集团公司发展战略规划.docx

发展战略规划一、 五年发展战略规划之细化：根据“20172021 战略总体规划”，一是呈现力，完成涵盖科技、环保、文化及基础设施等3P项目200亿总产值，成为行业引领者；二是专业力，完成35%的EPC总承包精品项目，成为平台规范化合作服务者；三是资源力，整合10家规模以上资方，成为投融资决策的资源整合者；四是生命力，包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计类等5类人才储备，成为内外兼修式人力资源培养与输出汇聚着。2017年已经过了大半，时间紧迫，我们需要未来五年的整体规划，同时应该更加务实，为了实现整体战略目标，必须细分、循序渐进，才能保证最后的目标达成。年份策略主要工作达成目标2017年打基础1、基本健全组织体系（人员编制）多少人：总产值/人均产值2、基本健全管理体系：一是基于项目节点控制的运营体系；二是基于财务经济指标的绩效考核体系。运营管理体系绩效考核体系解决建筑公司遗留问题3、完成5000万项目总产值。净利润：保8争104、启动企业文化建设工作。完成企业CIS策划5、启动工程建设服务平台搭建工作。年底之前完成平台系统上线试运行工作2018年布局1、持续健全2017组织体系人员编制到位、稳定2、持续健全2017管理体系流程梳理、标准建立、磨合3、健全人才培养机制5类人才储备4、确保完成2亿项目总产值5、 资质升级、专利申请、申请国家（地方政府）基金支持6、整合5家规模以上资方7、形成健全的企业文化适应 8、启动高管团队长期激励计划核心高管团队稳定2019年发展1、确保 资质升级2、确保完成4亿项目总产值3、健全的投融资决策平台4、公司组织架构调整三级管理5、完成公司股权改造核心高管团队期权或持股2020年过渡试运行2021年成熟二、 2017年下半年工作细化：根据与胡董事长的沟通交流，通过搜索相关网络资料，并结合自己的实际工作经历， 目前在规模、业务量已经达到了一个相对较高的阶段，然而，往往企业在发展到一定阶段的时候，经常会出现一些与企业未来发展不相适宜的问题，比如高管团队到处灭火、只能事后的问题解决、疲于应付、工作不完美等等。另一方面，各个专业板块在专业上非常优秀，但是各自为政，各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战等。这些都是正常现象，那么如何才能未雨绸缪呢？我们需要导入健全的组织体系和管理体系，才能解决以上问题，保障企业未来战略目标的达成。1、 组织架构设计：项目工程建设企业一般常见的组织架构设计包括：项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种，根据 目前实际情况，矩阵制是比较合适的方式，未来随着战略目标的实现，会向区域中心制方向调整。矩阵制管理模式适应范围及优缺点适应范围优点缺点适用于快速发展而资源紧缺，需要集中利用的发展中企业。 优秀的信息技术平台支持； 共享的人力资源； 为了避免或减轻矩阵制管理存在的弊病，组织设计最主要的是必须明确地、合理地规划职能部门（项目）负责人的职责和权力； 通过健全的管理体系来规避矩阵制管理的缺点。1、 有利于集中利用企业资源。2、 由于矩阵制内部都有两个层次的协同，这样能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。3、 有利于职能部门与项目部（分公司）相互制约，保证企业整体目标的实现。1、 组织稳定性较差，按项目部（分公司）成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，项目部（分公司）部分成员来自职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。2、 双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、项目部和分公司的人员之间，需要花费大量时间进行沟通，导致频繁的碰头和解决冲突的会议过多。人员编制、定岗定责：根据企业组织架构图，细化各中心、部门工作职责，落实人员岗位编制，定岗定责，为后面健全企业管理体系做好准备。2、 基本健全 管理体系：2.1、基于项目节点控制的运营体系：方法：一是充分挖掘胡董事长多年的项目管理经验并加以梳理，二是借鉴行业较成熟的管理体系（龙湖地产）与公司顾问团的建议加以改进，三是结合自己在项目管理的工作实践，编制项目运营管理体系并宣导执行。2.2、基于财务经济指标的绩效考核体系：目的：一是只奖不罚不仅仅是表面上损失了股东的利益，而是对公司的未来发展不利，健全考核体系，可以奖罚分明，形成正常的竞争秩序、良好的竞和氛围，保证企业战略目标达成；二是解决前面提到的企业发展阶段中出现的问题，三是真正落实全员营销，不是停留在口号上，四是可以解决企业建筑分公司的遗留问题。根据行业盈利能力排名前十的企业进行分析， 经营整体指标分析如下：指标层绩效指标备注项目运营中心65%-70%现阶段取70%：成本中心，也是利润创造中心。通过管理体系的成熟运用，可以创造出3%-5%利润。人力行政中心7.35%1、管理成本：工资+社保；2、办公费用；3、奖金提成；4、公司管理费1%；营销策划中心3%1、信息渠道开发；2、品牌推广渠道开发；3、业务费用；战略企划中心1%1、专家顾问；2、行业咨询；投资决策中心1.65%主要是资金利息约为1.65%；品牌管理中心1%1、品牌推广；2、各种宣传资料制作；财务管理中心1%1、管理费用；2、申报国家或地方基金；项目设计5%取行业平均值，最高为11%；净利润10%保8争10以上为企业经营硬性指标，是必须要保证达到的，否则企业就会亏损，前提条件是人均产值达到企业可持续的平均盈亏平衡点水平，约为200万每人每年。上表中的奖金提成一项是基于财务经济指标绩效考核的，总体原则是不能超过2%（不包括文化传媒项目），而且是针对公司全体员工的，具体提成比例根据各职能部门的贡献度进行测算。3、 完成5000万项目总产值：根据 5年战略规划之细分，2017年是打基础的一年，集团各中心团队组建尚未完成，管理体系尚未健全，各方面的准备工作正在进行，如何确保完成5000万的项目总产值目标呢？这应是下半年的工作的重中之重。项目型销售团队的搭建具有一定的难度，是因为对项目型销售的人才综合素质要求很高，同时，项目型销售有一个市场培育周期，所以制定5000万的目标是合理的，也是有一定的难度的。3.1、快速组建销售团队，启动信息渠道开发工作；3.2、充分挖掘公司现有客户资源，尽最大努力获取项目信息；3.3、注册“中国采购与招标网”等网站会员，快速获取项目信息；3.4、对信息资源进行筛选，明确下一步的销售工作计划；3.5、集中公司优势资源，完成销售目标。4、 启动企业文化建设工作：目前就是 CIS全案策划（包括企业形象、产品形象、项目形象、广告宣传、文化理念、CI全案、公司官网程序等），这是我的强项，可以借鉴原来的一些工作成果快速切入，采用公司资源加部分工作外包的方式，保证此项工作的执行到位。5、 启动工程建设服务平台搭建工作：此项工作体现了胡董事长的高瞻远瞩，是我在第一次方案中没有想到的，此平台涵盖了PPP项目和EPC总承包项目的服务，目前运作较好的有“中国采购与招标网”、“中国招标投标协会”、“中国建筑网”、“中国工程网”等等。它们的共同点是通过会员、广告、竞价排名、增值服务赢利，线下主要是组织交流活动赢利。在工程建设领域提供投融资决策分析、建设施工项目管理、风险控制、运营管理、品牌文化宣传等涵盖全行业轴专业服务的平台还非常少见，也是我们的机会。5.1、前提条件：政府资源优势、品牌营销与项目运营优势；5.2、平台定位：工程建设专业化服务平台，形成差异化；5.3、可行性分析：工具类型定位高频还是低频绝对的低频适合B2B是否刚需？人群大小？不是刚需，特定组织适合B2B一对一还是一对多一对一个性化服务你的平台是B2B还是O2O企业对企业一对一B2B你是入口还是别人的子集？入口：全行业轴专业服务入口是一鱼多吃还是一鱼三吃入口拿来当做流量购买的成本，然后把你的行业延伸做到利润中心，就是高频锁住流量，低频变现，这就叫做一鱼多吃行业轴延伸：做任何互联网的生意，如果你不能朝行业上下游延伸，或者不能跨行业打劫，非常危险。结论：工程建设行业特点；专业化服务的差异化平台定位；行业轴延伸做利润；可以开发B2B模型的综合服务平台。赢利模式：会员；行业轴延伸专业化服务；咨询服务（收取过路费）；自己做；成本投入：平台策划、平台开发、上线试运行、品牌推广、平台维护等。三、 2017年下半年工作清单与费用预算：工作事项达成目标与保障措施完成时间费用预算（万元）1、组织架构设计与人员编制、定责定岗1、完成集团总部各职能中心工作职责、流程梳理；2、协同人力行政中心，保障该项工作顺利完成。9月30日2、基本健全 管理体系1、项目节点运营管理体系2、财务指标绩效考核体系；3、参照2.1方法，保障顺利完成。10月31日3、完成5000万项目总产值合同签订参照3.13.5，保障顺利完成。2018年1月31日1（会员注册费用）4、CIS全案策划公司资源加外包方式11月30日3（外包与宣传资料制作）5、启动工程建设服务平台搭建工作1、平台项目策划、评审、定稿10月31日2、平台编程开发、APP开发（含空间租用）10.311.31253、品牌推广持续54、平台维护持续1费用预算合计35团队编制：一名平面策划（兼文案）、2-3名项目销售经理3人-4人 股份有限公司组织架构图由总公司各职能中心与各项目部、子公司实行对口管理投资委员会忧和利建材采购平台 董事会黑钻石文化传媒成都分公司建筑分公司子公司与平台合作项目部n项目部5项目部4项目部3项目部2项目部项目部1内审委员会法务委员会财务管理中心战略企划中心营销策划中心项目运营中心人力行政中心品牌管理中心投融资决策中心副总经理总经理