集团公司机制优化及管理提升咨询项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,某集团企业机制优化及管理提升咨询项目提议书,第1页,目录,项目背景及目标,项目内容和思路,项目工作步骤和主要工作成果,项目安排、运作方式,y相关咨询案例举例,y管理咨询简介,第2页,目录,项目背景及目标,项目内容和思路,项目工作步骤和主要工作成果,项目安排、运作方式,y相关咨询案例举例,y管理咨询简介,第3页,中国民营企业崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺主要支柱，政策放开为民营企业发展提供了难得机遇,1996年,年,221万,年民营企业数量比1996年增加了170%,1996年,年,年民营从业人员比1996年增加了150%,2936万,1996年,年,年民营企业注册资金比1996年增加了461%,21000亿,1996年,年,年民营企业产值比1996年增加了128%,7300亿,资料起源：中国国家统计局,第4页,主要问题,管理体制,寻求突破,战略能力,成为缺憾,关键能力,难以维续,人才建设,目光短视,问题描述,暴发时期,处理方案,家族、亲情关系危机暴发，对外来人员轻视，裙带关系、重情多于重贤。缺乏规范管理体系、从人治到法治过分,对战略了解不充分，没有系统地制订企业未来方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等,优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改进，关键能力变成单一能力,缺乏有效人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化气氛,起步阶段后期，发展阶段前期,发展阶段前期,转型阶段前期,发展阶段中期,家族、亲情关系淡出，股权关系明确，产权与管理权逐步剥离。完善管理体系,确立系统战略目标和规划，并制订完善实施方案,全方面剖析本身能力，取长补短，不停循环,引进当代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制,但伴随企业发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展进途中，普遍地碰到了市场、管理、技术和资金等问题，其中管理问题尤为突出,第5页,家族团结，个人才智和努力,管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系久远发展要求，开始研究和制订企业发展战略，人才问题日益突出,企业关键竞争能力成为发展关键，成功民营企业已逐步向当代管理模式转变,成功民营企业已经从传统管理模式转变成含有当代管理模式当代化企业,起步阶段,发展阶段,转型阶段,成熟阶段,管理提升关键阶段,y认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全方面提升企业整体管理水平,第6页,企业概况,宁波,x,是一家于1994年设置国家级重点高新技术企业，是国家博士后科研工作站。企业下辖,x,高科磁业有限企业、,x,八音琴事业部、,x,电机有限企业、韵理精机有限企业、,x,高新技术研究院等十余家科研、生产和经营性子企业,企业资产和,经营情况,企业总资产11亿多元。企业连续几年被浙江省人民政府列入浙江省最正确经济效益和行业最大工业企业行列。年10月，“宁波x”A股股票在上海证券交易所挂牌上市,作为民营企业宁波x是一家国家级重点高新技术企业,企业主要产品,企业主要生产和经营钕铁硼永磁材料、八音琴、电机、弹性元件等，产品销往美国、英国、德国、韩国等20多个国家。钕铁硼永磁材料是一个高科技新型材料，宁波,x,已经成为我国主要钕铁硼生产和销售基地之一；,x,八音琴国际市场拥有率为25%左右，国内市场拥有率达95%以上,企业技术实力,企业含有较强技术创新能力，企业拥有科技人员260多名，其中含有中高级职称科研人员130多名，在十余位资深科技带头人领导下，在精密机械加工及,CAD/CAM,技术、自动化装配、电子数控技术、音片自动调频技术、激光加工技术、稀土材料应用研究等领域已取得长足发展,第7页,宁波x当前所覆盖经营领域和产品范围多，在每个领域内企业都含有不一样竞争优势和劣势,钕铁硼产品,在产品生产装备研发方面含有一定优势，不过生产稳定性、一致性需要加强,国内竞争对手实力较强，在材料应用产品,VCM,研发和生产方面已经走到了宁波,x,前面,八音琴产品,电机产品,技术领先，含有较强竞争能力，市场处于领先地位,不过国内市场有待于开发，国际市场容量较小，限制了该产品发展空间,技术优势不显著,客户仅限于国外汽车维修商，过于单一，风险较大,在国内竞争对手很多,因为行业壁垒，进入国内整车配套市场困难较大,第8页,经过了十多年发展，宁波,x,碰到了跨越式发展过程中瓶颈,，,进入了民营企业管理提升关键时期,经过初步访谈，,y,总结企业增加速度趋缓原因包含：,控股股东股权结构不清楚，组织结构不明确,总企业对于子企业管理模式不适应业务发展需要,企业管理层级不明确，高层有时出现越级管理现象，需要依据企业规模和发展阶段重新设计企业管理层级,股份企业和控股股东管理体系没有分开,人才缺乏，收入偏低,高管激励体系结构单一，其中浮动部分百分比过小，难以发挥吸引人才、留住人才和激励人才作用,发展战略体系没有在企业上下达成共识,主要业务战略不明晰：磁体材料怎样在市场竞争中缩短差距、确立优势？八音盒怎样引导消费、增加产品附加值？电机产品发展方向是什么？,企业文化并没有落实到企业日常工作中,生产管理水平需要加强，成本费用控制不严,部分流程、部分部门运作效率较低,企业投资缺乏统一规划，投资决议没有形成程序化和制度化,第9页,考虑到企业发展情况和资源条件，在此次咨询项目中将重点处理企业经营机制和组织管理等基础性问题，为企业快速久远发展构筑坚实平台,明确企业战略，使企业高层、中层和基层员工能够就企业发展目标达成一致，成为指导各方面工作方针,明确企业经营目标,因为历史原因股份企业控股股东股权结构不明晰，需要确立符合市场机制、含有竞争力控股企业股权架构,建立控股股东含有竞争优势股权架构,明确企业战略，使企业高层、中层和基层员工能够就企业发展目标达成一致，成为指导各方面工作方针,设计管理模式,调整组织结构,明确企业战略，使企业高层、中层和基层员工能够就企业发展目标达成一致，成为指导各方面工作方针,设计高管薪酬激励,体系,民营企业发展所需处理三个关键问题,企业发展方向明确,战略切合实际,企业管理体系健全、合理、高效,稳定中高层领导队伍,此次咨询项目所处理重点问题,第10页,y希望能够经过以上几个方面工作，在短期内处理企业面临关键基础性问题，从而快速表达管理咨询成效，为双方未来深入合作奠定基础,短期目标,明确企业经营目标，为设计科学、含有针对性咨询方案奠定基础,确立符合市场机制、含有竞争力控股企业股权架构,确定集团管理模式，以到达控制和灵活最正确平衡点；调整集团组织结构，使之符合企业战略和管理模式要求,健全企业高管激励体系，并充分发挥股权激励作用,长久目标,加强并巩固企业在新竞争环境下所需关键竞争力,使企业在竞争日益激烈市场环境下保持稳固连续增加和发展，成为一流上市企业,经过项目参加培养内部管理人才，实施人才战略，建立企业高级人才梯队,第11页,项目背景及目标,项目内容和思路,项目工作步骤和主要工作成果,项目安排、运作方式,y相关咨询案例举例,y管理咨询简介,目录,第12页,本次咨询项目整体思路分为四个阶段,企业内部管理诊疗,明确企业发展经营目标,企业内部管理诊疗,明确企业发展目标,搭建企业管理体系,健全高管激励体系,优化企业治理机制,外部薪酬调查,设计薪酬结构,设计股权激励方案,职员持股会改革政策研究,股权结构改革实施方案,股权利益分配标准及实施方案，以及分配权转为全部权方案,理顺精机企业和股份企业组织结构,子企业调整和整合,确定集团企业管理模式,设计集团企业组织结构,第13页,第一阶段工作是企业内部管理诊疗，并明确企业经营目标，为项目后期制订方案做好前期准备工作,企业内部管理诊疗,明确企业发展经营目标,企业内部管理诊疗,明确企业发展目标,搭建企业管理体系,健全高管激励体系,优化企业治理机制,第14页,首先是企业内部管理诊疗，其主要内容主要包含以下几个方面,管理诊疗主要内容,企业管理模式和组织结构：,企业管理集分权程度、子企业经营过程中碰到困难、企业组织结构设置是否符合企业战略、组织结构运作情况,x,精机企业股权结构现实状况：,原股权结构对于企业经营管理造成障碍、股权结构调整方案对于企业未来发展影响、股权结构改革方案实施过程中可能碰到困难,企业高管绩效和薪酬体系现实状况：,高管绩效考评体系设计存在问题、实施效果、对考评结果应用激励效果进行判断、高管薪酬结构、成本、分析薪酬与考评挂钩程度与激励效果,发觉问题；,确定工作重点；,为后期方案制订指明方向并奠定基础,第15页,其次是明晰企业整体发展目标，以及各个业务经营目标,企业整体经营目标,磁体材料经营目标,八音盒经营目标,销售收入,利润率,销售收入增加率,目标市场及客户,市场份额,销售收入,利润率,销售收入增加率,目标市场及客户,市场份额,销售收入,利润率,销售收入增加率,目标市场及客户,市场份额,业务,销售收入,利润率,销售收入增加率,目标市场及客户,市场份额,第16页,项目第二阶段主要工作是优化x精机企业治理机制,企业内部管理诊疗,明确企业发展目标,搭建企业管理体系,健全高管激励体系,优化企业治理机制,职员持股会改革政策研究,股权结构改革实施方案,股权利益分配标准及实施方案，以及分配权转为全部权方案,第17页,宁波x精机企业是上市企业控股企业,主要股东持股情况,宁波,x,精机企业60.01%,宁波中建房地产开发企业7.08%,广州证券4.40%,中国机电出口产品投资企业3.81%,通宝基金0.60%,竺总0.47%,上海国际信托投资企业0.36%,数据起源：宁波x（集团）股份有限企业中期汇报,第18页,因为历史原因，x精机企业多于90股权由职员持股会持有，股权结构法律地位较不明确，也难以适应企业发展需求,x,精机企业股权结构,约7量化到个人,职员持股会约93,竺总,企业创始时期骨干员工,竺总,企业创始时期骨干员工,其它100多名员工,第19页,通常说来，职员持股会是伴随股份合作制企业发展而产生，是特殊历史阶段产物，含有较大不足,法律地位障碍,在我国现有法律中，没有任何一部全国性法律给予职员持股会以明确法律地位以及对应规范管理，只是在地方或部委政府规章中对职员持股会有一些要求。因为没有法律地位，职员持股会理论上无法作为一个企业发起人，参加企业发起设置。当前，在地方政策支持下，职员持股会得以成立，但存在法律上障碍,社团法人身份障碍,职员持股会社团法人身份与职员持股赢利动机相矛盾。在全国社会团体登记管理条例中要求，社团法人是不以赢利为目标机构，而职员持股是以赢利为目标。所以，由社团法人作为职员持股主体，是忽略了职员持股赢利动机，并不适当,股份“小而平均”带来负面影响,基于历史原因，职员持股会中股份往往存在“小而平均”特征。小而均等持股会首先并没有起到让持股职员享受“分享剩下价值”激励，还往往造成了企业治理结构中所设定监督机制动力不足运行“隐患”。由此也就产生了两大类比较显著纠纷：一是对经营者监督不力；另一个是“严重内耗”,加重了管理机制改进难度,因为中国企业发展历程造成了大多数企业职员“主人翁”意识过重，所以在企业实施诸如全员持股或大部分员工持股时，职员兼有股东和劳动者双重身份加重了管理机制改进难度,第20页,因而很多企业在二次改制时候，对职员持股会进行了清理。x精机也已经就此提出了详细改革方案,新,x,精机企业股权结构,原来约7量化到个人部分不变,竺总：35,创业时期骨干：10,其它100多名员工：,10,其它：38,第21页,在这个新股权结构方案下，y将制订股权改革实施方案和利益分配标准,现有股权结构,新股权结构,转变为,股权结构改革实施方案,原有股东退出机制和价格制订,38股份分配标准,新旧股份置换标准,新股权利益分配标准,股权利益分配标准,分配权转化为全部权条件和实施方式,第22页,y方案制订将遵照以下几个标准,力争稳定、公平，方案执行过程和结果不能造成动荡，妨碍企业发展,股权结构最优，能够适应企业发展和市场竞争机制要求,股权结构和实施方案设计能够推进企业发展,使得股权和分配权能够成为高管激励伎俩之一,第23页,最终使x精机企业在治理机制上成为规范市场化运作股份制企业，企业机制灵活，充满了蓬勃向上活力，也在真正意义上组建起x集团企业,x,精机企业,（宁波,x,集团企业）,x,股份企业,控股60,示意,投资企业,光通信,纺织,12家子企业,第24页,在项目第三阶段，y将为宁波x集团公司搭建管理体系架构,企业内部管理诊疗,明确企业发展目标,搭建企业管理体系,健全高管激励体系,优化企业治理机制,理顺精机企业和股份企业组织结构,子企业调整和整合,确定集团企业管理模式,设计集团企业组织结构,第25页,首先需要依据上市企业进行规范市场化运作要求，以及企业发展需要，理顺精机企业和股份企业管理组织体系,原来管理体系,x,精机企业,x,股份企业,控股60,12家子企业,管理体系完全重合,新管理体系,x,精机企业,x,股份企业,控股60,12家子企业,独立管理体系,独立管理体系,已成立办公室、规划投资部、财务部，还需要设置部门,划清与精机企业在组织上联络，依据股份企业独立运作需要设置部门,第26页,然后，需要对子企业进行调整和整合,子企业业务和经营情况,集团企业资源配置,子企业资源利用情况,集团企业对于子企业管理深度,企业业务战略方向和目标,整合,子企业合并,子企业注销,重新划分子企业业务分工和管理权限,重新划分子企业经营范围和市场,第27页,并针对不一样子企业发展目标和业务特点，确定子企业定位以及集团企业管理目标,集团总部,加强对于一些关键业务和含有较大发展潜力业务管理，并依据这些业务发展要求，对应地加强一些领域里管理职能,子企业,A,集团需要加强对这些子企业管理和控制，参加较多子企业日常经营决议,潜力业务；,处于关键发展阶段,子企业,B,重视子企业战略方向制订，关注企业发展，参加子企业重大战略决议过程,关键业务；,较为成熟,子企业,C,对子企业经营决议参加较少，只重视投资决议，合并子企业业务，或伺机退出,淡出业务,第28页,在此基础上设计针对不一样子企业管理模式。管理模式实际上是确定集权和分权程度,集团企业定位,（财务管理？战略管理？操作管理？）,各子企业,集权？,分权？,集分权结合度？,确定集分权程度标准,应遵照集权与分权相结合标准,实施绝正确集权或是分权都是不现实,集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性客观要求,集权与分权相结合是确保二者相互取长补短基本结构形式,影响集权和分权程度主要原因,业务单元发展战略,产品结构及生产技术特点,环境条件,企业战略,企业规模,企业管理水平和干部条件,第29页,依据集权和分权程度不一样，管理模式通常被划分为三种,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考评，,总部无业务管理部门,投资回报,经过投资业务组合结构优化,追求企业价值最大化,财务控制,法律,企业并购,各种不相关产业投资运作,以战略规划进行管理和考评，,总部普通无详细业务管理部门,企业组合协调发展,投资业务战略优化和协调,战略协同效应培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域内,发展,经过总部业务管理部门对下属企业,日常经营运作进行管理,各分企业经营行为统一与优化,企业整体协调成长,对行业成功原因集中控制与管理,财务控制战略,营销/销售,网络/技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内运作，但有地域,不足,三种不一样管理模式对比,企业与下属分,企业关系,发展目标,管理伎俩,应用方式,示意,第30页,对于不一样子企业应采取不一样集分权管理模式，不论哪种模式集团总部都应该明确“331”标准,3,3,1,重大决议,资产受益,人事任免,战略管理,企业未来方向制订决议,实施,全方面预算管理,经营预算,财务预算,资本支出预算,运行监控管理,报损汇报,审计,集团总部负责企业重大经营决议,对于具备独立法人地位、由企业拥有全部产权全资子企业，由集团总部委任高层管理人员，按照统一决议实施经营管理,对于拥有部分产权控股或参股企业，企业按持股百分比参加企业经营工作,对于企业所属二级以下子企业及交叉持股企业，企业按照上述诸种方式直接或间接控制或参加经营决议,三大权利,三大经营管理,产权事务管理,第31页,通常来讲，详细决议权利归属应依据子企业定位，以及该项决议特征来定,特征,举例,集权,分权,关系到企业久远发展决定,与行业关键成功原因高度相关决议,含有规模效应行为,需要统一标准化行为,关于企业战略与营运控制行为,将对企业整体造成重大影响高风险决定,品牌管理,战略规划,营销与渠道发展基本策略,新业务开发,战略与财务控制,网络升级,短期决议,详细业务操作型决议,需要作出快速反应决议,影响面小，且低风险决定,教授型决议,网络维护,市场推广,渠道发展,第32页,如绝大部分品牌和营销管理工作应该由集团统一集权管理,子企业,理由,品牌与营销,企业品牌管理,企业品牌形象属成功关键要素，应统一管理,产品品牌管理,产品品牌形象也应保持在各区域一致性,市场研究,专业化工作，经验效应显著，同时能确保总部充分信息起源,产品/市场策略,基本策略应保持各地域一致性，应由总部集中控制,市场推广,地域子企业能够针对地域市场，竞争态势灵活应对,新业务开发,关键成功要素应由总部统一投资，统一管理,业务流程,基本上应通知业务流程在各地域一致，但允许部分修正以应对地域性特点,产品组合管理,关系到企业发展基本思绪应统一管理,定价,关键成功原因，应统一管理,举例,企业,第33页,总之，集团针对不一样子企业集分权程度不一样，其目标在于实现控制和灵活最正确平衡点，实现企业整体和各业务发展目标,子企业,A,集权（控制）,分权（灵活）,子企业,B,子企业,C,子企业,D,控制与灵活平衡和统一,最正确平衡点：由集团战略和子企业业务定位等原因决定,第34页,第35页,集团组织结构调整程序和内容,第36页,详细到职能部门设置，y将依据宁波x战略要求和业务特点，按照各职能单位之间依赖程度来设计,互动型,各职能单位之间合作依赖形式,所要求组织协调方式,决议链,标准化流程,规章制度,计划和时间表,事先安排会议计划,部门间负责联络角色,非计划性会议,工作小组,任务负责组,项目经理,客户,流水线型,客户,合作型,客户,第37页,组织结构调整后，y将制订部门职责,部门职责示意,主要职能：,1.为确保企业各项经营活动正常进行，制订各项财务管理制度并负责实施。,2.财务预算与核实管理,2.1负责编制财务预算并监督财务预算执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；,2.2负责会计核实工作；,2.3负责成本计划、核实、分析和考评，进行决算分析，提交决算汇报；,2.4参加制订企业财务考评指标。,3.资金计划管理和资金支出管理,3.1企业资金调度，合理安排资金使用；,3.2负责全企业现金流量计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划；,3.3对资金计划执行情况进行监督和控制。,4.实施日常出纳和会计工作，并进行财务报表编制和统计,4.1财务报表及会计科目明细表编制；,4.2相关收入单据审核及账务处理；,4.3各项费用支付审核及账务处理；,4.4应收账款账务处理；,4.5负责审核会计凭证，编制企业对外会计报表和内部管理报表，并向相关部门上报统计资料；,4.6进行财务结构以及财务情况分析，为企业管理层提供决议依据。,5.税收和保险工作,5.1协调与税务、银行等部门关系；,5.2办理企业保险业务。,6.固定资产和物资管理工作及账务处理,6.1负责固定资产清查盘存工作；,6.2负责库存核实情况汇总分析。,7.负责提出企业财务各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照相关部门要求组织实施。,8.承接企业领导交办其它工作。,部门名称,财务部,部门责任人,财务部部长,直接上级,总经理,编写日期,编写部门,第38页,项目第四阶段主要内容是健全企业高管激励体系,企业内部管理诊疗,明确企业发展目标,搭建企业管理体系,健全高管激励体系,优化企业治理机制,外部薪酬调查,设计薪酬结构,设计股权激励方案,第39页,考虑到宁波地域经济发展和人力资源市场情况，宁波x作为一家民营企业，尤其应该重视吸引人才、留住人才和激励人才工作,此次咨询项目选取企业高层管理人员薪酬激励体系作为突破点,高层管理人员,集团企业级管理人员,集团企业部门责任人,集团、股份企业下属子企业总经理、副总经理,制订薪酬激励体系,外部薪酬调查,设计薪酬激励结构,高管股权激励方案,第40页,高管激励体系设计标准责任、权利、利益与结果相结合，培育高层管理人员归属感和认同感，分享企业成长高兴,高管人员负担责任与风险,关键人员需要能力与素质,事业部和地域业务发展，销售额和市场份额扩大,成本控制,人才培养,含有丰富管理经验,行业知识及其它方面知识,久远发展战略眼光,优异领导作风,个人利益与企业利益相结合，短期收益与长久激励约束相结合,第41页,在这个标准基础上，本阶段内容分为三部分。首先是进行外部薪酬调查,国际标杆企业薪资研究,地方薪酬水平研究,国内竞争对手薪资水平,宁波,x,薪酬结构和水平,y,外部薪酬调研方法和路径：,y,行业研究部门数据库支持,y,订阅专业机构研究汇报,y,咨询案例处理方案,国家和地方政府统计数据,第42页,第二步是设计高管薪酬组成部分及各部分之间百分比,薪酬福利结构,基本工资,岗位工资,工龄工资,特殊贡献奖,年底奖,薪酬,福利,工资,年底绩效奖金,内部福利,社会保障,示意,绩效工资,现金福利,其它福利,过节费,生日补助,婚丧补助,其它补助,年假,产假,旅游,其它,股权激励,第43页,管理类岗位薪酬结构体系一览图,示意,薪酬,结构,子企业总、副总经理,集团部门责任人,集团级管理人员,基本工资,绩效工资,奖金,其它,员工,级别,100%,依据职务类型和级别不一样，,y,将设计有针对性薪酬各部分占总额百分比,第44页,福利结构则依据当地法律和宁波,x,传统进行设计,福利,内部福利,社会,保障,现金福利,其它福利,过节费,生日补助,婚丧补助,其它补助,年假,产假,旅游,其它,子企业总、副总经理,集团部门责任人,集团级管理人员,示意,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,第45页,第三步是设计长久股权激励方案。首先需要研究国内相关股权激励政策法规,关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作指导意见,中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技、实现产业化决定指出“民营科技企业是发展我国高新技术产业一支新生力量，在我国经济和科技发展中起到越来越主要作用。”“,允许和勉励技术、管理等生产要素参加收益分配,。在部分高新技术企业中进行试点，从近年国有净资产增值部分中拿出一定百分比作为股份，奖励有贡献职员尤其是科技人员和经营管理人员”。“,允许民营科技企业采取股份期权等形式，调动有创新能力科技人才或经营管理人才主动性。,”,在中共中央关于制订国民经济和社会发展第十个五年计划提议中，政府提出：要“主动扶持中小企业尤其是科技型企业，促进中小企业向专、精、特、新方向发展。”“要为各类企业发展创造平等竞争环境，支持、勉励和引导私营企业、个体企业尤其是科技型中小企业健康发展。”“,勉励资本、技术等生产要素参加收益分配,。伴随生产力发展，科学技术工作和经营管理作为劳动主要形式，在社会生产中起着越来越主要作用。”“在新历史条件下，要深化对劳动和劳动价值理论认识。建立健全收入分配激励机制和约束机制。,对企业领导人和科技骨干实施年薪制和股权、期权试点,。”,我国已出台勉励民营科技型企业进行股权激励基本政策,第46页,然后对比研究各种股权激励工具，从中选取最适合宁波x股权激励形式,股票期权,授予激励对象一个权利，激励对象能够在要求时期内以事先确定价格购置一定数量本企业流通股票,限制性股票,为实现某一特定目标，无偿将一定数量限制性股票赠与或以较低价格售与激励对象，股票出让受到限制，只有当激励对象完成预定目标后，激励对象才可出让限制性股票并从中获益,股票奖励,无偿赠与激励对象一定数量股份，激励对象自赠与起享受分红权，假如实现了预定业绩目标，则取得奖励股票全部权。假如没有实现预定业绩目标，则奖励股票期末偿还企业，当年分红无须偿还,延期支付,为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中部分属于股权激励收入，不在当年发放，按企业股票公平市价折算成股票数量，在一定时限后或激励对象退休时，以企业股票形式或依据到时股票市值以现金方式支付,业绩股票,确定一个合理年度业绩目标，假如激励对象经过卓有成效努力后实现了股东预定年度业绩目标，则赠与激励对象一定数量股票。业绩股票在一定年限以后才能够获准兑现,让激励对象持有一定数量本企业股票，这些股票是企业无偿赠与激励对象、或者是企业补助激励对象购置、或是激励对象自行出资购置,持股计划,第47页,结合x精机企业股权结构改革实施方案，设计企业股权激励方案内容,确定股权激励形式,确定股权激励对象,授予对象业绩考评指标和标准,确定行权价格,确定行权数量,确定行权时间,确定行权方式,确定激励股票分配权及其转换方式,确定激励股票交易权,股权激励实施方案调整要求,依据股权改变，调整法人治理结构,确定激励股票其它股东权利,确定激励股权股东退出机制,确定激励股权起源,第48页,项目背景及目标,项目内容和思路,项目工作步骤和主要工作成果,项目安排、运作方式,y相关咨询案例举例,y管理咨询简介,目录,第49页,阶段一：工作步骤,主要工作步骤:,项目开启,项目开启会,明确并相互介绍项目组组员，以及项目组组员工作责任,说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间,明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容,企业内部管理诊疗,搜集企业相关资料，包含年度汇报、战略规划、财务汇报、各项规章制度等,访谈：对企业中高层管理人员采取分别访谈，对普通员工采取座谈会方式，了解企业管理工作中存在问题,设计调查问卷，并对调查问卷结果进行统计分析,综合全部信息，对企业存在管理问题进行总结，形成汇报,明确企业发展经营目标,明确企业整体发展经营目标,明确各子企业发展经营目标,依据项目进展情况可能进行调整,项目开启,企业内部管理诊疗,明确企业发展经营目标,第50页,阶段一：主要工作结果,工作结果,项目开启会资料,企业管理诊疗汇报,企业发展经营目标汇报,第51页,阶段二：工作步骤,依据项目进展情况可能进行调整,主要工作步骤:,职员持股会改革政策研究,研究国家相关职员持股会改革政策,研究地方相关职员持股会改革政策,研究周围地域职员持股会改革成功案例,股权结构改革实施方案,研究,x,精机企业原股权结构,研究,x,精机企业计划新股权结构,研究,x,精机企业新股权结构改革计划实施中可能碰到障碍和问题,制订企业股权结构改革实施方案,股权利益分配标准及实施方案,制订股权利益分配标准,分配权转化为全部权条件和实施方式,职员持股会改革政策研究,股权结构改革实施方案,股权利益分配标准及实施方案,第52页,阶段二：主要工作结果,工作结果,企业股权结构改革实施方案,企业股权利益分配标准及实施方案,第53页,阶段三：工作步骤,依据项目进展情况可能进行调整,主要工作步骤:,理顺精机企业和股份企业组织结构,了解当前,x,精机企业组织结构,了解当前,x,股份企业组织结构,分清两个组织体系职能和运作要求,子企业调整和整合,依据子企业业务和运作情况，确定子企业在集团中定位和发展方向,制订子企业整累计划，包含需要合并、撤消子企业,规范子企业运作，包含划分子企业业务分工和管理权限，以及经营范围和市场,确定集团企业管理模式,依据子企业定位，确定集团企业对于子企业管理目标,依据管理目标确定管理集分权管理标准和不一样子企业管理模式,制订针对不一样子企业管理权限划分方案,设计集团企业组织结构,设计集团企业组织结构调整方案,制订各部门部门职责,理顺精机企业和股份企业组织结构,子企业调整和整合,确定集团企业管理模式,设计集团企业组织结构,第54页,阶段三：主要工作结果,工作结果,集团企业管理模式汇报,集团企业组织结构调整方案,集团企业部门职责,第55页,阶段四：工作步骤,依据项目进展情况可能进行调整,主要工作步骤:,外部薪酬调查,研究国际同类企业薪酬标准,研究国内竞争对手薪酬标准,研究地方薪酬水平,设计高管薪酬结构,设计企业高管薪酬结构,依据职务和级别不一样，确定薪酬结构中各部分所占百分比,设计企业福利体系,设计高管股权激励方案,研究相关民营企业股权激励政策和法规,研究对比不一样股权激励工具特点，确定企业所需采取股权激励方式,制订企业高管股权激励方案,外部薪酬调查,设计高管薪酬结构,设计高管股权激励方案,第56页,阶段四：主要工作结果,工作结果,企业高层管理人员薪酬激励体系汇报,企业高层管理人员股权激励实施方案,第57页,项目提交结果汇总,提交文件,阶段一,项目开启会资料,企业管理诊疗汇报,企业发展经营目标汇报,阶段二,企业股权结构改革实施方案,企业股权利益分配标准及实施方案,阶段三,集团企业管理模式汇报,集团企业组织结构调整方案,集团企业部门职责,阶段四,企业高层管理人员薪酬激励体系汇报,企业高层管理人员股权激励实施方案,整个项目阶段,相关培训资料（视情况而定）,*,注：在项目进行过程中，,y,将依据企业和项目需要，提供2次（内容待定）相关培训。,第58页,项目背景及目标,项目内容和思路,项目工作步骤和主要工作成果,项目安排、运作方式,y相关咨询案例举例,y管理咨询简介,目录,第59页,问题分析深入性,项目内容详细性,双方沟通及时性,员工访谈充分性,项目结果可行性,结果执行连续性,y认为项目成功依赖于以下六个关键因素：,第60页,项目董事和总监,二名,项目经理,一名,项目组员,三名,支持人员,按项目要求配置,*2,y,宁波,x,*1,待定,待定,待定,待定,*注：,1、配置宁波,x,项目人员目标：帮助,y,项目组与企业内部人员进行沟通；利用企业内部人员行业经验、对企业深入了解以及其它成功经验，使项目处理方案更含有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助,y,项目组完成基础性工作，同时为企业培养管理人才。,2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据搜集和分析支持，工作地点在,y,。,项目小组人员组成,第61页,总体项目把握,在各阶段讨论主要提议及方案,每个月一次讨论项目进程组织内部沟通,去除项目进程中碰到障碍,决议,每个月按项目安排,访谈安排,依据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,详细制订工作计划领导项目进展,日常工作协调,内部沟通,最少每七天一次,访谈安排,依据需要随时沟通,非正式沟通,搜集数据资料,数据分析,相关人员访谈,提出提议及方案,制作相关汇报文件,访谈安排,依据项目需要随时沟通,项目经理,项目组员,项目董事,项目人员职责,第62页,注：项目正式开启后，经双方协商后，不排除对每阶段内容和计划进行调整,项目时间安排,共10周时间,周,1,阶段一,阶段二,第一次汇报,第二次汇报,阶段四,终期汇报,2,3,4,5,6,7,8,9,10,阶段三,项目开启,企业内部管理诊疗,明确企业发展经营目标,职员持股会改革政策研究,股权结构改革实施方案,股权利益分配标准及实施方案,理顺精机企业和股份企业组织结构,子企业调整和整合,确定集团企业管理模式,设计集团企业组织结构,外部薪酬调查,设计薪酬结构,设计股权激励方案,第63页,项目背景及目标,项目内容和思路,项目工作步骤和主要工作成果,项目安排、运作方式,y相关咨询案例举例,y管理咨询简介,目录,第64页,客户前身是成立于1983年烟台合成革总厂，是当前国内唯一能够配套生产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产品大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业龙头企业。,WH,集团，被列入全国520户重点支持企业，并被认定为国家级企业技术中心和国家级高新技术企业，也是山东省重点企业集团之一。,客户背景,案例一：y曾为烟台某合成革集团有限企业WH集团提供集团管理模式咨询服务,第65页,经过访谈和问卷调研，,y,总结出客户需要在以下关键方面改进企业管理,建立与集团发展战略相一致管理模式，明确集团职能定位。,建立与管理模式相适应总部部门设置及部门职责。明确总部职能部门和子企业管理层岗位设置和责权利关系。,管理模式,组织结构,建立与管理模式相适应业务与管理流程。,管理流程,建立与完善集团绩效管理体系。,绩效管理,建立与管理模式、组织结构、管理流程、绩效考评相适应管理制度,管理制度,经过理顺管理结构，为以后,IT,规划与信息化建设奠定基础。,企业信息化,客户需要处理主要问题,第66页,在充分结合先进集团管理理论和,WH,集团实际情况，基础上，设计,WH,集团管理模式，,2.依据集团管理模式，明确集团总部在集团管理中定位，及集团总部与子企业集分权关系,；,依据,WH,集团总部职能定位，设计集团总部组织结构，制订部门职责，确定岗位职责和职位说明书；,设计全方面集团管理流程，制订和完善相关管理制度；,建立集团总部和权属企业绩效考评体系，设计完善集团各责任中心绩效考评体系。,y处理方案,第67页,在整个咨询项目期间，我们为客户进行了四次培训：,1、,WH,集团管理模式培训；,2、,WH,集团信息化建设培训：,3、,WH,集团业绩评价和员工考评培训：,4、,WH,集团管理控制系统培训。,y给予客户其它增值服务,第68页,YTWH,合成革集团有限企业，是位于烟台一家大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业龙头企业。为了推进集团信息化建设，保持集团企业连续发展，我们聘请,y,管理顾问有限企业进行了集团管理模式咨询项目。在为期两个月咨询过程中，,y,咨询顾问们在充分沟通基础上提供方案、培训方法，不但全方面提升了企业管理水平而且提升了管理人员管理理念。,y,顾问在工作中勤奋进取，尽职尽责，善于结合客户详细情况提供切实可行个性化处理方案，表现了出众专业水准。对双方合作及结果,YTWH,十分满意，此次咨询将对本企业长久发展含有深远意义。,客户评价,第69页,NBBF集团有限企业是一家集文具研制开发、生产销售和国际商贸服务于一体大型民营制笔集团。,企业成立于1994年，当前企业注册资金1005万美元，现有资产4.5亿元，员工4000余人，占地面积126000平方米。,BF集团近几年销售额每年增加30以上，年销售收入达6600万美元。,BF集团是中国制笔行业里远远领先于其它企业龙头企业。,案例二：y曾为宁波某集团有限企业提供管理体系与人力资源管理提升咨询服务,客户背景,第70页,客户将企业分成经营、生产、行政等六大系统，各系统各自为政，本位主义及其严重,各部门只向各自系统领导负责,系统间沟通，经常必须经过系统领导才能进行,碰到问题，各系统间相互推诿现象严重,客户需要处理主要问题(一),第71页,y,打破了客户“系统”观念，而代之以分管领导概念；同时推出责任中心考评方案,各分管领导有权对全部部门或分厂进行考评，打破部门只向“系统”领导负责局面,推行责任中心考评，引入相关部门相互考评机制，打破各部门各自为政局面,明确考评责任，杜绝推诿责任现象,y处理方案(一),第72页,客户研发能力成为企业发展瓶颈，理顺产品开发流程是当前客户当务之急,客户