集团人力资源规划体系设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,华彩咨询机构,注：此汇报仅供客户内部使用。未经华彩书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制,机密,舜宇集团人力资源规划体系设计方案,.,第1页,序言,本方案是在对舜宇集团深入调研、诊疗、分析基础上、结合舜宇集团诊疗汇报、战略制订方案、母子企业管控方案、组织结构设计方案以及综合人力资源管理其它模块设计而成,经过我们诊疗分析发觉，当前制约舜宇集团发展管理瓶颈主要来自于三个方面：战略不清楚，涣散型母子企业管控、过分分权组织结构，处理以上三个问题是本方案基本出发点,同时，我们将在舜宇集团未来人力资源管理整体框架指导下，配合母子企业管控需要,，以健全和建立舜宇集团人力资源规划管理体系为目标，实现舜宇集团人力资源规划程序化、标准化和科学化,本方案设计思绪以下：首先在深入领会舜宇集团使命，,“,名配角战略,”,、母子企业管控和人力资源子战略基础上，分析当前企业人力资源规划现实状况和问题，找出处理问题思绪，然后确定人力资源规划流程和方法，最终提出人力资源规划操作方案,2,第2页,一、诊疗篇,人力资源规划管理系统介绍,舜宇集团人力资源规划管理诊断,舜宇集团人力资源规划管了解决思路,二、设计篇,舜宇集团人力资源规划管理设计标准,舜宇集团人力资源规划管理设计流程和方法,舜宇集团人力资源规划管理方案设计,3,第3页,一、诊疗篇,人力资源规划管理系统介绍,舜宇集团人力资源规划管理现实状况诊疗,舜宇集团人力资源规划管理系统处理思绪,4,第4页,（一）人力资源规划管理系统介绍,5,第5页,人力资源规划使企业战略管理和人力资源管理桥梁,人力资源规划是组织整体战略规划和人力资源管理纽带，必定定位于为组织战略服务,舜宇集团“名配角”战略，人才国际化和梯队化,人力资源规划,人才“选、育、用、留”，创造高绩效环境,6,第6页,人力资源规划是人力资源管理工作“冲锋号”，指导人力资源管理其它职能,人力资源规划,人力资源招聘管理,人力资源培训管理,人力资源绩效管理,人力资源薪酬管理,人力资源劳动关系管理,7,第7页,人力资源规划贯通企业管理全过程，为企业经营管理提供全方位“名配角”服务,战略计划,宗旨,环境,目标,战略,经营计划,计划方案所需资源,组织策略,新项目开发,并购计划,年度计划,目标,预算,项目计划与安排,对结果监督与控制,问题分析,环境评价,问题确定,问题选择,问题说明,需求,/,供给预测,部门年纪维度,职位年纪维度,产品年纪维度,能力部门维度,能力产品维度,年度计划,总规划,配置计划,补充计划,退休解聘计划,培训开发计划,对结果监督与控制,供,需,平,衡,决,策,组,织,发,展,战,略,人,力,资,源,规,划,指导,支持,支持,指导,指导,支持,指导,指导,支持,支持,支持,指导,支持,指导,指导,支持,支持,8,第8页,（二）舜宇集团人力资源规划管理系统现实状况诊疗,9,第9页,舜宇集团人力资源规划5大不足：缺乏战略导向、流程混乱、方法简单、内容不全、职能不明确，造成人力资源规划无法发挥其应有功效,缺乏战略导向,流程混乱,方法简单,内容不全,职能不明确,.,人力资源规划管理,5,大不足,10,第10页,战略上：人力资源规划没有表达集团发展战略,问题点,表现形式,可能后果,集团发展战略不清楚,人力资源规划缺乏战略导向，不能表达集团战略思索,战略实施变形或失效,年度经营目标难以实现,企业整体运行效率偏低,企业发展缺乏后劲,整体领导能力下降,人力资源规划存在宇集团高层管理人员脑海中，没有形成清楚表述,各子企业人力资源规划各自为政，缺乏协调性,各子企业人力资源规划既没有与子企业战略相协调，更没有考虑集团整体战略发展目标,11,第11页,流程上：人力资源规划管理流程混乱,问题点,表现形式,可能后果,人力资源规划管理流程不清楚,缺乏对人力资源规划过程正确了解,人力资源规划专业人员不足，不能有效执行人力资源规划,无法到达人力资源规划目标,各子企业人力资源管理与集团整体人力资源管理者不协同,无法系统、有效和有序地进行人力资源管理,各子企业先做自己人力资源规划，集团企业人力资源规划等同于子企业人力资源规划之和,缺乏外部教授指导,人力资源规划程序缺乏科学性和严谨性,没有一个明确人力资源规划目标,12,第12页,方法上：人力资源规划分析方法和分析工具简单,问题点,表现形式,可能后果,缺乏专业人力资源规划人才,人力资源规划分析方法和分析工具简单,造成人力资源规划结果不准确，对集团人力资源管理指导意义不大,环境和技术分析不健全，数据不完整，缺乏有效分析方法,仅仅进行内部人力资源人员部门分析，人员素质分析，不完全了解集团人力资源整体情况,量化数据少，分析工具简单，就是简单推论，目标需求不明确,13,第13页,内容上：人力资源规划内容不全方面,问题点,表现形式,可能后果,人力资源规划内容不全方面,无法到达人力资源规划目标,人力资源规划无法实施,仅仅只有些人力资源任用规划和配置规划,规划内容只有一些指导性意见，无法进行操作,仅仅对,“,前三后五,”,中前三作了一些简单描述，没有对后五年作一个整体规划,14,第14页,职能上：人力资源规划管理职能不明确,问题点,表现形式,可能后果,人力资源规划管理职能不明确,无法到达人力资源规划目标,无法有效有序进行人力资源管理,人力资源委员会、集团企业人力资源中心、各子企业人力资源部门以及其它相关部门之间职责不清，认识不明确,部门不配合，平时没有队相关数据进行统计，无法搜集有效数据,15,第15页,（二）舜宇集团人力资源规划管了解决思路,16,第16页,舜宇集团人力规划管理体系以建立战略为导向人力资源规划管理系统为目标,舜宇集团人力资源规划管理体系以集团人力资源战略为导向,建立健全人力资源规划管理体系，是人力资源规划真正成为企业人力资源管理与企业战略桥梁，推进组织和个人长久利益实现,制订科学人力资源规划管理程序,明确人力资源规划内容,确定明确人力资源规划分析方法,建立以战略为导向人力资源规划管理体系,明确职能职责和权利,确定规划流程,优化管理制度,人力招聘计划,人员薪酬绩效计划,人员发展计划,.,德尔菲法,回归分析法,马尔代夫法,17,第17页,舜宇集团人力资源规划管理系统设计标准,舜宇集团人力资源规划管理系统设计流程和方法,舜宇集团人力资源规划管理系统方案设计,二、设计篇,18,第18页,（一）舜宇集团人力资源规划管理系统设计标准,19,第19页,舜宇集团人力资源规划管理设计基本标准,标准化标准,流程化标准,简单化标准,鉴于舜宇集团人力资源情况，在设计舜宇集团人力资源规划管理过程中，我们遵照标准化标准、流程化标准、和简单化标准，以确保人力资源规划管理在舜宇集团顺利开展,标准化表格,标准化数据,标准化工具,标准化方法,标准化内容,全部步骤都画成流程图，确保清楚，明白和可操作性,整个规划管理设计坚持用简单方式表示出来，使整个方案简单，易懂,20,第20页,（二）舜宇集团人力资源规划管理系统设计流程和方法,21,第21页,舜宇集团人力资源规划管理设计流程,确定人力资源规划管理制订标准,确定人力资源规划内容,确定人力资源规划方法,依据集团现实情况与业务特点，可将集团人力资源规划内容分为：总体规划、配置规划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训与开发计划、职业计划、绩效和薪酬福利计划和劳动关系计划等,依据集团实际情况，确定以项目小组式人力资源规划制订流程,确定人力资源规划职能职责,明确集团人力资源委员会、人力资源中心和子企业人力资源部门以及其它相关部门在人力资源规划过程中职能职责,确定人力资源规划流程,针对不一样规划内容确定不一样规划方法,确定人力资源规划系统层次划分,环境层次,数量层次,部门层次,22,第22页,确定舜宇集团人力资源规划内容,计划项目,主要内容,预算内容,总体规划,人力资源管理总体目标和配套政策,预算总额,配置计划,中，长久内不一样职务、部门或工作类型人员分布情况,人员总体规模改变而引发费用改变,退休解聘计划,因各种原因离职人员情况及其所在岗位情况,安置费,补充计划,需要补充人员岗位，补充人员数量，对人员要求,招聘与选拔费用,使用计划,人员晋升政策，晋升时间，轮换工作岗位情况,职位改变引发新酬福利等支出改变,培训开发计划,培训对象，目标，内容，时间，地点，教员等,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,骨干人员使用和培养方案,同上,绩效与薪酬福利计划,部门级和个人级绩效标准、衡量方、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬等管理,薪酬和福利变动额,劳动关系计划,降低和预防劳动争议，改进劳动关系目标和方法,诉讼费用及可能培养,23,第23页,人力资源规划9个方面相辅相成，相互关联,培训计划,使用计划,职业计划,配置计划,补充计划,绩效薪酬福利计划,劳动关系计划,总规划,指导,指导,指导,人力资源功总规划是其它八项规划总指导，培训计划、使用计划和职业计划可能带来空缺岗位，所以需要配置人员，从而产生配置计划和补充计划，补充计划顺利实施又需要绩效薪酬和福利计划以及劳动关系计划有效实施,24,第24页,人力资源规划层次划分,对人力资源规划系统进行层次划分，每一个层次设定一个标准，在由这些不一样标准衍生出不一样人力资源规划活动，最终在每一个层次上进行不一样人力资源管理决议,环境层次：,指企业人力资源规划会在不一样程度上影响企业在公众中地位和威望。包含：财务标准、政府机构评级、小区态度和看法。经典内容：环境考查,数量层次：,指企业使用人力资源数量以及相关问题。也叫作,“,任用规划,”,。包含：人力资源需求分析、人力资源供给分析、人力资源供需平衡处理。经典决议：人力资源供给和需求预测、需要填补缺口大小等,部门层次,：企业整体目标和人力资源管理部门工作亲密相关。也叫作,“,人力资源规划,”,，包含：部门预算、部门工作活动、客户观念建立。经典决议：人力资源管理怎样为企业业务发展服务；人力资源管理将使用多少资源；重点努力方向是什么等,25,第25页,需求预测统计学方法,百分比预测：,经过计算特殊商业原因和所需要员工数目之间一个准确比率来确定未来人力资源需求方法,事例：,舜宇集团现有1000名工人和20名主管，这么工人/主管比率是50：1，也就是说50名工人需要1名主管，预计需要增加500名工人，那么舜宇集团需要雇佣10名主管,回归分析,趋势分析和比率分析见类似之处于于都是以一个商业要素和劳动力规模大小见联络为基础，经过建立散点图和简单数学模型来确定为未来人力资源需求方法,事例：,舜宇集团对未来三年人力资源趋势分析,年度,项目,99,00,01,02,03,04,05,06,销售额（万人民币）,员工人数,26,第26页,需求预测判断方法,德尔菲法,是一个依据教授们对影响组织某一领域发展看法（比如舜宇集团未来对劳动需求）达成一致意见结构化方法，这里所说教授，既能够是来自低层管理人员，也可是高层经理，即来自组织内部，也从外聘请,该方法成功注意标准：,1,、给教授充分信息使其能做出判断,2,、所问问题应是教授能回复问题,3,、不求准确,4,、使过程尽可能简单化,5,、确保全部教授能从同一个角度了解员工分类和其它定义，即在整个过程中用到员工分类和其它定义,6,、向高层管理人员和教授讲明预测对组织及下属单位意义，以争取他们德尔菲法支持,管理人员判断法：,即企业各级管理人员依据自己经验和自觉，自下而上确定未来所需人员。详细做法是：现有企业各职能部门基层领导依据自己部门在未来各时期业务增减情况，提出本部门各类人员需求量，在由上一层领导估算平衡，最终在最高层领导层进行决议，这种方法是一个很粗人力需求预测方法，主要是用于短期预测，若用于中、长久预测，则不太准确,27,第27页,人力资源供给预测,内,部预测,管理人员接班人计划预测方法,出众,满意,有待改进,当前表现,能够提升,需要深入培训,由问题,提升潜力,营销中心主任,仪器子企业,财务中心主任,办公室主任,光学子企业,营销副总经理,总裁,科技子企业,28,第28页,人力资源供给预测,内,部预测,马尔可夫分析,这种方法基本思想是：找出过去人事变动规律，以此来推测未来人事变动。,表一每一个元素表示一个时期到另一个使其在两个工作之间调动员工数量历年百分比。普通以5-为周期来预计年平均百分比，表A表明：在任何一年里，平均80%高层管理人员留在企业，而有20%人退出，在任何一年大约有65%会计师依然留在原来岗位，15%提升为高级会计师，另有20%离职,表二表示人员情况预测，高层起初有40人，可能有32人留下，8人离职,人员调动概率,E,M,S,Y,离职,高层领导（,E,）,0.8,0.2,中层领导,(M),0.1,0.7,0.2,高级会计师,(S),0.05,0.8,0.05,0.1,会计师,(Y),0.15,0.65,0.2,人员调动概率,早期人数,E,M,S,Y,离职,高层领导（,E,）,40,32,8,中层领导,(M),80,8,56,16,高级会计师,(S),120,6,96,6,12,会计师,(Y),160,24,104,32,预计人员数量,40,62,120,110,68,表一：,表二：,29,第29页,确定人力资源规划流程,成立专门人力资源规划小组,搜集内外部信息,环境描述,供给需求分析,制订人力资源规划,明确人力资源规划目和目标,制定人力资源规划时间表,明确人员职责,明确沟通机制,与高层接触，争取高层支持,对集团内部，外部影响人力资源需求供给情况进行分析和描述,预测人员对集团人力资源需求和供给情况，结合集团战略发展方向和年度经营计划、各部门年度经营计划，利用各种预测工具，对集团整体人力资源规划需求和供给情况进行科学趋势预测统计分析,人力资源总规划,（草案）,人力资源配置计划,（草案）,人力资源补充计划,（草案）,人力资源使用计划,（草案）,人力资源退休解聘计划,（草案）,人力资源培训计划,（草案）等,整体集团战略规划数据、组织结构及人员需求数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息，整理集团人力资源政策数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考评数据、人力资源人事信息数据等,30,第30页,确定人力资源规划职能职责,部门,职责,集团人力资源委员会,最终审批集团人力资源规划汇报,集团总裁,同意人力资源规划时间进度和小组组员，并审核汇报,集团人力资源中心,负责组建人力资源规划小组，进行人力资源规划分析和撰写,子企业人力资源规划小组,配合集团人力资源规划小组门搜集信息，参加人力资源规划小组,集团企业和子企业相关部门,负责做好各种人力资源规划数据基本统计工作，填报各种数据,31,第31页,（三）舜宇集团人力资源规划管理系统方案设计,32,第32页,舜宇集团人力资源规划系统流程图,成立人力资源规划小组,制订本项目规划,搜集相关信息,进行内外部环境分析,进行供给需求分析,形成总规划和子规划,33,第33页,成立人力资源规划小组,小组组员组成：,组长：集团企业人力资源中心主任,组员：,集团企业人力资源中心,2,人,子企业人力资源中心各,1,人,集团企业战略投资中心,1,人,华彩咨询顾问提供辅导和技术支持,人力资源规划小组职责：,制订集团企业人力资源规划时间进度表,制订人力资源规划各种表格,搜集和整理各种信息,撰写集团企业人力资源规划环境分析汇报,撰写集团企业人力资源规划供给,/,需求分析汇报,制订集团企业人力资源规划总规划汇报和各分汇报,权限：,有权要求集团内各职能部门及时填写各种数据,有权查阅与人力资源规划相关各种信息，报表和汇报,有权组织和提议召开各种人力资源规划分析会,成立人力资源规划小组,制订本项目规划,搜集相关信息,进行内外部环境分析,进行供给需求分析,形成总规划和子规划,34,第34页,制订项目规划,审核汇报,讨论并撰写分汇报,撰写总规划,需求,/,供给分析汇报,撰写环境分析汇报,资料搜集和整理,制订项目规划,成立项目小组,责任人,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,制订项目规划甘特图,制订沟通计划,与谁沟通？,怎样沟通？,沟通内容？,何时沟通？等,成立人力资源规划小组,制订本项目规划,搜集相关信息,进行内外部环境分析,进行供给需求分析,形成总规划和子规划,35,第35页,搜集信息和整理,内部数据,人力资源规划小组向各职能部门索要集团整体战略规划和年度经营计划数据、组织结构及人员需求数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息等,整理集团人力资源政策数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考评数据、人力资源人事信息数据等，人力资源需求数据,制订系统层次,集团人力资源规划小组在获取以上数据基础上，组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准，在由这些不一样标准衍生出不一样人力资源规划活动计划,外部信息,人力资源政治环境资料,人力资源经济环境资料,人力资源社会环境资料,人力资源技术环境资料,人力资源市场环境资料,数据整理,人力资源流动成本分析表,、,人力资源职位结构分类工具,、,人力资源年纪结构分析工具,（部门年纪维度）、,人力资源年纪结构分析工具,（职位年纪维度）、,人力资源专业能力分析工具,（部门专业维度）、,人力资源专业能力分析工具,（职位专业维度）、,人力资源数量分析工具,（职位数量维度）、,人力资源数量分析工具,（部门数量维度）、,教育程度与人力资源成本分析工具,等,成立人力资源规划小组,制订本项目规划,搜集相关信息,进行内外部环境分析,进行供给需求分析,形成总规划和子规划,36,第36页,撰写人力资源规划环境汇报,资料深入搜集,在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该依据部门业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时、全方面地向人力资源规划小组提出和人力资源相关信息数据,撰写环境分析汇报,人力资源规划小组在搜集完成全部数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述统计分析，制作,200,年度舜宇集团人力资源规划环境分析汇报,，由集团人力资源委员会审核,汇报审核,经集团人力资源委员会审核无误,200,年度舜宇集团人力资源规划环境描述统计汇报,报请集团总裁审核同意后方可使用,成立人力资源规划小组,制订本项目规划,搜集相关信息,进行内外部环境分析,进行供给需求分析,形成总规划和子规划,37,第37页,人力资源规划供给,/,需求预测：,形成需求供给分析汇报,集团人力资源规划小组人力资源规划预测人员对集团人力资源情况进行趋势预测统计分析之后，制作,200,年度舜宇集团人力资源规划需求趋势预测汇报,以及,200,年度舜宇集团人力资源规划供给趋势预测汇报,，报请集团领导审核、同意,人力资源供给需求分析,由集团人力资源规划小组预测集团人力资源需求和供给情况，结合集团战略发展方向和年度经营计划、各部门年度经营计划，利用各种预测工具，对集团整体人力资源规划需求和供给情况进行科学趋势预测统计分析,人力资源规划预测数据类型要求：,类型,1,：表格数据,类型,2,：趋势线数据,类型,3,：数据结构图,类型,4,：数据解释说明,类型,5,：总类数据,类型,6,：分类数据,成立人力资源规划小组,制订本项目规划,搜集相关信息,进行内外部环境分析,进行供给需求分析,形成总规划和子规划,38,第38页,会议研讨，形成人力资源规划总汇报和分汇报,集团人力资源规划小组召开制订人力资源规划专题工作会议，会议内容以下：,议程,1,传达集团人力资源规划供需平衡决议工作组会议决议,议程,2,描述集团人力资源总规划,议程,3,商讨集团资源总规划，形成,人力资源总规划,议程,4,商讨集团资源补充计划，形成,人力资源补充计划,议程,5,商讨集团资源使用计划，形成,人力资源使用计划,议程,6,商讨集团人力资源培训计划，形成,人力资源培训计划,议程,7,商讨集团人力资源接班人计划，形成,人力资源接班人计划,议程,8,商讨集团人力资源绩效管理计划，形成,人力资源绩效管理计划,议程,9,商讨集团人力资源薪酬福利计划，形成,人力资源薪酬福利计划,等,成立人力资源规划小组,制订本项目规划,搜集相关信息,进行内外部环境分析,进行供给需求分析,形成总规划和子规划,39,第39页,舜宇集团人力资源规划（样稿）（1/4）,1,序言,1,1,人力资源规划目标,1,2,人力资源规划重点,1,3,人力资源规划主要思绪,2,外部环境分析,2,1,人力资源政治环境分析,2,2,人力资源经济环境分析,2,3,人力资源社会环境分析,2,4,人力资源技术环境分析,2,5,外部环境对舜宇集团人力资源影响,3,内部环境分析,3,1,战略分析,3,2,业务分析,3,3,文化分析,40,第40页,舜宇集团人力资源规划目录（样稿）（2/4）,33 人力资源现实状况分析,331 人员结构,332 人员素质,333 人力资源使用现实状况分析,334 员工职业开发和职业发展现实状况分析,335 绩效评定及激励现实状况分析,336 劳动关系与员工参加、团体建设现实状况分析,337 教育培训现实状况分析,338 其它,34 内部环境对舜宇集团人力资源影响,4 人力资源需求预测,41 未来5年人员需求预测,411 高级人才需求预测,412 普通人才需求预测,42 人员需求预测,421 高级人才需求预测,422 普通人才需求预测,41,第41页,舜宇集团人力资源规划目录（样稿）（3/4）,5 人力资源供给预测,51 未来5年人员供给预,511 高级人才供给预测,512 普通人才供给预测,52 人员供给预测,521 高级人才供给预测,522 普通人才供给预测,6 人力资源规划总规划,61 人力资源规划目标,62 5年人力资源规划,63 人力资源规划,64 财务预算,7 人力资源规划分规划,71 人力资源人力资源补充规划,711 人力资源补充规划目标,712 5年人力资源补充规划,713 人力资源补充计划,714 财务预算,42,第42页,舜宇集团人力资源规划目录（样稿）（4/4）,72人员使用规划,721 人员使用规划目标,722 5年人员资源使用规划,723 人员资源使用计划,724 财务预算,73员工接班人规划,731 接班人规划目标,732 5年接班人规划,733 接班人计划,734 财务预算,74绩效及薪酬规划,741 绩效及薪酬规划目标,742 5年绩效及薪酬规划,743 绩效及薪酬计划,744 财务预算,75教育培训规划,751 教育培训规划规划目标,752 5年教育培训规划,753 教育培训计划,754 财务预算,43,第43页,