XX有限公司管控会议机制.docx

XX

管控会议机制设计

二〇XX年XX月

名目
第一章管控会议机制设计目的及原那么 2
管控会议机制设计目的 2
1.2管控会议机制设计总体原那么 4
第二章管控会议机制设计总体思路 5
管控会议机制特征 5
管控会议机制设计思路 5
第三章会议运作治理 8
会议治理原那么 8
会议实施治理 9
开展务虚会 9
战略研讨会/宣贯会 11
年度经营方案/预算质询 12
年度经营述职和绩效评价会 14
季度经营述职和偏差分析会 16
财务专题会 18
投资专题会 20
人事专题会 22
业务拓展专题会 24
重大事件临时会 25
治理提升专题会 26

第一章管控会议机制设计目的及原那么
管控会议机制设计目的
XX集团既担当着国有资产保值增值的任务，又肩负着五菱在汽车商务领域探究的重任。面对终端消费市场节奏变更快、市场多样化等特征，集团必须建立协同式会议机制，确保集团战略意图贯彻的同时，强化对子公司的管控。
1、保障战略/经营决策落地的实施抓手
集团通过建立目标清晰、安排有序、治理有方的管控会议机制，将XX战略意图、战略目标、经营策略、管控理念、思路和手段进行高效的布置，进而落实到总部各职能部门、各子公司以及子公司相关部门。
2、改变碎片化、随机性的会议方式，建立上下一体、有序运作的会议节奏
摒弃带着脑袋开会，会前无预备、会后无监督的随机性会议方式，建立主题化、循环化、规律化、协同化、节奏化会议运作模式。通过顶层设计、有序规划、层层嵌套、环环相扣的会议安排设计，形成集团公司决策层、集团公司各职能部门、子公司紧密衔接、上下一体的会议体系，破除因碎片化和随机性的会议召开方式所造成的组织巨大运行内耗，促进组织运行合力，支撑组织高效运转。
3、推动、鞭策XX总部职能部门及XX子公司主动开展经营治理工作
通过会议机制串联，形成集团核心管控事项的决策机制常态化和会议化，通过会前预备、会中参与、会后监督检查的过程设计，改变集团各职能部门、各子公司“等〞“靠〞的被动式运行方式，形成集团一体化、运作固态化、工作常态化的会议管控体系。
4、标准会议治理，提升会议效率与质量
针对会议效率低、会议无决策等现象，通过管控会议机制的设计，明确、清晰各类会议运作治理过程，提升各类会议召开的效率和质量、改变集团会议效率低下等要紧咨询题，做到事随会走、有会必决、会前有备、会后有查。
5、强化对子公司的跨层级管控
针对集团子公司跨区域特征，通过会议机制，建立循环管控。首先，通过开展务虚会、战略研讨会/宣贯会，宣贯集团整体战略；其次通过年度、季度经营方案质询、偏差分析等，对经营过程进行监控；再次，通过述职机制，对要害战略/经营指标及绩效合约完成情况进行绩效评价、考核；最后，通过新的经营责任书签约，开始新的会议机制循环。
1.2管控会议机制设计总体原那么
原那么一：战略导向。XX应当统一规划、整体部署，按照汽车商务行业全然运行规律以及客户为中心的战略要求，建立节奏化的、系统化的会议运行管控机制，将主题会议及配套筹备会议事先安排有序，从会议议程、会议规那么、会议后续活动等维度设计集团公司的会议体系。
原那么二：管控导向。针对集团目前跨区域、今后跨行业特征及带来的管控挑战，通过完善的会议机制，同时配套其他管控机制，以及对子公司财务、投资、人力等重大事项的操纵，强化XX总部管控能力。
原那么三：治理资源匹配导向。会议机制的设计应在质不在量。不能以会议多少衡量，而应该结合集团治理资源现状，以效率、可操作性为导向。
原那么四：渐进完善导向。会议机制的建立不是一蹴而就的，应逐步进行完善。首先重点开展战略研讨会/宣贯会、年度经营方案/预算质询、年度经营述职和绩效评价会、季度经营述职和偏差分析会、以及局部专题会议；随着总部组织结构的做实，会议的深度、宽度应随之进一步加强和完善。
第二章管控会议机制设计总体思路
管控会议机制特征
北京XX管控会议机制设计应表达以下特征，使会议机制真正成为辅助集团决策层落实管控措施的高效工具：
但凡会议，必有主题；
但凡主题，必有议程；
但凡议程，必有决议；
但凡决议，必有跟踪；
但凡追踪，必有结果；
但凡结果，必有责任；
但凡责任，必有奖罚；
但凡奖罚，必须透明。
管控会议机制设计思路
1、覆盖战略治理循环要害活动
会议体系的要紧内容：应匹配集团企业战略循环的核心逻辑，会议体系应覆盖战略循环治理的要害活动。
XX集团以战略目标为动身点，其要害活动应包括涉及战略研讨/宣贯、经营方案/预算、偏差分析、绩效评价各环节。而人力、财务、投资是集团战略/经营活动开展的支撑性职能。XX管控会议机制的设计应覆盖战略循环治理过程的核心环节，通过对要害要项的把握，明确会议体系的目的及方向。
表1集团企业运行的核心逻辑
企业运行核心主题
企业运行产出
要害活动
战略研讨/宣贯——经营方案、预算质询—偏差分析及调整——绩效评价——战略调整/下年度经营方案
战略目标实现、企业利润
支撑活动
投资、人力资源、财务
战略目标实现、企业利润
以战略目标为动身点，以实现战略目标为终点的战略循环治理
XX管控会议机制应以战略为统领，紧密围绕保障战略实现的要害活动而展开，通过分门不类的会议，将集团各职能部门、各子公司位的运行串联在战略治理的主逻辑中，使会议机制贯穿战略治理大循环各个环节，实现从战略研讨/宣贯、经营方案/预算、偏差分析及调整、绩效评价、战略调整——战略实施治理全过程运行的事前、事中、事后操纵。
2、遵从战略治理循环的整体运行节奏
会议体系的节奏：应遵循XX集团战略循环的周期节奏，会议体系应按照战略循环治理的节奏进行时刻分布。
会议体系除覆盖战略治理循环的要害活动，还应在时刻安排上参照战略循环治理的整体运行节奏，使会议体系运行按照整体节奏进行时刻分布，形成嵌套式的事前、事中、事后全操纵的大节奏化运作。
XX具体运行节奏讲明如下：
〔1〕开展务虚会分为定期会议和非定期会议，其中定期会议每年召开两次；
〔2〕战略研讨/宣贯每年制定一次，时刻分布在11月；
〔3〕年度经营方案/预算质询每年制定一次，时刻分布在11月
〔4〕年度经营述职与绩效评价会同步开展，每年制定一次，时刻分布在1月；
〔5〕季度经营述职与偏差分析会同步开展，每季度制定一次，时刻分布在4月、7月、10月、下年1月；
〔6〕财务、投资、人力、业务拓展、治理提升专题会每月制定一次；
〔7〕重大事件临时会不定期进行。
3、实现XX总部驱动、上下衔接的全集团一体的会议系统
会议体系的层次：应按照XX、XX总部职能部门、子公司分层设计会议体系，各层级会议相互嵌套、相互联系、相互支撑，形成母子循环以战略治理循环为轴的步调一致的会议节奏，实现集团公司引领的一体化会议体系。
〔1〕集团层面会议的内容与节奏应围绕XX战略治理循环的内容与节奏进行塑造；
〔2〕集团层面会议的内容与节奏统领各职能部门会议的内容与节奏，各职能部门会议的内容与节奏应围绕XX层面会议进行塑造；
〔3〕集团层面会议的内容与节奏驱动各子公司层面会议的内容与节奏，各子公司层面会议的内容与节奏应围绕集团层面会议进行塑造；
4〕各子公司层面会议的内容与节奏驱动各权属公司层面的会议内容与节奏，各子公司权属公司层面会议的内容与节奏应围绕子公司层面会议进行塑造。
4、兼顾战略治理循环的重要支撑性经营会议的统筹安排
会议体系的嵌套内容：应兼顾除战略治理循环全然主题外的其他支撑性活动的专项经营例会，作为战略治理循环主题会议的嵌套会议、支撑会议，以支撑战略目标和经营目标的执行与达成。
支撑性专项经营会议包括但不限于资金调度、投资决策、财务、人事等。此类会议与战略高度相关，是战略与经营方案执行实施的核心资源配置保障，应与战略治理循环相关主题会议协调一致，作为集团战略治理循环的重要支撑。
5、预留其他形式会议的接口
会议体系的动态补充：应考虑XX现在差不多存在的一些有价值会议及今后集团可能新增的会议，可按照大节奏化治理的思路纳进本会议机制进行治理。
第三章会议运作治理
会议治理原那么
原那么一：效劳化。会议机制的目的是更好的落实和推进XX以客户为中心战略的实现。在会议机制设计中，要强调XX对子公司的效劳性、治理人员对一线人员的效劳性。
原那么二：高效化。XX会议机制必须明确会议目的及会议议程，做到有会必议，议那么必果，果那么必践，践那么必馈。会议结束时，确认会议达成的明确结论，确保会议结论的实际认同。
原那么三：清晰化。XX会议议程规那么确保清晰、明确、合理、标准，通过固化议事流程，确保会议高效决策。
原那么四：跟踪化。做好会后安排，建立会后跟踪机制，做好决议执行与跟踪监督。
会议实施治理
基于以上四大原那么，对北京XX会议机制的会议主题、参会人员、会议时刻、会议议程、会议规那么、需提早预备的资料与会后后续活动进行具体讲明。
开展务虚会
1、会议主题
充分发扬顶层设计与基层首创精神。依据国内外汽车市场环境及汽车商务领域变化，结合子公司自身经营治理经验及考虑，集思广益，探讨集团今后可能开展方向及开展路径，为集团今后开展规划提供考虑和启迪。
2、参会人员
集团总裁、总部相关职能部门负责人、汽车经销事业部负责人、子公司总经理等〔注：局部人员到会，即可召开〕
3、会议时刻
集团开展务虚会分为定期会议和不定期会议：
〔1〕定期会议。每半年开展一次，建议在每年的6月、10月进行。
〔2〕不定期会议。相关人员因集团其他会议或其他形式聚到一起时，亦可进行开展。
4、会议议程
〔1〕集团总裁公布本次会议主题和议程安排；
〔2〕与会人员依次轮流报告、发言。核心包括两大局部，一是国内外市场、环境、政策、行业已有变化及趋势预判、碍事预估；二是对集团今后的开展提出自己的见解和瞧法；
〔3〕各与会人员依据发言人提到的要点或咨询题，提出自己的见解，并参与讨论；
〔4〕将讨论要点进行记录、备档；
〔5〕集团总裁进行总结，并公布闭会。
5、会议规那么
〔1〕讨论但不争论。务虚会重点在于开拓思路，集思广益；
〔2〕发言务必以PPT的形式进行呈现，防止口头讨论；
〔3〕与会人员依次轮流发言，只交流个人考虑，不讨论具体细节。
6、需提早预备的资料
与会人员提早1个工作日将报告PPT发给综合治理办，由其统一汇总。
7、会后后续活动
〔1〕将讨论核心要点进行整理，会后发给各与会人员；
〔2〕将整理文档交由集团战略拓展部维持、备档。
战略研讨会/宣贯会
1、会议主题
依据内外部环境变化，研讨集团下一年度战略规划调整草案，为集团制定下一年度经营方案提供战略分析和战略目标、策略支撑。
2、参会人员
集团总裁、集团副总、总经理助理、总部职能部门负责人、汽车经销事业部负责人、子公司总经理。
3、会议时刻
集团战略研讨会/宣贯会每年进行一次，一般在每年11月进行，时刻为3小时左右。
4、会议议程
〔1〕集团总裁公布本次会议主题和议程安排；
〔2〕集团总裁对集团今后5年战略规划进行陈述、宣贯；
〔3〕依据五年战略规划，战略拓展部对下一年度战略调整方向做专题研究汇报。汇报要紧内容为：本年度已发生的内外部环境变化，今后几年内开展趋势推测，以及下一年度集团战略初步调整方向；
〔2〕资本运营部、人力行政部、综合治理办、客户关系治理部、财务风控部、汽车经销事业部以及子公司总经理针对战略调整方向，结合自身战略执行情况提出各自的建议；
〔3〕战略拓展部针对研讨达成的共识进行总结，明确下一年度战略调整方向；
〔4〕集团总裁对本次战略研讨的意义、价值做出评价；
〔5〕集团总裁对进行总结、宣贯，公布闭会。
5、会议规那么
〔1〕该会议的核心目的在于通过集团核心治理层的研讨，对集团今后五年战略规划进行宣贯；同时，研讨、确定下一年度战略开展方向，为集团制定下一年度经营方案提供战略指引。
〔2〕与会人员须提早熟悉战略专题研究报告，提出具有建设性的调整建议，每人时刻不超过15分钟。
6、需提早预备的资料
〔1〕战略拓展提早10个工作日将战略专题研究内容以书面或电子版形式分发给与会人员；
〔2〕各职能部门、子公司提早5个工作日将本单位战略执行情况及战略规划建议汇总到战略拓展部；
〔3〕战略拓展部进行书面汇总后，将汇总资料提早3个工作日分发到与会人员手中。
7、会后后续活动
〔1〕战略拓展部于3个工作日内总结、分发会议纪要及决议给各相关领导、单位、部门；
〔2〕战略拓展部安排专人修订集团下一年度集团战略，交集团总裁批准后定稿、公布。
3.2.3年度经营方案/预算质询
1、会议主题
依据集团上年度总体经营目标/财务目标，对集团本年度经营方案及财务预算进行质询，提出革新意见，并制定集团公司、子公司下年度经营方案/预算方案。
2、参会人员
集团总裁、分管副总、总部相关职能部门负责人、子公司总经理。
3、会议时刻
年度经营方案/预算质询会议一般安排在每年11月召开，时刻操纵在1个工作日内。
4、会议议程
〔1〕集团总裁主持，公布本次会议主题和议程安排；
〔2〕集团总裁回忆本年度集团经营态势，介绍集团总体战略方向以及下一年度经营目标/财务目标期瞧；
〔3〕分管副总介绍集团总体经营方案和调整目标，以及总体财务目标，并向各单位初步分解；
〔4〕各子公司总经理呈报本级公司经营方案及财务预算方案，同意与会人员质询；
〔5〕集团分管副总总结发言，介绍修正后的集团总体经营方案及财务预算方案，同时明确各单元需修改的要点及时刻表；
〔6〕子公司总经理依据调整后的经营方案及预算方案，进行经营责任书签约
〔7〕集团董事长总结，公布闭会。
5、会议规那么
〔1〕各子公司的呈报材料图表一律采纳标准格式；
〔2〕质询及对质询的应答要求以事实及数据为根底；
〔3〕与会人员对各子公司经营方案/预算方案有质询权，集团总裁对调整、修刚要求有终决权。
6、需提早预备的资料
〔1〕综合治理办提早4周下达会议议程及规那么、材料要求、总体经营/财务预算目标分解预案；
〔2〕各子公司总经理提早2周组织编制本级公司经营方案及财务预算方案，并与集团分管领导及战略拓展部/财务风控部沟通协商，将相关预备材料提早1周提交综合治理办；
〔3〕综合治理办汇总编印后，提早5个工作日分发给与会人员。
7、会后后续活动
〔1〕集团总裁于3个工作日内总结、分发会议纪要以及会议对子公司方案修改的要求和时刻表；
〔2〕各子公司依据集团经营方案/预算分解方案修改本单位经营方案/预算方案，并于会后一周内上报集团战略拓展部/财务风控部，重新汇总后报集团总裁审批。
3.2.4年度经营述职和绩效评价会
1、会议主题
各子公司总经理对各自的年度经营治理工作进行全面述职。同时，集团总部对业绩完成情况进行绩效评价。
2、参会人员
集团总裁、分管副总、总部职能部门负责人、子公司总经理。
3、会议时刻
集团年度经营述职会议和绩效评价会一般安排在第二年的一月召开，时刻操纵在1个工作日内。
4、会议议程
〔1〕集团总裁主持，公布本次会议主题和议程安排；
〔2〕集团总裁回忆总体经营方案与财务预算执行情况，以及集团战略/运营绩效汇总情况；
〔3〕述职人轮流述职，针对其职责履行和岗位目标实现的实际情况，汇报本单位战略/经营的要害绩效指标和绩效合约的上年度完成情况以及本年度方案安排；
〔4〕集团总裁、分管副总及评审小组逐一对子公司总经理上年度绩效合约完成情况进行讨论、评价；
〔5〕针对绩效完成情况以及评价结果，人力资源部进行备档，记录；
〔6〕集团总裁总结并公布闭会。
5、会议规那么
〔1〕述职内容应该简明扼要，重点突出；
〔2〕述职人员辩论需以具体的事实为依据，对绩效合约完成情况进行讲明；
〔3〕绩效评价结果需当场确认，当场记录。
6、需提早预备的资料
〔1〕由集团综合治理办将会议的时刻、会议地点、会议议程安排等通知与会人员；
〔2〕述职人员应在约定述职日期前5个工作日内向人力资源部提交工作汇报报告；
〔3〕述职人员将战略/经营要害指标及绩效合约完成情况向战略拓展部提交报告，由其统一汇总；
〔4〕集团综合治理办汇总整理会议所需相关材料，并于会前3个工作日内将预备资料分发给与会人员。
7、会后后续活动
由集团综合治理办进行记录、整理评估结果并存档，转人力资源部备案。
3.2.5季度经营述职和偏差分析会
1、会议主题
各子公司负责人对上季度经营治理工作进行全面述职；同时，集团对各子公司上季度经营工作开展情况进行偏差分析，确定产生偏差的缘故，并依据需要制定调整及革新方案。
2、参会人员
集团总裁、分管副总、总部相关职能部门负责人、以及子公司总经理。
3、会议时刻
该会议属于季度会议，原那么每季度的最后一个月召开，开展时刻为3月、6月、9月、12月，时刻操纵在1个工作日以内。
4、会议议程
〔1〕集团总裁主持，公布本次会议主题和议程安排；
〔2〕战略拓展部总监回忆集团上季度经营方案执行情况；
〔3〕各子公司述职人员轮流述职，针对季度经营方案情况、实际完成情况进行汇报，并针对出现的偏差，陈述缘故，提出革新业绩的行动方案，同时提出下一时期经营目标；
〔4〕战略拓展部主持，与会人员对经营方案进行质询，子公司总经理同意质询；要紧关注集团层面重大事项或经营偏差较大的子公司，形成偏差分析的结论；
〔5〕运营部总监总结会议达成的需要解决的咨询题，确定调整、革新的方案，明确革新目标、日程表与责任人；
〔6〕集团总裁进行总结并公布闭会
5、会议规那么
〔1〕述职内容应该简明扼要，重点突出；辩论需以具体的事实为依据，提出具体的革新措施与方法；
〔2〕会议应基于发现咨询题、分析咨询题和解决咨询题的基调；
〔3〕每次可有针对性研讨一个或数个相对重要的经营专题；
〔4〕与会人员依次对子公司存在的咨询题及革新方案进行质询，集团总裁对调整、修正日常经营治理要求有权限内的决策权；
〔5〕偏差分析会议做到时刻操纵，会终由集团总裁作最后总结，防止在讨论之前做整体性、定调性发言。
6、需提早预备的资料
〔1〕由集团综合治理办将会议的时刻、会议地点、会议议程安排等通知与会人员，并与前2个工作日将相关预备资料分发给与会人员。
〔2〕子公司述职人员应在约定述职日期前3个工作日内向人力资源部提交工作汇报报告；
〔3〕集团各子公司在会前3个工作日以书面形式报告经营方案任务的完成情况，并完成偏差分析报告，提出革新、调整的措施、方案初步设想；
〔4〕集团战略拓展部完成集团季度工作总结报告，财务系统完成相关工作的财务报表制作；
〔5〕集团战略拓展部在会前2个工作日对上月方案完成情况做出差距分析并寻出要紧疑点，并汇总编印后发给与会人员。
7、会后后续活动
由集团综合治理办进行记录、整理评估结果并存档，转人力资源部/战略拓展部备案。
〔1〕集团战略拓展部总监总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；
〔2〕各相关职能部门、子公司执行会议决议；
〔3〕战略拓展部跟踪以上事项的完成情况，及时向集团分管副总及有关部门通报，重要事项需向集团总裁汇报；
〔4〕于下一个季度偏差分析会上检核本次偏差分析会决议的执行情况。
财务专题会
1、会议主题
讨论与审议集团在融资、资金分配、资金运营、会计核算、税务筹划、财务人员职责等方面的政策与效果，并对资金集中治理进行统筹。
2、参会人员
集团总裁/分管副总、总部财务风控部总监及相关人员、子公司财务总监。
3、会议时刻
集团财务专题会一般于每月上旬〔每月第二周〕召开，时刻操纵在3个小时内。
4、会议议程
〔1〕集团总裁主持，公布本次会议主题和会议议程；
〔2〕集团财务风控部总监介绍集团上季度财务分析报告及相关财务报表情况；
〔3〕财务风控部主持，各子公司总监介绍本单位上季度财务分析报告情况；
〔4〕征询需讨论的临时重大资金咨询题、单项重大融资方案、预算外紧急融资和资金使用额度增加咨询题、税务筹划咨询题等；
〔5〕与会人员就上述征询咨询题集中讨论，提出革新、调整建议，并达成共识；
〔6〕集团总裁总结并公布闭会。
5、会议规那么
〔1〕对财务咨询题的分析、评价、建议以事实及业绩数据为依据，慎重考虑；
〔2〕对财务咨询题的建议需以集团战略/经营方案为动身点，顾全大局；
〔3〕对资金和资金使用额度的要求以实际情况和业务要求为根底，额外需求有充足的理由。
6、需提早预备的资料
〔1〕财务风控部预备各子公司资金和资金信用额度使用汇总表、集团财务分析报告以及其他报表；
〔2〕各子公司预备本单位资金需求量定额预算表和调整表、上季度财务分析报告等；
〔3〕预备重大框架协议草案；
〔4〕各子公司资金信用额度追加的需求和理由；
〔5〕除紧急会议外，例会所需资料由财务风控部汇总编印，提早1天分发给与会人员。
7、会后后续活动
〔1〕财务风控部于3个工作日内总结、分发会议纪要以及会议对各单位革新调整的要求和时刻表；
〔2〕财务风控部依据会议结果筹集调度资金/分配资金信用额度/跟踪融资方案实施等；
〔3〕依据情况需要，由审计风险部展开专项调研审计。
投资专题会
1、会议主题
审议集团重大投资活动、联盟合作、并购重组、新业务拓展等，讨论、跟踪和审核今后和现有的工程，以及讨论集团内部资产购置、更新等政策，进行资产统筹与整合共享协调。
2、参会人员
集团总裁/分管副总、总部相关职能部门负责人、子公司相关负责人。
3、会议时刻
集团投资专题会一般于每月〔每月第二周〕召开，时刻操纵在3小时内。
4、会议议程
〔1〕集团总裁主持，公布本次会议主题和会议议程，并公布本次会议审议的工程；
〔2〕各子公司负责人依据本月预备投资工程进行可行性陈述；
〔3〕资本运营部主导，与会人员讨论，决定通过或否决；
〔4〕各相关负责人提议推举新的工程，讨论决定是否立项或否决；
〔5〕集团总裁总结通过的工程或立项，责成下一步工作，并公布闭会。
5、会议规那么
〔1〕所有已立项的工程都需有标准的可行性报告；
〔2〕提交立项的工程需有初步研究报告；
〔3〕工程的评价严格按与集团战略的相关程度及价值制造为依据；
〔4〕会议讨论，集团总裁终决。
6、需提早预备的资料
〔1〕资本运营部总监提早1周下达本次会议将审批的工程及议程；
〔2〕有关工程负责人预备充实的可行性研究报告；
〔3〕新工程推举人提交新工程的初步调查结果；
〔4〕资本运营部汇总编印，提早3天分发给与会人员。
7、会后后续活动
〔1〕资本运营部总监代表集团董事长总结下达审批结果，或预备议案提交董事会审议表决，对通过的工程责成责任人推进实施；
〔2〕对新通过立项的工程，责成相关人员及小组进行可行性研究，确定方案进度，并跟踪监督。
人事专题会
1、会议主题
讨论、决策集团重大人事政策及制度(如鼓舞机制等)，以及对各子公司、下属事业部、4S店的人才培养、治理提升、人工效能分析、人员流失率分析、人工本钞票分析等咨询题进行探讨。
2、参会人员
集团总裁、总部相关职能部门负责人、子公司相关负责人。
3、会议时刻
集团人事专题会一般于每月下旬〔每月第三周〕召开，时刻操纵在3小时内。
4、会议议程
〔1〕集团董事长公布本次会议主题和会议议程，并提出本次会议审议的工程；
〔2〕人力资源部负责人介绍集团人才战略及人力资源方案实施情况，组织设计方案、重大人事政策及制度调整建议；
〔3〕各子公司负责人介绍本单位人力资源方案实施情况，组织设计方案、重大人事政策及制度调整建议；
〔4〕委组宣部负责人主导，与会人员集中讨论，结合绩效考评结果及集团开展战略，建议调整人力资源实施方案/重要岗位人员安排/重大人事政策等事项。
〔5〕集团董事长总结，公布闭会。
5、会议规那么
〔1〕人事政策及制度出台需慎重考虑，充分酝酿，共性中尊重个性；
〔2〕对人才的安排/考核/评价以事实及业绩数据为依据，不带个人偏见及本位主义；
〔3〕集体讨论，集团董事长终决。
6、需提早预备的资料
人才战略及人力资源方案实施情况、组织设计方案、重大人事政策及制度调整建议等材料由人力资源部汇总编印，提早3天分发给与会人员。
7、会后后续活动
〔1〕人力资源部依据会议决议，责成有关部门予以执行；
〔2〕制度性文本草案审议通过后，由人力资源部修订定稿，按公文流转程序由办公室校对编号，总经理签发，董事会权限内的还需董事会审议确认。
3.业务拓展专题会
1、会议主题
基于集团整体战略，针对某一个体业务板块〔如快修快保、汽车金融、汽车地产等〕进行讨论，明确业务开展思路、开展方式。
2、参会人员
集团总裁/分管副总、总部相关职能部门、相关业务拓展委员会。
3、会议时刻
业务拓展专题会一般于每月下旬〔每月第三周〕召开，时刻操纵在3小时内。
4、会议议程
〔1〕集团总裁公布本次会议主题及议程安排；
〔2〕分管副总针对某一个体业务所处的内外部环境、行业趋势以及集团业务现在开展情况进行报告，明确业务开展方向；
〔3〕针对业务开展方向，总部职能相关部门、业务拓展委员会就业务下一步开展方式、开展重点提出相关建议，并进行研讨；
〔4〕战略拓展部将相关建议及达成共识研讨结果整理，汇总；
〔5〕集团总裁进行总结，公布闭会。
5、会议规那么
业务拓展必须立足于客户为中心的集团整体战略
6、需提早预备的资料
〔1〕业务拓展委员会将各自负责的业务分析报告提交给战略拓展部；
〔2〕战略拓展部提早2天将集团业务开展情况报告、委员会提交报告分发给与会人员。
7、会后后续活动
〔1〕针对会议达成的共识，总部职能部门、业务拓展委员会着手落实开展相关活动；
〔2〕战略拓展部对业务开展情况进行跟踪、审查。
3.重大事件临时会
1、会议主题
针对重大事件〔如重大纠纷、重大投诉、限牌限购、重大资产损失等〕召开临时性会议，旨在解决解决当前咨询题，确保客户为中心战略的落实。
2、参会人员
XX总裁、分管副总、总部相关职能部门、子公司总经理。
3、会议时刻
不定期召开
4、会议议程
〔1〕集团总裁明确会议主题及议程安排，并对重大事件现象进行阐述；
〔2〕相关责任部门对咨询题产生缘故进行分析；
〔3〕与会人员对事件带来的碍事、可能应对方案进行讨论；
〔4〕集团总裁对达成的共识进行总结，公布闭会。
5、会议规那么
〔1〕会议不追求责任，只讨论带来的碍事及解决方案；
〔2〕对重大事件进行分类分析、分类处理；
〔3〕与会人员达成共识，并签署备忘录。
6、需提早预备的资料
〔1〕外部重大事件如政策变化、环境变化，无需预备材料，直截了当进行研讨；内部重大事件如重大投诉、重大资产损失等，由事件产生部门、上级主管提供相关资料
〔2〕重大事件相关资料
7、会后后续活动
〔1〕依据会议决议，各职能部门、子公司赶忙开展活动；
〔2〕各职能部门负责人、子公司总经理及子公司职能部门负责人对开展情况进行监督。
3.治理提升专题会
1、会议主题
基于集团客户为中心战略，围绕集团运作流程、组织变更、治理标准、制度标准、效劳能力及意识培养、信息化能力提升等开展治理提升会。同时，集团鞭策、监控各子公司每月开展特定治理提升活动。
2、参会人员
集团总裁/集团副总、总部职能相关部门、治理能力提升小组、子公司相关负责人。
3、会议时刻
治理提升专题会一般于每月下旬〔每月第四面〕召开，时刻操纵在3小时内。
4、会议议程
〔1〕集团总裁/副总明确会议主题及议程安排；
〔2〕治理能力提升小组负责人对治理提升事项、内容、方式等进行报告；
〔3〕与会人员针对汇报内容，提出自己的建议，并进行讨论；
〔4〕集团及子公司达成治理提升共识；
〔5〕集团总裁/副总进行总结，公布闭会。
5、会议规那么
〔1〕集团治理提升小组应提早；
〔2〕对重大事件进行分类分析、分类处理；
〔3〕与会人员达成共识，并签署备忘录。
6、需提早预备的资料
〔1〕各子公司相关负责将本月相关治理活动汇总，提早7个工作日提交给集团治理提升小组；
〔2〕集团治理提升小组提早3个工作日，将治理提升草案分发给与会人员。
7、会后后续活动
〔1〕依据达成的共识，各子公司、事业部、4S店开展相应治理提升活动；
〔2〕治理提升小组进行抽查、巡检，鞭策、监控各单元治理提升活动的开展执行。