员工,4,业务推进力量,流程描述,业务交接信号,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第23页,依据流程优化结果对某某电气组织结构和岗位进行对应调整,部门,A1,副总经理,员工,A1,同一副总领导下部门沟通相对轻易,当部门之间沟通需要经过主管副总或总经理助理时，沟通路径长,总经理,部门,A2,副总经理,员工,A2,部门,B,员工,B,示意,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第24页,目录,项目背景及总体思绪,项目工作结果及工作步骤,项目组织安排及运作方式,项目报价,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第25页,项目具体实施将分为三个阶段和十一个步骤进行,集团管理提升,阶段二,某某电气流程优化,阶段三,某某电气整合战略制订及管理模式设计,阶段一,某某电气流程诊疗分析,某某电气流程优化,组织结构及岗位调整,集团组织架构设计,部门/岗位职责确定,管理制度体系建立,各部门绩效/激励体系,项目开启,集团内部分析诊疗,整合战略分析制订,集团管理模式确定,各部门管理手册,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第26页,项目各阶段提交工作结果以下,提交文件,阶段一,某某电气现实状况诊疗汇报,某某电气整合战略梳理汇报,某某电气管理模式设计,阶段二,某某电气组织结构及岗位设计,某某电气岗位职责说明书,某某电气管理制度体系,某某电气对各部门绩效考评和激励体系,阶段三,某某电气流程诊疗分析及优化汇报,某某电气组织结构及岗位优化调整汇报,某某电气管理手册,整个项目阶段,相关培训资料（视情况而定）,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第27页,阶段一：某某电气整合战略、管理模式,召开项目启动会,完成项目准备工作,项目组织确立,项目工作环境准备,制定项目工作计划,项目总体工作计划,滚动工作计划,某某电气整合战略制订及管理模式设计,阶段一,项目开启,集团内部分析诊疗,整合战略分析制订,集团管理模式确定,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第28页,阶段一：某某电气整合战略、管理模式,对某某电气以及各部门进行诊疗分析，发觉 存在问题和初步处理思绪,从以下多个角度对某某电气及其各部门进行分析：,产品；,生产；,销售；,客户；,技术研发；,售后服务体系；,采购,.,某某电气整合战略制订及管理模式设计,阶段一,项目开启,集团内部分析诊疗,整合战略分析制订,集团管理模式确定,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第29页,阶段一：某某电气整合战略、管理模式,依据各变压器厂优势、业务重合性、客户特征、产品线优化等原因，在集团内对关键业务进行合理整合与划分；,对集团各部门现有营销模式、渠道、人员、管理方式进行分析、整合和优化，建立高效、统一销售管理体系，扩大市场覆盖和拥有率，降低销售成本。,经过集团内技术共享，使各部门技术优势在集团范围内推广，并合理和高效使用集团内技术资源和研发力量。,经过集团内统一采购，降低原材料采购成本，保障原材料供给稳定性。,某某电气整合战略制订及管理模式设计,阶段一,项目开启,集团内部分析诊疗,整合战略分析制订,集团管理模式确定,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第30页,阶段一：某某电气整合战略、管理模式,三种管理模式（操作管理模式、战略管理模式、财务管理模式）与某某电气整合战略匹配度分析,针对不一样业务或各部门不一样发展阶段和主要性，对三种管理模式进行选择,确定某某电气和各部门集分权范围，在保持各部门灵活经营同时确保企业总部有效控制,确定某某电气在人力资源、财务、采购、技术和市场等方面对各部门管理模式,某某电气整合战略制订及管理模式设计,阶段一,项目开启,集团内部分析诊疗,整合战略分析制订,集团管理模式确定,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第31页,阶段二：某某电气管理提升,确定设计组织结构标准方针,确定影响组织结构主要原因,在明晰某某电气企业整合战略和对下属各部门管理模式基础上，设计有效组织结构,集团管理提升,阶段二,集团组织架构设计,部门/岗位职责确定,管理制度体系建立,各部门绩效/激励体系,各部门管理手册,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第32页,阶段二：某某电气管理提升,确定部门及岗位职责,确定各部门与其它部门关系；,确定各部门部门职责；,确定格部门内岗位；,编写各岗位职务说明书；,集团管理提升,阶段二,集团组织架构设计,部门/岗位职责确定,管理制度体系建立,各部门绩效/激励体系,各部门管理手册,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第33页,阶段二：某某电气管理提升,集团管理提升,阶段二,集团组织架构设计,部门/岗位职责确定,管理制度体系建立,各部门绩效/激励体系,依据集团管理模式和组织结构设计建立某某电气管理制度体系,制度体系确定,建立或完善管理制度,包括制度有（不限于）,战略管理制度,行政管理制度,财务管理制度,运行监控管理制度,人事管理制度,各部门管理手册,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第34页,阶段二：某某电气管理提升,集团管理提升,阶段二,集团组织架构设计,部门/岗位职责确定,管理制度体系建立,各部门绩效/激励体系,制订对各下属控股各部门主要经营者考评指标,-,确保考评指标与集团及各部门战略相适应,-,确定对不一样各部门考评指标,-,制订考评指标计算方法,-,制订考评指标优先次序确定权重,-,制订绩效指标目标值,就考评指标与考评人进行交流与沟通,编制对各部门主要责任人考评实施手册,建立对各部门主要经营者激励机制,各部门管理手册,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第35页,阶段三：某某电气流程优化,确定某某电气现有流程现实状况描述,采购流程；,报价体系；,营销信息传递流程；,财务预算制订流程；,生产订单下达及修改流程；,.,现有流程诊疗：分析在以上流程步骤中是否存在流程传递不畅、流程间无法衔接、流程步骤繁杂、流程步骤重合或缺失等问题；,某某电气流程优化,阶段三,某某电气流程诊疗分析,某某电气流程优化,组织结构及岗位调整,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第36页,阶段三：某某电气流程优化,调整关键业务,/,管理流程,去除无效及非增值性业务活动,简化全部过于复杂步骤,集成功效，,理顺流程，提升流程运行质量,对关键业务,/,管理流程进行优化，重点设计好流程中推进力量和业务交接信号，提升流程流转效率和效果。,某某电气流程优化,阶段三,某某电气流程诊疗分析,某某电气流程优化,组织结构及岗位调整,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第37页,阶段三：某某电气流程优化,依据某某电气管理模式以及某某电气流程优化结果对某某电气组织结构进行优化调整；,依据组织结构调整结果对部门内相关岗位进行调整；,对组织结构、部门,/,岗位设置进行讨论,征求各职能部门提议及意见,确定某某电气调整后部门及岗位设置,某某电气流程优化,阶段三,某某电气流程诊疗分析,某某电气流程优化,组织结构及岗位调整,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第38页,目录,项目背景及总体思绪,项目内容、主要工作结果及工作步骤,项目组织安排及运作方式,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第39页,管理咨询项目组人员组成,管理咨询项目经理,一名,项目组员,二名,支持人员,按项目要求配置,弘强正道咨询,某某电气,待定,待定,待定,*注：,1、配置某某电气项目人员目标：帮助弘强正道咨询项目组与企业内部人员进行沟通；利用企业内部人员行业经验、对企业深入了解以及其它成功经验，使项目处理方案更含有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助弘强正道咨询项目组完成基础性工作，同时为企业培养管理人才。,2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据搜集和分析支持，工作地点在弘强正道咨询。,3,、弘强正道咨询管理咨询项目组组员有一人将参加后期,ERP,项目标实施，任,ERP,项目副经理,项目领导小组总监,一名,待定,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第40页,集团内部分析诊疗及集团整合战略分析制订,项目开启,集团组织结构及岗位职责确定,集团管理模式确定,流程诊疗分析,组织结构及岗位优化调整,管理及业务流程优化,1,周,2,周,3,周,4,周,5,周,6,周,7,周,9,周,10,周,11,周,12,周,13,周,8,周,阶段一,管理咨询部分项目时间安排,共,16,周,管理制度体系建立,14,周,15,周,16,周,各部门绩效及激励体系,说明：以上是项目初步安排，在项目开始后有可能根据实际情况进行调整。,阶段二,阶段三,第一次汇报,第四次汇报,终期汇报,管理手册,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第41页,管理咨询,信息化支撑,人原因,三位一体全方面呼应,实施步骤,-,关注影响企业管理全方面原因,人员流程,战略流程,业务流程,三大流程体系同时关注,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第42页,系统性调研,调研,汇报,制订解决方案,项目,实施,PDCA,循环改进,客户应用价值,-,项目落地结果保障,管理是实战科学，不是学术科学，脱离现场管理，就是闭门造车！,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第43页,管理本身就是实战科学不是学术科学，必须走进现场，进行现场调研分析。拿出最含有说服力数据,!,六、企业文化与培训发展管理,实现精细化管理基础,公开、公平、公正、激励士气。,五、招聘管理与职业生涯规划,组织结构相当于人骨骼，没有坚实骨骼，就不是硬汉！,三、人力资源规划与组织架构设计,一、现实状况诊疗及需求分析,四、薪酬激励与绩效考评,二、集团战略梳理及人力资源管控模式设计,管控模式设计是把我们带向胜利方向,!,同时又是我们思想！,七、战略规划及人力资源信息系统实施,企业不是慈善机构，但一定要变成培训机构！,招才、育才、留才、用才,咨询项目实施方法论,6,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第44页,我东西对您是否有成效，取决于您是否相信并选择它，其实，相信是否也仅仅是充要条件，而非最主要；而最主要必要条件是只要您做出选择就属于：,-,箭在弦！,所以我相信：,智慧选择有时比天生才能更主要！,我东西对您是否有成效，取决于您是否拥有并应用它，其实，拥有是否也仅仅充要条件，而非最主要；而最主要必要条件是只要您应用了它就属于：,-,刀出鞘！,所以我相信：,合理应用有时比盲目标设计更主要！,谢谢！,弘强正道有限企业长春各部门,管理咨询中心 张兴民,/11/23,电气股份有限公司管理提升咨询项目建议书,第45页,