neusoft项目经理考试.doc

考试类型
    考试对象
考卷代码
       学习材料
国内晋四级
待晋升为PSM的员工
A4
1、东软项目经理基础知识
2、PMO工作介绍
国内晋五级
待晋升为PM、高级PSM的员工
A5
1、东软项目经理晋级考试辅导材料
2、东软项目经理手册（了解）
3、项目信息安全作业规程
4、PMO工作介绍
国内晋六级
待晋升为高级PM、资深PSM的员工
A6
1、东软项目经理晋级考试辅导材料
2、东软项目经理手册（了解）
3、项目信息安全作业规程
4、PMO工作介绍

第1部分 东软项目经理晋级考试辅导材料
2010年，针对项目经理系列人员需进行“FY10东软项目 经理系列人员考试”（2009年，针对项目经理、高级项目软件经理及继任者需进行“东软5级项目经理类认证考试”），其结果作为职位任职资格的准入条件之一。对于不考试者不予晋升。

1.1 角色认识

过去
现在
绩效
个人的成功
团队的成功
管理的人
管理好自己
团队的成员
关注的点
关注模块的质量和进度
关注人上升
周边人群对您的期望：
领导的期待：发展下属、双赢思维、勇于负责、经营意识
下属的期待：果断决策、给予支持、目标导向

能力要求—东软项目经理职位任职资格要求
任职活动行为、 知识/专业能力、 职位差异能力
项目变更管理 业务领域知识 成就导向
评审软件需求 软件开发方法学 沟通能力
制定项目计划 项目管理 发展他人
制定风险管理计划 需求管理和变更管理 资源管理
制定质量保证计划 软件开发度量 领导能力
制定产品验收计划 系统化复用 问题判断与解决
评审计划 质量模型 压力管理
监控项目过程 配置管理 知识分享能力
评价开发工作 外语读写能力
总结经验教训 外语听说能力

1.2 团队管理
一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。
Together
Everyone è Goal
Achieve
More

什么是高绩效的团队
取得优异的成绩（1+1>2）
促进个人成长并提高工作满意度。
不断进行调整和改进。

团队中有效运作的三种人：实干、参谋、领导

发展阶段：形成期、凝聚期、计划期、收割期
目标的黄金原则：SMART原则
• 具体 （Specific）
• 可衡量 （Measurable）
• 可达到 （Attainable）
• 真实 （Real）
• 时间要求（Time）

激励他人的内外部因素
外部因素、内部因素

盖洛普的Q12
• 1、我知道对我的工作要求吗？
• 2、我有做好我工作的材料和设备吗？
• 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
• 4、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
• 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
• 6、工作单位有人鼓励我的发展吗？
• 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
• 8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
• 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？
• 10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
• 11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
• 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

1.3 项目管理
项目定义—》项目启动—》设计开发—》测试验收—》项目总结
项目定义
客户第一次见面的方法
系统接口和报表开发问题
项目完工时间的承诺
报价
项目启动
外部启动会
内部启动会
设计开发
制定计划
需求确认
需求变更
人员管理
测试验收
软件的质量不是测出来的，在项目初期，您的设 计方案和您的职业态度就决定了软件的质量。
质量检查、质量改善
项目总结
精心的为您的客户准备一份他向他的领导汇报的材料。
选择一个安静的空间与时间，冷静的回顾一下项目里做得好的地 方与需要进一步完善的地方。
如果用邮件向自己的领导进行项目总结时，别忘了
CC给团队里的成员，感谢他们，写下他们的名字，把更多的荣誉留给大家；
也感谢您的领导所给与的帮助，以便后续项目得到继续的支持。
及时进行庆功宴，您的成功有您辛勤的付 出，但团队成员的共同努力才成就了您的 成功。不要忘了感谢他们。

1.4 个人管理
新经理的自我提升：时间管理与工作计划能力、沟通能力、问题分析与解决能力
时间管理
时间管理的六大基本原则：
明确目标
有计划、有组织地进行工作
分清工作的轻重缓急
合理地分配时间
与别人的时间取得协作
制定规则、遵守纪律
制定计划
确立目标
探寻完成目标各种途径
选定最佳途径
将最佳途径转化为每周或每日工作事项
编排每周或每日工作次序并加以执行
定期检查目标的现实性及完成目标最佳途径可行性
沟通能力——沟通过程
1.沟通前澄清概念
2.慎选沟通的方式
3.减低沟通中的情绪成分
4.重视非语言的部分
5.要求反馈确认
6.发挥同情心
有效沟通的步骤
事前准备
确认需求
阐述观点
处理异议
达成协议
共同实施
问题分析与解决
问题解决 步骤
第一步界定问题
第二步分析根源
第三步产生方案
第四步计划方案
第五步执行计划
第六步评估结果
问题分析与解决的工具
帕累托分析
鱼骨图
结构树分析
头脑风暴法

第2部分 东软项目经理手册（解决方案业务线）
解决方案业务线：
项目管理最关键的因素： 一个称职的项目经理（PM/PSM）
需要项目管理的科学、专业能力，更需要有很强的责任心和沟通艺术
让所负责的项目能赚钱

手册构成：第一章. 项目管理知识体系概述
第二章. 工作环境
第三章 专业与行业知识
第四章. 任职说明

2.1 项目管理知识体系概述
项目管理知识体系 是在项目管理实践中成熟的理论、方法、工具及技术的总称。
经济性和适用性。

2.1.1UNP简介：
(东软统一过程) Neusoft Unified Process。
NUP是RUP在东软的实践、最佳经验的总结和扩展，是公司R&D项目中关于软件开发过程中对方法、过程、文档、评估和度量等方面要求的体系文件。

四个阶段
(先启、精化、构建、产品化)
六个最佳实践
(迭代式开发、需求管理、以架构为中心、可视化建模、持续质量验证、变更管理)
九个规程
(业务建模、需求、分析设计、实现、测试、部署、配置与变更管理、项目管理、环境)

图 NUP的核心框架

2.1.2QMS2005 简介：
(质量体系文件) Quality Management System
QMS确定了公司的质量方针、质量目标、质量管理的程序和要求，是实施满足ISO 9001:2000标准的质量管理体系。
适用于公司计算机软件产品、系统解决方案、技术服务项目的设计开发、实现和维护过程。当前版本是QMS2005-A。
文件结构主要包括管理职责、资源管理、产品实现和 测量、分析与改进 四个部分，同时对其中的19个过程的输入、输出、规程、资源和测量进行了定义、规范，并对具体操作提供了方法和模板。

图 QMS2005体系文件框架
目前在公司主要应用于行业解决方案项目

2.1.3CMM/CMMI简介：
(能力成熟度模型/能力成熟度集成模型)
Capability Maturity Model/Capability Maturity Model Integration。
美国卡内基梅隆大学软件工程学院(SEI)开发的、作为采购商评估软件供应商的过程能力成熟度与组织成熟度的标准。.
CMMI是一个针对产品与服务开发的过程改进成熟度模型，它包含开发与维护活动的最佳实践，涵盖产品从起始到交付与维护的生命周期。
同时CMMI构造了一个软件过程成熟度框架，该框架描述了一条从无序的、混乱的过程到成熟的、有纪律的软件过程的进化途径。
CMMI将组织的软件过程的成熟度划分为不同的阶段，并将这些阶段排序，每个阶段对应一个成熟度等级。包括五个成熟度等级，每一个等级都是进行下一个等级的基础。
1. 过程不可预测，控制差 初始级 Initial
2. 过程为项目而制定 受管理级 Managed
3. 过程为组织而制定 已定义级 Defined
4. 过程得到测量和控制 定量管理级 Quantitatively Managed
5. 关注过程改进 持续优化级 Optimizing
CMM/CMMI目前在公司主要应用于服务外包项目

2.2 工作环境
了解公司内部的工作环境是成为PM的第一项工作

2.2.1组织支撑：
矩阵式架构，大区/事业部是项目的执行主体，各部门的PMO负责组织层面的项目管理职能，各职能部门能够为项目提供人力资源、财务、技术等方面的支持与保障。

2.2.2规章制度：
除了需要遵循项目管理职业规范，还应该遵守公司相关规范制度
包括：《员工手册》、《公司外埠差旅费报销管理制度》、《QMS2005-A》、《重大事件上报制度》、《客户现场工作规范》、《内部分包管理制度》、《公文管理规范》、《公章管理制度》、《信息安全规范》以及客户方的机房管理规范、信息安全规范、现场工作规范等

2.2.3系统工具：
PM-online：公司为规范项目管理流程，控制项目执行过程，提高项目管理水平，为PMO工作者、PM等相关人员提供的项目管理应用系统。系统实现了从项目立项、编制项目计划、计划评审、填写项目周报(在周报中可记录项目组成员工作量)、项目执行过程跟踪、项目结项的项目管理全过程的监控和管理。
相关指引请参阅《PM-online系统操作指引》。

Service-Online：主要用于客户服务中心、各业务部门的客服或项目管理人员处理客户提出的请求或问题、进行工作分派并跟踪服务过程状态等工作，系统中保留了完整的服务过程记录。业务范围主要针对小批量、短期的咨询、产品安装、售后服务和技术支持服务等工作
相关指引请参阅《Service-Online操作手册》、《CASE管理办法》。

其他：

1. 邮件服务系统：
2. 人力资源自助平台：
3. 网上报销个人自助平台：http://i-
4. TCOE技术经验交流共享：

2.3 专业与行业知识
2.3.1专业领域知识: 美国项目管理学会(Project Management Institute，简称为PMI)提出了项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）
PMBOK中描述了有效的项目管理要求项目管理团队应具备的5个专业领域知识和技能：
项目管理知识体系；(项目管理职业的知识总和)
应用领域知识、标准与规章制度；
理解项目环境；
通用管理知识与技能；
处理人际关系技能。

PMBOK目的是识别项目管理知识体系普遍公认为良好做法的那一部分
它是由九个知识域和五个过程组成：启动，计划，执行，控制，收尾
通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法

2.3.2行业领域知识：
业务知识、
行业规则、
专业术语、
客户文化

2.3.3项目管理过程：
2.3.3.1项目启动：
《项目立项规则》，是项目正式启动的标志
步骤：1.下达项目任务书
2.编制项目启动计划
3.建立SOW（工作陈述）
4.项目启动会议
控制要点：1. 项目启动阶段需要下达正式的项目任务书
2. 项目启动阶段需要召开内、外部的项目启动会议
输出产物
过程
活动
过程输出产物
是否必要(?)

项目启动
制定启动计划
《项目计划》
否
评审启动计划
《评审记录》
否
编写SOW
《项目SOW》
否
召开项目启动会议
《会议纪要》
是

2.3.3.2需求管理：
步骤：1.需求管理
2.需求完善控制
3.需求变更控制
4.用户现场开发需求管理
控制要点：1. 需求管理过程中要注意需求评审环节，原则上需求调研之后的需求必须经过公司或部门的需求评审和用户的签字确认
2. 必须对需求变更进行控制，需要针对用户的实际情况，制定需求变更管理流程，成立CCB（需求变更控制委员会），在需求变更管理上按照需求变更控制流程开展工作
SRS 软件需求规格说明书
RTM 需求跟踪矩阵
输出产物
过程
活动
过程输出产物
是否必要(?)

需求管理
用户需求调研
《需求调查表》、《需求分析报告》、《需求跟踪矩阵》
是
评审需求
《评审记录》
是
签字确认
客户确认的《需求分析报告》
是
需求变更控制
客户确认的《需求变更记录》、
部门《评审记录》
是

2.3.3.3项目策划：
步骤：1.制定软件开发项目计划
2.过程裁剪
3.风险计划
4.质量策划
5.计划评审
控制要点：1. 项目计划中必须明确包含里程碑设置
2. 两个里程碑时间时隔不可超过一个月（根据实际情况可适当放宽，但不能超过三个月）。
3. 里程碑计划必须包含合同回款点。
4. 项目里程碑点发生延迟（指不能按计划在当月达成里程碑），必须进行项目计划变更。
5. 项目计划必须经过部门项目管理部门的评审才能生效，项目计划的变更也需要经过部门项目管理部门的评审
输出产物
过程
活动
过程输出产物
是否必要(?)

项目策划
制定软件开发项目计划
《软件开发项目计划》
是
过程裁剪
《软件开发过程裁剪工作表》
是
风险管理
《项目风险管理表》
是
质量策划
《项目软件质量保证计划》
是
评审计划
《评审记录》
是

2.3.3.4设计：
步骤：1.系统设计要求输出文档化的《系统设计报告》 并进行相应的评审。
2.按照《软件开发项目计划》 的进度安排，系统设计人员依据 《系统设计报告模板》，并结合项目的实际特点，编制适当形式的《系统设计报告》，如果客户有特殊要求，可按照与客户共同约定的规则编制。
3.系统设计的评审按照《软件开发项目计划》 的规定进行相应形式的评审。按照评审规程进行《系统设计报告》的评审。如对各模块或子系统进行了详细设计，须分别进行评审。存在问题，修改后重新进行评审。通过评审的《系统设计报告》作为基准配置项输入编码实现阶段。按照配置管理的要求对SDR 及相应的评审记录进行管理和控制。
4.系统设计评审通过后，PSM 须组织项目策划小组对《软件开发项目计划》进行调整，调整的内容包括：任务分解结构WBS 的细化、进一步的软件估计、项目计划进度表的更新。调整后的《软件开发项目计划》须按照配置管理进行变更控制，按照评审规程重新组织评审，并填写《软件开发项目计划》中的“修改记录”。
5.设计的变更及完善要做好变更记录，并进行审核，同时调整计划。
控制要点：设计要尽量详细，并且评审要充分，尽可能在设计阶段将问题排除。
输出产物
过程
活动
过程输出产物
是否必要(?)
系统设计

《系统设计报告》
是

2.3.3.5编码：
控制要点：一定要严格遵守确定的“计算机源代码编写规范”，并必须以重点抽查的形式进行代码检查。
过程
活动
过程输出产物
是否必要(?)

编码
编码实现
源代码、可执行程序、
《技术报告》、《用户手册》
是
代码检查
《代码检查表》
是

2.3.3.6测试：
软件测试可分为五个阶段：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试和确认评估测试。
测试活动主要包括四项：测试计划、测试设计、测试执行与测试总结。
步骤：1.编制测试计划
2.测试设计
3.测试执行
4.测试总结
控制要点：
测试是否通过需要遵循下面的测试通过准则，即当所测试的软件满足如下要求时，
才能认为通过测试（错误类型 A 、 B 、 C 、 D 的规定）：
1. 全部功能需求均已实现；
2. 《测试用例》全部通过；
3. "A"、"B"、"C"三类错误数均为零；允许存在"D"类错误；
如有特殊情况而存在遗留问题，不能通过准则 1）、2）、3），则必须由指定的仲裁人进行确认后方可释放。
过程
活动
过程输出产物
是否必要

测试
编制测试计划
《测试计划》及《评审记录》
是
测试设计
《测试大纲》、《测试用例》及《评审记录》
是
测试执行
《测试问题卡》
是
测试总结
《测试总结报告》及《评审记录》
是

2.3.3.7软件实施：
根据公司软件开发项目现场实施过程中所作的工作，分为实施准备、现场实施、试运行、验收、总结几个阶段
步骤：1.实施策划
1.1.实施准备
1.2.软件实施计划
1.3.风险管理
1.4.配置管理
2.现场实施
2.1.软件交付
2.2.安装调试
2.3.试运行
3.试运行
3.1.试运行阶段
3.2.试运行过程问题处理
3.3.其他
4.上线割接
4.1.割接方案
4.2.割接风险评估会
控制要点：
1. 实施准备：对于客户现场的软硬件环境的情况一定要明确并进行充分测试，同时要保证涉及的相关人员要能够及时到位，对于提供给客户的文档等资料要提前同客户沟通，以便节约在客户现场的时间。
2. 现场实施：要遵守《现场实施规范》，详细记录《实施记录》并请客户签署《交付书》。认真实施培训，记录培训情况。
3. 试运行：应详细记录客户问题并及时回应，对需求变更的把握要突出重点节省时间，尽量满足主要的合理的客户需求，严格控制需求变更范围，以便顺利进行验收。
4. 上线切割：需要做好详细充分准备及备份，同时要进行割接风险评估会进行评审。
输出产物
过程
活动
过程输出产物
是否必要(?)
项目策划
准备
《实施计划、培训资料、用户手册、实施记录、培训记录、验收报告》
是
环境调查
《客户现场环境调查表》
是
签字确认
《软件实施计划》
是
现场实施
交付
客户确认的《软件交付书》、
《软件安装记录》、《开工报告》、《实施问题记录表》、《现场实施结束通知单》
是
计划调整
《变更控制报告》
是
试运行
试运行过程问题处理
《实施问题记录表》
是
上线割接
割接方案
《软件实施方案》、
《实施问题记录表》
是

2.3.3.8验收：
验收的标志是拿到有效的《项目验收报告》
步骤：1.验收准备
2.验收测试
3.问题处理
4.签署验收报告
控制要点：1. PM 可事先了解客户签字的内部流程和耗时，以便预测客户完成签字的时间
2. 验收文档标准必须符合验收文档有效标准
3. 如验收时明确有遗留问题，PM 须负责跟踪解决
输出产物
过程
活动
过程输出产物
是否必要

验收
验收准备
验收申请

验收测试
项目验收报告

是
问题处理
验收

2.3.3.9项目总结：
由PM 负责对项目实施过程中的目标、项目管理过程域、经验等方面进行总结，作为部门项目过程财富积累的来源之一。
步骤：1.实施结束后PM负责编写《项目总结报告》对软件实施进行总结，记录项目目标、复用、进度管理、风险管理等方面的达成情况，并描述项目过程中发现的问题及纠正和改进的措施，为今后项目实施工作提供改进依据。
2.总结报告应提交大区/事业部项目管理部门评审，项目实施过程中的各种报告与记录统一提交项目管理部门。
3.项目管理员收集整个项目过程中未在PM-Online 系统中保存的文档，并最后归档。
控制要点：无
输出产物
过程
活动
过程输出产物
是否必要
验收总结
实施总结
项目总结报告
是

2.3.3.10风险管理：
对项目执行过程进行风险评估，识别风险，并提出相应的风险防范措施。风险评估活动应在整个集成项目的执行过程中持续进行，并在至少保证在每个项目里程碑处实施。
步骤：1.项目实施过程每阶段开始前或项目发生重大变更时，PM需组织相关人员对本阶段进行风险分析，识别风险并编制《项目风险管理表》，此表应在项目组内共享。
2.风险识别后，PM组织相关人员针对识别出的风险制定相应的控制措施，并在实施风险控制措施后根据实际执行情况完善《项目风险管理表》。
3.在进行阶段性的风险评估时，应首先针对《项目风险管理表》中的已存在风险进行回顾，评估风险状态以及应对措施的有效性，然后根据项目进程对其余的项目活动进行风险评估。阶段性风险评估后，PM负责对项目风险管理表进行更新。
4.根据项目执行情况，可以对风险管理活动进行裁剪，并记录在《软件开发过程裁剪工作表》中。
控制要点：1.需要明确给出每个风险的解决方法，并在整个项目执行过程中监控更新，直至风险关闭为止。
2.在每个里程碑处必须对《项目风险管理表》中尚未关闭的风险进行重新评估。
输出产物
过程
活动
过程输出产物
是否必要
风险管理
风险控制
《项目风险管理表》
是

2.3.3.11沟通管理：
沟通管理的目标是恰当而及时地生成、收集、发布、储存、提取和最终处置项目信息，沟通管理连接人员和信息。
步骤：1.沟通规划
确定项干系人的信息与沟通需求。
2.信息发布
将所需信息提供给利害关系者。
3.绩效报告
绩效信息的搜集与发布。
4.项目干系人管理：
对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求，并与干系人一起解决问题。
控制要点：
输出产物

2.3.3.12配置管理：
PM应根据项目计划阶段进行协调并安排所需资源；配置管理人员CML 按照配置管理的要求对软件工作产品进行配置项标识、配置项的控制、配置状态的记录，并参与配置审计。
步骤：1.配置管理计划
2.配置库的建立
3.配置项的存取控制
4.配置状态跟踪
5.配置审计
6.配置库结构层次的变更
控制要点：
输出产物
过程
活动
过程输出产物
是否必要

配置管理
项目配置计划
《软件开发项目计划》-
含配置管理计划
是
项目配置计划
《配置状态报告》
是
项目配置计划
《配置库层次结构图及权限分配》
是

2.3.3.13项目度量：
是针对软件开发项目的特定度量，目的在于定量的测量项目规模、项目成本、项目进度、顾客满意度等，辅助项目管理进行项目控制。项目过程度量是以项目的生命周期为基础、定量的表示软件过程特性的活动。
步骤：1.项目周报
2.里程碑总结
3.提交《项目状态度量表》
控制要点：
《里程碑总结报告》和《项目状态度量表》在周报模板中已经有对应的公式，填写的顺序为：《项目周报》->《里程碑总结报告》->《项目状态度量表》。其中《项目状态度量表》中的内容在当前里程碑总结报告和周报填写之后可以自动生成。
输出产物：
过程
活动
过程输出产物
是否必要

需求管理
项目周报
《项目周报》
是
里程碑总结
《里程碑总结报告》
是
QCD 月报告
《QCD 月报》
是

2.3.3.14评审管理
按照等级可将评审分为公司级评审、部门级评审和项目级评审；
从形式上分为会议评审和网上评审。
对于不同的项目类型，根据实际情况对主要工作产品的评审可采用不同的等级和形式
步骤：会议评审步骤包括评审准备、评审执行和评审结束三个步骤。
1.评审准备
2.评审执行
3.评审结束
控制要点：
输出产物：
过程
活动
过程输出产物
是否必要

评审管理
评审准备
《评审检查表》
否
评审执行
完善的工作产品
否
评审结束
《QCD 月报》
是

软件开发过程及主要输出物
公司QMS 质量体系文件中定义的软件开发过程共8 个阶段、25 个具体步骤、44个过程输出产物
阶段名称
具体步骤
过程输出产物
项目启动
制定启动计划
《项目计划》
评审启动计划
《评审记录》
需求调研
用户需求调研
《需求调查表》、《需求分析报告》、《需求跟踪矩阵》
评审需求
《评审记录》
签字确认
客户确认的《需求分析报告》
项目策划
制定软件开发项目计划
《软件开发项目计划》
过程裁剪
《软件开发过程裁剪工作表》
风险管理
《项目风险管理表》
质量保证
《项目软件质量保证计划》
评审计划
《评审记录》
系统设计
完成系统设计
《系统设计报告》
评审系统设计
《评审记录》
编码实现
源代码编写
《源代码》、《可执行程序》、《技术报告》、《用户手册》
代码检查
《代码检查表》
单元测试
《单元测试问题卡》
测试
编制测试计划
《测试计划》及《评审记录》
测试设计
《测试大纲》、《测试用例》及《评审记录》
测试执行
《测试问题卡》
测试总结
《测试总结报告》及《评审记录》
实施
现场实施
《软件实施计划》、《实施计划评审记录》、《软件交付书》、
试运行
《实施问题记录表》、《培训记录》
上线割接
《割接方案》及《评审记录》、《实施问题记录表》
系统验收
《验收申请》、《项目验收报告》
实施总结
《软件实施总结报告》
项目总结
项目总结
《项目总结报告》及《评审记录》

2.3.4推荐的操作技巧：
项目启动：
如何进行团队构建

外部启动会应达到哪些潜在目标
1. 强调双赢的局面
2. 获得对方领导对项目资源的承诺和保障
3. 充分利用项目启动宴会

内部启动会应达到哪些潜在目标
1. 充分调动成员的积极性，明确项目能给项目组成员带来哪些价值和益处
2. 获得公司领导对项目资源的承诺和保障

需求管理
需求调研需要那些前期准备工作？
1. 确定工具
2. 要做什么就要先了解什么
3. 真正了解自己和用户
4. 列出人员分配表和所有工具列表

需求调研的过程是什么？
1. 搜集需求得到需求说明书
2. 整理、检查和细化需求说明书
3. 改进需求说明书
4. 审核需求
1. 自我审核
2. 由用户来评价
3. 重复过程

如何分析客户需求

引导客户需求有哪些常用办法

满足客户需求有哪些原则

过程裁剪的原则是什么
1. 裁剪的原则：质量与风险并重，规范与灵活的平衡。
规范度和灵活度是项目裁剪时需要平衡的另外两个要素。

过程裁剪的步骤是什么？

项目策划
实施解决方案和售前解决方案有何不同？
1. 从售前到实施解决方案要经过一个主体从软件公司能力宣传到用户业务支撑描述的变化。
2. 从售前到实施解决方案要经过一个从虚到实的变化。
3. 从售前到实施解决方案要经过一个从功能排列到操作串联的变化。
4. 编制实施阶段解决方案

编制项目计划的前提条件是什么？
对于每一个最低级别的WBS 元素，识别任务和里程碑对应交付的元素。可交付物通常设置为里程碑，产生可交付物的活动被称为任务。里程碑是一个时间点，被用于管理检查点来测量成果。
1. 怎样对工作活动排序？
2. 什么是项目计划中最具挑战的部分
3. 为何要整合任务计划？
4. 怎样避免进度计划发生问题？

软件实施
撰写项目周报有哪些意义？
周报可以从哪几个角度进行汇报？
周报中的其它技巧有哪些？
项目周报如何分类
培训有哪些重要性
什么是培训真正的目的
培训组织有哪些要点
1. 内部策划
2. 计划编制
3. 师资安排
培训相关经验和技巧

验收
项目验收的前提条件是什么？
项目验收的常用技巧有哪些？
1. 分阶段验收
2. 与客户明确项目的边界
3. 如何做到快速验收？

2.4 任职说明
任职说明
“工作经验”、“任职活动行为”、“知识专业能力”、“职位差异能力”、“声誉”五大方面进行任职资格的评定
1. 项目经理的工作职责和内容
2. 重点关注（职位差异）能力项
成就导向、主动性、发展他人、沟通能力、领导能力
3. 培养途径

附录
附录A-缩略语
软件：由与数据处理有关的计算机程序、规程以及相关的文档和数据组成的智力创作。
产品项目：公司根据市场的调研、预测等结果而自行开发的软件项目。
合同项目：指根据合同需求进行开发的软件项目。
解决方案：将软、硬件产品和研发能力进行结合，准确把握客户需求，为客户提供个性化的
服务。
二次开发：指在公司已有产品的基础上根据用户的实际需要定制开发及时快速辅助于业务的查询、各种实际业务应用的报表、辅助业务的应用和其他系统集成的应用等程序的过程。
工作产品：在项目进行的里程碑或其他阶段点提交的技术或管理活动的产物。
软件生命周期：从软件的设计开始到软件不能再使用时为止的时间周期，包括需求分析阶段、设计阶段、实现阶段（编码阶段）、测试阶段、安装与验收阶段、运行和维护阶段等。
客户：公司提供的软件、系统集成以及技术服务的接受者，有时也称用户。
合同：专指公司与客户签定的约束双方的合法协议。
系统特性：指项目开发的软件可为用户提供的主要服务。系统特性通常在需求分析阶段识别并确认，一个系统特性通常由与其相关的多个功能需求组成。
设计：为使一软件系统满足规定的需求而确定软件体系结构、组成成分、模块、接口、测试途径和数据的过程。
实现：指把设计翻译为代码，然后对代码排除隐含错误的过程，是设计的具体体现，有时也称编码。
释放：指在软件生存周期的各个阶段结束时，由该阶段向下阶段提交该阶段的阶段产品的过程。也指将系统测试结束后所获得的最终产品向客户提交的过程。
维护：指在软件交付之后对其进行修改，以纠正错误、改进性能和其它属性，或使产品适应改变了的环境。
项目管理：应用项目所拥有的各种资源对项目的成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理，使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成的活动。
配置项：项目开发或系统集成实施过程中所需要的或产生的软件、硬件、工具、释放产品、文档，包括基准配置项与非基准配置项。
基准配置项：通过正式评审成为下一步开发或实施基础的配置项，只有通过规范要求的变更控制程序才能被更改。
公司：特指东软集团股份有限公司。
开发部门：泛指公司内部从事软件开发的部门，可以是软件事业部、软件开发部，也可以是一个项目组。
设计人员：在开发部门中，从事软件设计的人员。在一定阶段设计人员又是开发人员。
开发人员：在开发部门中，从事实现软件系统的人员。
测试人员：在开发部门或产品质量控制部门中，从事软件的测试工作的人员。
验证(verification)：与工作产品开发活动同时执行的，对系统或单元评价的过程，以确定一个给定的工作产品是否满足在此阶段开始时所给定的条件；验证一般要回答的问题是"我们正在构造的产品正确吗？"
确认(validation)：在工作产品开发过程期间或结束时，评价系统或单元的过程，以确定工作产品是否满足特定的需求；确认一般要回答的问题是"我们已经构造的产品正确吗？ "
软件复用：为避免在应用系统开发中重复劳动、采用一切"从零开始"的模式，而在已有的工作为基础上，充分利用过去应用系统开发中积累的知识和经验所使用的一系列方法。它有助于将开发的重点集中于应用的特有构成成分上。
资产：指公司所有的或经授权使用的有形资产和无形资产的总称。
有形资产：指公司所有的或经授权使用的具有实体形态的资产，包括设施、配套产品等。
无形资产：指公司所有的或经授权使用的不具实体形态而具有价值的知识产权和其他资产，如产品品牌、注册商标、专有技术、资格资质等。
R&D（Research and development）：研究与开发。
SMG（Senior Manager Group ）：高级管理者，各体系决策层。
PM（Project Manager）：项目经理。
PSM（Project Software Manager）：项目软件经理。
CML（Configuration Management Leader）：配置管理负责人。
SQAL（Software Quality Assurance Leader）：软件质量保证负责人。
TL（Test Leader）：测试负责人。
SIL（Software Implement Leader）：软件实施负责人。
HIL（Hardware Implement Leader）：硬件集成实施负责人。
SOW（State of work ）： 工作陈述。
信息安全：信息安全保护信息不受各种威胁，以确保业务营运持续，将企业损失降低至最低，将投资收益与企业机会最大化。
信息安全方针：在组织或信息系统范围内，用来指导资产，包括敏感信息的管理、保护及分派的规则，标准及惯例。
资产：任何对组织有价值的事物。
风险：特定的威胁利用某个或某些资产的弱点继而对组织造成损害的潜在可能性。
威胁：一种可能使系统或组织受到损害的事故的潜在的原因。
弱点/漏洞：可以被一个或多个威胁利用的某个或某些资产的缺陷。
风险评估：风险识别、风险分析以及风险评价的综合过程。
风险识别：以业务目标、威胁和弱点等因素为基础确认风险的过程，是进一步风险分析的基础。
风险管理：识别、控制、避免和最小化可能影响信息系统服务资源事件的整个过程。

第3部分 项目信息安全作业规程
文件编号：PMO200901 生效日期：2009-9-3 受控编号：
密级：秘密 版次：2009Ver1.0 修改状态：
编制：吴钢 审核：韩冬梅 批准：卢朝霞
3.1 总则
3.1.1目的
为全面落实公司信息安全管理方针和策略，建立信息安全生产长效管理机制，预防和减少软件生产安全事件，保障公司及客户资产安全，依据《东软信息安全管理办法》、《ISMS信息安全管理体系文件》等公司管理制度，制定本安全作业规程。