绩效管理全套.pptx

绩效管理：,从入门到精通,01,入门篇,02,提升篇,03,精通篇,1.1,绩效管理的主要目标,1.2,绩效考核管理体系,第一章,绩效管理与绩效考核,1.1,绩效管理的,主要目标,1.1,绩效管理的主要目标,绩效：,无论是结果、行为或是素质能力，都是指组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。,绩效管理：,基于企业战略基础，对绩效实现过程中各要素进行管理的一种方法。它通过建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将绩效成绩用于公司的各项管理活动之中，以激励员工持续改进业务，最终实现企业战略及目标。,了解绩效考核与绩效管理,公司分层绩效管理系统,1.1,绩效管理的主要目标,绩效管理,是一个,完整的管理系统,，事前计划、事中管理和事后考核三位一体，绩效考核则是绩效管理中的关键环节。,公司内部通常所说的,绩效考核,是对组织中成员的贡献进行评估和排序，在绩效管理中的绩效考核环节，由考评责任主体对照员工的工作目标或绩效标准，评定任务完成情况、职责履行情况并将评定结果反馈给员工。,了解绩效考核与绩效管理,绩效管理循环,确定绩效管理的目的,建立工作期望,过程监控与辅导,设计评价体系,绩效改进指导,制定绩效改进计划,绩效考核实施,绩效结果反馈,1.1,绩效管理的主要目标,利用绩效管理确定和提升公司核心竞争力,利用绩效管理优化组织管理,利用绩效管理改进人员管理,绩效管理的核心价值,1.1,绩效管理的主要目标,绩效管理与职位分析,绩效管理与培训发展,绩效管理与薪酬管理,绩效管理与招聘配置,绩效管理的功能定位,愿景、使命、价值观,企业战略,战略目标,业务流程,组织目标,分解,员工,绩效管理,组织体系,职位体系,人力资源发展战略,能力素质模型,培训发展,薪酬管理,招聘配置,人力资源管理体系,绩效管理在人力资源管理体系中的定位,*员工考核在人力资源管理中的作用，就好比那油盐酱醋，不论你要做好哪道菜，都离不开它,1.1,绩效管理的主要目标,企业价值链与人力资源管理体系,价值创造,价值评价,价值分配,绩效管理的功能定位,企业价值链与人力资源管理体系,人才获取,培训开发,绩效考核,任职资格,职位评估,组织权力,经济利益,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素,创造源泉,评价工具,分配形式,1.2,绩效考核管理体系,1.2,绩效考核管理体系,公开开放原则,公正客观原则,系统连续性原则,反馈改进原则,绩效考核的原则,考业绩,考能力,考态度,绩效考核考什么,能力,态度,业绩,1.2,绩效考核管理体系,制定绩效计划和指标体系,绩效实施过程管理,绩效考核与评估,绩效反馈与面谈,绩效结果应用,绩效考核（管理）基本流程,绩效考核与评价,绩效反馈与面谈,绩效计划和指标体系,绩效实施过程管理,绩效结果应用,绩效管理,基础流程,绩效管理基础流程,*小贴士：延伸阅读,P14,华为如何用绩效考核导向提升团队战斗力,2.1,绩效目标的设定,2.2,绩效指标的设定,2.3,绩效的衡量标准,2.4,绩效指标的权重,第二章,绩效计划制订,2.5,绩效行动计划,2.6,绩效计划的沟通,2.1,绩效目标的设定,绩效目标的设定依据,目标分解,考核目标的制定必须在公司发展战略的指导下，根据公司的年度经营计划，将企业的各项目标由公司到部门、由部门到个人，层层分解下去。,公司战略,销售部门,分解战略,销售员工,分解战略,抢占市场份额，和对手拉开差距，成为业内规模领先者,。市场份额,X%,，客户满意度,X%,合同金额优先，合同额达,XX%,，增长,XX%,；市场占有率,XX%,合同额,XX%,，增长,XX%,，新客户合同额占比,XX%,例：从公司战略到员工个人绩效目标的分解,（一家拟尽快赶超对手成为行业规模第一的公司）,绩效目标的设定依据,岗位分析,寻找到与公司战略目标达成的要素，确定和这些要素相关的部门，把部门职责分解到个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。,如某公司今年战略重心在销售规模的提升，加强销售力量是重点，“加强销售力量”的目标分解到人力资源部，可以分解为：,基于岗位职责的绩效目标设计示例（“加强销售力量”）,目标,相应职责,/,岗位模块,关键要素,建立导向冲锋的销售团队文化,员工关系,/,企业文化,销售团队文化规划,销售团队文化宣传,销售团队标杆建设,建立销售激励体系,薪酬福利,/,绩效管理,激发型激励政策建设,压力传递的绩效管理政策,销售团队能力提升,学习发展,/,培训管理,培训计划,培训时长,讲师队伍建设,知识库建设,培训系统建设,销售团队建设,招聘调配,销售队伍有效规划,核心员工稳定,招聘质量,招聘数量,绩效目标的设定依据,流程分析,按照公司战略目标和价值链的梳理，寻找关键流程，综合考虑个人在业务流程中扮演的角色、责任以及上下游之间的关系，来最终确定各个员工的当期绩效目标。,战略主题,绩效指标,关键流程,关键流程绩效,可能涉及的岗位,提高资产利用率,总资产周转率,应收账款管理流程,应收账款周转率,销售经理,过期应收账款比率,销售经理,坏账比率,销售经理,每位销售员应收,账款周转率,销售经理,存货管理流程,存货周转率,生产计划经理,材料周转率,生产计划经理,产成品周转率,生产计划经理,/,销售经理,固定资产管理流程,在建工程按期完工指标,企业发展部门,绩效目标的内容,绩效目标包括,绩效指标,、,衡量标准,。,绩效指标解决的公司要关注“什么”才能实现其战略目标，而衡量标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。,一个绩效目标可以包括多个指标及衡量标准,，过少的指标，无法反映各岗位的关键绩效水平。如果指标无法量化，则需要有明确的考核项及衡量标准。但另一方面，绩效目标又不能过多，使员工无法抓住核心工作，也增加管理的成本。,2.2,绩效指标的设定,2.2,绩效指标的设定,2.2.1,绩效指标的设计原则,SMART,原则,明确的、具体的（,Specific,）,可衡量的（,Measurable,）,可达到的（,Attainable,）,现实的（,Realistic,）,有时限性的（,Time-bound,）,2.2,绩效指标的设定,2.2.2,绩效指标的选择,战略目标匹配,充分沟通,激励导向,当期利益和长期利益均衡,指标的有效性,指标的获取成本,指标的离散度,2.3,绩效衡量标准,2.3,绩效衡量标准,2.3.1,绩效衡量标准的分类,数,量（,Q,）,成本,(C),产品的数量,处理零件的数量,接听电话的次数,销售额利润,拜访客户的次数,支出费用的数额,实际费用的预算,质量（,Q,）,时间（,T,）,合格品的数量,错误比率,投诉数量,期限,绩效的衡量标准一般可以从数量、成本、质量、时间等属性进行分类，一般称为,TQCC,，如左图某生产企业的绩效衡量标准示意,2.3,绩效衡量标准,2.3.2,绩效衡量标准的设计,线性增减法,阶梯评分法,直接扣分法,指标名称,指标含义,指标标准,评分方法,信息来源,考核周期,生产任务完成率,生产部实际完成任务量与计划数量的比例,100%,超额一个百分点，加,2,分，减少一个百分点，扣,2,分,总经理办公室,月度,指标名称,指标含义,指标标准,基准标准,达标标准,挑战标准,销售计划完成率,销售部实际完成销售额与计划销售额的比例,100%,80%,100%,110%,指标名称,指标含义,指标标准,评分方法,指标权重,信息来源,考核周期,设备保障率,因设备维修、备件更换不及时而引起的生产停线次数,0,次,出现,1,次，扣,2,分，扣完为止,20%,运营部,季度,线性增减法（示例）,阶梯评分法（示例）,直接扣分法（示例）,2.4,绩效指标的权重,2.4,绩效指标的权重,绩效指标权重设计的原则,考核指标有,510,个，而每一指标的权重一般设定在,530%,之间，不能太高，也不能太低。,越是高层的岗位，财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是基层的岗位，流程类指标的权重就越小，而和岗位职责相关的工作结果类指标的权重越大。,多数岗位来说根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则。,20/80,法则。,指标权重一般都为,5%,的倍数,2.4,绩效指标的权重,绩效指标权重设计的方法,主观经验法,等级排序法,对偶加权法,倍数加权法,历史环比法,2.5,绩效行动计划,2.5,绩效行动计划,绩效行动计划的作用,绩效行动计划的制订,工作目标,权重,产品产量达到,30%,产品质量合格率达到,20%,百万元产值生产成本控制到,万元,10%,人均产值提升率在,%,以上,10%,小计,70%,行动计划,权重,制定科学的生产计划并引进先进生产设备,10%,引入目标成本管理,10%,品管员工技能培训不少于,5,场，,5,小时,/,人,5%,生产员工技能培训不少于,3,场，,4,小时,/,人,5%,小计,30%,例：,某企业生产部经理绩效行动计划,2.6,绩效计划的沟通,2.5,绩效计划的沟通,绩效计划的沟通要素,制订绩效计划过程中双方的沟通要点,1,、公司整体目标,2,、本部门,/,业务单元目标,3,、本部门的重点工作策略,4,、对员工绩效目标的期望,5,、对员工重点行动的期望,6,、需要什么帮助支持,1,、对绩效目标的认识,2,、对重点行动的认识,3,、当前的困惑,4,、可能面临的风险及应对,5,、需要的支持和帮助,主管,员工,告知员工,员工反馈,2.5,绩效计划的沟通,绩效计划的发布,建议：对公司中高层管理者的绩效计划应该在公司层面进行发布，对于员工的绩效计划可以在本团队内部进行发布。,适用对象,发布方式,特点,不足,中高层管理者,年度,/,半年度大会,以动员为主，参会人员众多，信息发布的效率比较高，发布者个人的影响力可以充分的展示，各级管理者公开承诺，对团队士气和凝聚力有积极的提升。,由于人员众多，双向沟通不是很充分。,正式文件发布,以公示为主，正式、有权威性，方便员工查阅，对管理者有承诺的压力。,信息安全风险高，缺乏解读和双向沟通，对于绩效计划理解的一致性有风险。,座谈、讨论会,以沟通为主，可以进行充分的互动交流，对绩效计划的理解可以达成更好的共识。在会后通过会议纪要进行传递。,人数有限，效率较低、不够正式。,中基层员工,部门例会,各员工可以就各自计划进行交流，公开承诺，向员工传递了压力，也利于各团队内部的协同。,团队需要有良好的合作氛围，,内部邮件,操作便捷，覆盖面广，快速通达,保密性差，关键信息需要过滤,宣传板报,形象生动，基层员工易于接受，对管理者有承诺的压力,信息展示有限，信息受众有限,绩效计划沟通和发布方式,3.1,绩效过程的日常管理,3.2,绩效沟通与辅导,第三章,绩效过程管理,3.1,绩效过程的日常管理,3.1,绩效过程的日常管理,报告,观察,周边反馈,1,2,3,绩效过程检查,工作记录,4,3.1,绩效过程的日常管理,绩效计划进展展示,姓名,绩效状态,绩效计划完成率,XXX,20%,XXX,备注：,绩效状态是对员工绩效计划进展的定性描述，可以用、来表示，表示进展顺利，表示需要观察，表示要引起警示（也可以红灯、黄灯、绿灯来展示）,绩效计划完成率是对员工绩效计划进展的定量描述，根据时间进展应完成的计划为分母，实际完成的进展为分子进行测算。,绩效计划进展如要公示要注意员工对此的反馈看法，如果员工成员压力很大有较强抵触情绪，或者绩效标准的分歧较大，建议不要盲目进行。,3.2,绩效沟通与辅导,3.2,绩效沟通与辅导,绩效沟通与辅导的内容包括对工作目标的重新审视、明确下一步的重点等，,GROW,（,Goal-Reality-Option-Will,）,模型是企业中绩效沟通与辅导通常采用的重要手段。,3.2.1,绩效沟通与辅导的内容,Goal,1,、重新审视当前目标,2,、就目标达成共识,Reality,1,、当前阶段工作进展及风险,2,、经验和教训,Option,1,、可能的方案选择,2,、未来的行动计划,Will,1,、提供所需要的帮助,2,、增强员工意愿,3.2,绩效沟通与辅导,绩效沟通的方式分为,正式沟通方式,和,非正式沟通,方式两种。,3.2.2,绩效沟通与辅导的方式,沟通类别,沟通形式,沟通内容,正式的沟通方式,书面报告,员工通过文字、图表等形式向上级领导报告工作进展情况，常见的形式有周报、月报、季报、年报等,会议沟通,会议沟通适用于团队交流的性质，参加会议的人员能够彼此了解相互间工作进展的情况，上级主管也能传达企业战略目标等相关信息,面谈沟通,以面谈的方式进行沟通可以使主管和员工进行更深入的探讨，员工也有受到重视的感觉，有利于建立融洽的管理关系。,非正式的沟通方式,走动式管理,主管人员在员工工作期间不定时到员工工位附近走动，交流或现场解决员工的问题,开放式办公,主管人员的办公室随时对外开放，在没有特殊情况下，员工可以随时与其沟通,非正式会议,组织民主生活会、茶话会、联欢会等，管理者和员工在轻松的氛围下进行沟通,实时在线,主管可以通过在线的方式随时和员工保持实时交流，了解工作进展和问题,4.1,为推进绩效考核“松土”,4.2,员工绩效考核实施流程,4.3,绩效考核的组织与职责,4.4,选择合适的考核模式,第四章,绩效考核实施,4.5,绩效考核启动,4.6,员工绩效考核数据的收集,4.7,员工考核结果的确定,4.1,为推进绩效考核“松土”,4.1,为绩效考核“松土”,影响方面,不良影响,团队,一个不敢对员工分出三六九等的组织，看似一团和气，其实丧失了其战斗力，员工不知道什么是对，什么是错，会造成组织的迷失。,员工,优秀人员不能被识别并得到激励，真正的高绩效者也失去了继续努力的动力，员工也由于缺乏考核的压力而不能得到成长和激发，其实真正优秀的人希望被考核，优秀的人才是考不走的，反而留下了一些明哲保身不求进取的好好先生。,考核流程,考核前期的过程沟通的非常重要，除了辅导和帮助员工之外，这同时也是一个期望管理的过程。我们要清晰的认识到，既然冲突不可避免，冲突越早出现对组织的影响越小。如果把矛盾转移到价值分配阶段，员工不知道因何被奖励，因何受处罚，为何得晋升，为何又被降级，由于没有管理好员工的期望，积累的矛盾在后端会集中爆发。,人力资源流程,缺乏了员工绩效的评定，人力资源各个模块就会因为缺少绩效这个重要输入而失去了方向，所有人力资源模块的功能运作也成了无源之水。,绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节，也是一个容易激化矛盾的时刻。,有些主管为了避免这种冲突，或是你好我好的平均主义，或是甚至干脆拒绝正面地给予评价。长此以往，对团队和个人都会有很大的破坏。,4.2,员工绩效考核实施流程,4.2,员工绩效考核实施流程,阶段,人力资源部,CEO/,总裁,副总,/,分公司经理,部门总监,/,经理,数据提供部门,开始,绩效考核体系,/,流程、模式、方案设计,绩效考核体系,/,流程、模式、方案审批,收集审核下属员工绩效考核数据，提供考核建议,提供支持数据,发出启动通知,主管和员工绩效培训,审核各部门绩效数据并提供考核意见,审核各副总及分公司的绩效数据并确认考核结果,审核记录绩效考核结果,分层向主管发放绩效考核结果,与副总,/,分公司总经理绩效沟通,与部门总监,/,经理绩效沟通,与部门员工绩效沟通,接受并处理员工投诉,奖金评定,奖金发放沟通,绩效结果应用于晋升,/,培训,/,任职资格等,奖金发放（财务）,结束,启动,数据收集,绩效反馈与沟通,公示与投诉处理,绩效结果应用,拟制绩效分析报告,审批绩效分析报告,总结分析,考核结果确定,与部门总监,/,经理绩效沟通,1,2,3,4,5,6,7,8,4.3,绩效考核的组织与职责,4.3,绩效考核的组织与职责,主体,角色,主要职责,总裁,绩效管理重大事项的决策者,1.,审批公司绩效管理办法,2.,将董事会的绩效目标分解到各业务副总,3.,审批职能总部的绩效合约或计划,4.,审批业务部门负责人的绩效合约或计划,5.,对工作业绩指标的目标值进行定期回顾和调整,6.,确定部门副总经理（含）以上人员的能力要求,7.,对部门副总经理（含）以上管理者的绩效申诉进行裁决,8.,审批公司副总经理（含）以下人员的奖金分配办法,总经理,业务领域内绩效管理的负责人,1.,传递公司对部门绩效的要求和期望，在充分沟通的基础上，与所管理部门的负责人，制定并签署绩效合约,2.,对所管理部门副总经理以下人员的绩效申诉进行裁决,员工的直接上级,绩效管理的具体执行者,1.,与直接下属制定并签署绩效合约，并进行持续的绩效沟通,2.,评估直接下属的绩效，协调和解决其在评估中出现的问题,3.,向直接下属提供绩效反馈，并指导其改进绩效,4.,向人力资源总部反馈直接下属对公司绩效管理体系的意见,5.,根据绩效评估结果和公司人事政策作出职权范围内的人事建议或决策,员工,绩效管理的具体落实者,1.,充分理解和认识绩效管理体系,2.,与直接上级沟通确定绩效计划，签署绩效合约,3.,以良好的心态与直接上级进行绩效沟通,4.,既要肯定自己的优势，也要积极面对绩效实施过程中的不足，并努力提升自身能力，争取更好绩效,某公司绩效管理职责分工（示例）,4.3,绩效考核的组织与职责（续）,主体,角色,主要职责,人力资源部,绩效管理实施的组织机构,1.,改进完善公司的绩效管理体系,2.,提供绩效管理培训，明确绩效管理流程，设计并提供绩效管理工具盒表格（包括各级管理者的能力评估表）,3.,组织职能总部部门工作业绩考核；组织业务部门和职能总部负责人的工作业绩考核工作,4.,组织部门副总经理（含）以上管理者的能力考核工作；组织职能总部副总经理以下管理者的能力考核,5.,为部门副总经理（含）以上管理者确定能力考核中的各类评价者,6.,收集各种考评信息、数据，汇总并统计绩效考核结果,7.,根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策依据和建议,8.,负责员工绩效投诉的受理和调查，并将调查结果提供给总裁或总经理决策,业务部门,部门内绩效实施的组织机构,1.,依据人力资源总部的绩效考核工作安排和计划要求，组织实施本部门内设部门和员工的工作业绩考核,2.,及时收集各种考评信息、数据，汇总并统计绩效考核结果,3.,向人力资源总部提供本部门内设部门和员工的绩效考核结果,财务部,考核数据的提供机构,1.,负责绩效目标设定的相关信息、数据的分析和提供,2.,负责提供相关绩效指标实际完成情况的数据,某公司绩效管理职责分工（示例）,4.4,选择合适的考核模式,4.4,选择合适的考核模式,目标管理考核法,360,度考核法,关键绩效指标（,Key Performance Indicator,，,KPI,）,考核法,平衡计分卡（,Balance Score Card,，,BSC,）考核法,基于素质的考核法,常用考核模式介绍,4.4,选择合适的考核模式,不同人群的考核模式,不同人群因岗位特性不同推荐不同的考核模式：,人员类别,推荐考核模式,主要考核内容,通用,素质考核,岗位相关的基础素质,高层领导,目标管理考核,年度经营任务完成情况,中层管理者,平衡计分卡考核,本部门业务指标及团队管理任务,销售人员,目标管理考核,销售任务，包括销售额、销售利润等,研发人员,关键绩效指标考核,研发的质量、成本、进度等,职能人员,目标管理考核,/,关键绩效指标考核,当期重点任务、日常工作关键,KPI,生产操作,关键绩效指标考核,根据岗位职责设计达标标准，完不成“倒扣分”,4.4,选择合适的考核模式,绩效考核的周期,高层领导的考核周期可以到一年，中层管理者可以到半年。,管理类岗位,指标的收集一般以自然月为周期进行，所以对销售人员的考核可以以月度加年度为主，对于超额奖的部分可以即时兑现，这样的及时奖励有利于提升他们的积极性。,销售人员,按照项目型或固定周期型进行考核。,如果项目规模不大，员工同时兼顾多个项目，项目周期又在半年之内，也可以综合多项目的计划完成情况，考核周期建议设置为季度或半年度。,研发人员,工作结果量化成本较高，考核的重点在于对完成工作过程中行为的考核，一般宜采用季度的考核方式。,职能类员工,考核周期适宜于缩短到周、或月度，这样有利于及时奖励。,生产操作类,如公司主张整齐划一，则可以统一考核周期，也方便考核结果统一应用于奖金、晋升等。对于规模较小的公司，公司层级不多，高层也能了解基层员工情况，建议采取统一的考核周期的模式，对于规模较大的公司，则可以不同序列采取不同的考核周期,4.5,绩效考核启动,4.5,绩效考核启动,建议说明以下几点：,1.,绩效考核的意义、本次绩效考核的原则或指导思想,2.,绩效考核的组织保障和责任分工,3.,绩效考核实施流程和节点的时间,4.,绩效考核的对象和考核模式,5.,员工考核结果的分布要求,6.,考核申诉渠道,7.,绩效考核结果的应用（可选）,绩效考核启动通知,4.5,绩效考核启动,绩效考核启动会议,序号,议程,主讲人,主要目的,1,开场,绩效经理,/,人力资源总监,本次会议的意义和目的，并介绍相关与会人员,2,领导讲话,主管人力资源工作的高层领导,介绍对本次绩效考核的期望，明确导向，提升各级主管的重视,3,本次绩效考核方案介绍,绩效经理,回顾上期绩效考核问题及本次方案的变化点，考核方案达成共识,4,本次绩效考核关键流程节点和交付件,绩效经理,明确各组织和角色在本次考核中的责任，使相关人员明确各项工作的时间节点和交付件要求,5,沟通讨论,相关与会人,讨论答疑,6,会议总结,高层领导,/,人力资源总监,确认遗留问题，启动绩效考核,建议以下人员参加：,会议组织者,人力资源部,会议主持人,绩效经理或人力资源总监,会议参加人,有绩效结果建议权的各级主管（有考核权）、跨部门委员会代表（有相关考核权或否决权）、提供绩效参考数据的各支撑部门主管（提供数据支持）、主管人力资源工作的公司高层领导（项目赞助人）、工会代表（员工代表）、绩效专员（收集各部门考核结果）,会议纪要,绩效专员,绩效考核启动会议议程,4.5,绩效考核启动,管理者绩效培训,管理者绩效培训内容,序号,课程方向,课程目标,参考内容,1,公司人力资源制度与绩效管理,对公司的整个人力资源制度架构和内容进行说明，是管理者认识到人力资源管理系统是企业经营战略的一个重要组成部分，并且理解考核在人力资源系统中的其中基础作用,（,1,）人力资源管理体系,（,2,）人力资源价值链,（,3,）绩效管理的功能及在人力资源体系中的作用,（,4,）管理者在绩效管理中的责任,2,绩效评估,了解绩效目标设置及确定衡量标准的方法，掌握合适的评估模式和工具，避免绩效评估的误区,（,1,）绩效评估模式,（,2,）绩效目标设置,（,3,）绩效衡量标准,（,4,）绩效评估工具,（,5,）绩效比例控制,（,6,）绩效评估的误区,3,关键绩效指标,了解关键绩效指标的定义及重要性，掌握绩效指标的设计原则、权重设计，能针对性的设计下属的绩效指标,（,1,）关键绩效指标定义,（,2,）关键绩效指标设计原则,（,3,）关键绩效指标设计演练,（,4,）权重设计方法,4,绩效沟通与辅导,使考核者掌握绩效沟通与辅导的方法和技巧，激发员工潜能，达成绩效目标,（,1,）绩效沟通概述,（,2,）绩效辅导定义,（,2,）绩效辅导方法,（,3,）绩效辅导案例及演练,5,绩效反馈,是考核者提高绩效反馈的技巧，达成预期的反馈效果,（,1,）绩效反馈准备,（,2,）绩效反馈方式,（,3,）绩效面谈方法,（,4,）绩效面谈中的非语言交流,（,5,）绩效面谈的误区,6,低绩效员工处理,掌握绩效改进的方法，学会如何与低绩效员工妥善的沟通，掌握相关法律法规以应对对于低绩效员工的处理,（,1,）绩效改进沟通,（,2,）绩效改进计划拟制,（,3,）低绩效员工处理方法,（,4,）如何避免低绩效员工处理中的法律责任,4.5,绩效考核启动,员工绩效培训,员工绩效培训内容：,序号,课程方向,课程目标,参考内容,1,绩效管理介绍,对绩效管理及其在人力资源系统中的作用进行说明，使员工了解绩效管理的目的和过程，消除员工因不了解绩效管理而产生的紧张或焦虑,（,1,）什么是绩效管理,（,2,）绩效管理基础流程,（,3,）本次操作节点,2,绩效计划,使员工理解绩效计划的含义，掌握绩效计划拟制的方法,（,1,）绩效目标及衡量标准,（,2,）关键绩效指标拟制,（,3,）重点工作拟制,3,绩效量表,理解绩效考核量表的设计思想，掌握绩效量表的填写方法,（,1,）绩效量表设计思想,（,2,）绩效量表设计原则,（,3,）绩效量表设计,（,4,）填写演练与点评,4.6,员工绩效考核数据的收集,4.6,员工绩效考核数据的收集,绩效数据可获得性检查,我们可以将经过自检的指标收集汇总和审核，重点检查各部门的统计的口径、标准、方法以及数据来源等是否保持了一致性。对于矛盾的指标及数据来源，我们需要组织相关的部门进行讨论和修改，吵架吵在前面总比在最后数据打架为好。,考核指标,信息提供单位,信息提供支持单位,被考核人,损失,xxx,产量,调度室,生产技术部、机械动力部,生产副总经理,物料平衡和装置匹配协调,调度室,无,原料、原材料单耗,生产技术部,工艺车间、物资部、财务部,生产成本,财务部,各车间、综合管理部,厂控工艺,生产技术部,相关车间、综合管理部,生产副总经理,事故数,安全环保部,生产技术部、机械动力部,生产副总经理,产品质量、分析检验、计量和质量事故,质检中心,物资部、工艺、仪表、电气车间,化验室费用,质检中心,无,设备副总经理,维修费用,机械动力部,综合管理部、财务部,4.6,员工绩效考核数据的收集,消除考核的主观性偏差,定势偏差,偏见偏差,晕轮偏差,近期偏差,几种常见的偏差：,4.7,员工考核结果的确定,4.7,员工考核结果的确定,绝对分数制与等级制的评价机制,绝对分数制,等级制,绩效等级,等级描述,等级定义,A-,优秀,超出目标,超出工作期望,提前完成工作计划,工作质量明显超过要求,得到他人和周边的高度评价,B-,达标,达到目标,符合工作期望,能够按时完成工作计划,工作质量符合要求,胜任本职工作,无周边或部门内投诉,C-,需改进,业绩待改进,基本符合工作期望,工作计划完成需要督促,工作质量基本符合要求,基本可以完成本职工作,偶有周边或部门内投诉,D-,不合格,未达到目标,无法达到工作期望,无法完成工作计划,工作质量差,无法完成本职工作,有较多周边或部门内投诉,四档等级制等级描述（示例）,4.7,员工考核结果的确定,相对考核与绝对考核的评价机制,绝对考核,对个人绩效单独评估,根据分数或测算结果直接确定等级,相对考核,将一定范围内的员工按照绩效考核成绩进行排序,根据比例强制划分为各个等级,4.7,员工考核结果的确定,员工绩效考核结果确定的方法,团队问题,绩效考核参考方式,目的,组织内部一团和气，团队缺乏拼搏意志，大锅饭倾向严重,相对考核,鼓励竞争，激活团队活力,团队内耗严重，合作性差,绝对考核,希望团队内部有更多的合作，通过把蛋糕做大来分得更多的收益,组织特点,绩效考核参考办法,目的,规模比较小的公司（,100,人以下），从,CEO,到基层的组织层级不超过,3,层,绝对考核,考核效率高，准确、公平性较好,对于规模比较大的公司（超过,500,人），组织层级纵深超过三层,相对考核,激励成本可控，并创造内部的竞争,流程型组织,绝对考核,鼓励员工干好自己的一亩三分地，绩效结果的可靠性依靠流程管控,网络型组织,相对考核,鼓励员工干得更多，手伸得更长，多劳多得,岗位层级,绩效考核参考方式,目的,高层,绝对考核,对经营目标完成结果负责，眼睛朝外，关注外部竞争。,中层,相对考核,/,绝对考核,鼓励竞争，传递危机感，如人少，可以用绝对考核,基层,相对考核,倡导合作，对人员激励为主（薪酬包管控）,操作类,绝对考核,考核标准清晰，鼓励多劳多得,依据团队特点,依据组织特点,依据岗位特点,4.7,员工考核结果的确定,员工绩效考核结果的管理,考核结果上报,绩效档案维护,需要对打分的情况进行审核，确定分数的合理性,需要对相对考核的总体等级结果进行审核，确保等级比例分布符合要求；,如公司有分层考核的要求，还需要对不同岗位层级的比例分布进行审核，确保考核比例在不同层级中合适的分布。,在收集并进行对员工绩效的审核和批准之后，我们需要刷新员工的绩效档案，以备后续持续的核对、分析,5.1,绩效反馈的方式与适用场景,5.2,绩效面谈,5.3,绩效结果公示,5.4,绩效改进,第五章,员工绩效反馈与改进,5.1,绩效反馈的方式与适用场景,5.1,绩效反馈的方式与适用场景,绩效反馈方式,说明,适用场景,特点,个人绩效面谈,由考核责任人与被考核员工进行一对一的绩效面谈,作为正式的绩效结果沟通，提前预约，双方的都有所准备,沟通充分，能通过肢体语言更好的把握员工的情绪，主流沟通方式,集体绩效面谈,由考核责任人与多位考核员工进行一对多的绩效面谈；或者由考核责任人邀请周边的相关考核人对多位考核员工进行多对多的绩效面谈,对于团队在过去一个季度中的表现进行总体点评，邀请周边部门进行意见反馈，集体绩效面谈可以作为个人绩效面谈的补充,周边部门、团队成员间能进行交流，能形成会议纪要，沟通效率比较高，但主管无法和员工进行私密的交流。,电话反馈,由考核责任人与被考核员工就绩效结果进行电话沟通,主管和员工在异地，或在时间紧急情况下只能进行电话沟通，适用于沟通难度较小的绩效沟通,解决异地问题，但对于员工的情绪无法现场把握与解决，对于难度较大的绩效沟通则需谨慎采用,邮件反馈,由考核责任人用邮件方式反馈绩效结果并征求员工意见,比较适合先为正式的电话或面谈沟通做个铺垫,可以通过邮件表达部分不方便正面沟通的内容，但由于缺乏互动，容易引起误解。,团队公示,由考核责任人在某个范围内公示员工的绩效结果并征求员工意见,在员工绩效面谈之后，可以用这种方式树立员工标杆，也给管理者客观考核的压力,考评结果公开，对团队成员的刺激较大，对管理者的管理成熟度有较高的要求,绩效反馈方式和适用场景,5.2,绩效面谈,5.2,绩效面谈,5.2.1,绩效面谈准备：,收集面谈参考材料,包括员工的绩效计划、目标、职位说明书、员工绩效自评表、绩效考核表、日常观察员工的工作记录表或关键事件记录、员工的绩效档案等。,对员工的自评尤其应该重点阅读，这是了解员工绩效期望的重要参考。,拟定面谈计划,包括面谈内容、地点、时间、参加人员、顺序，是否邀请相关人员共同参与沟通等等。,选择恰当的绩效面谈地点和时间对沟通效果是非常重要的。,下发面谈通知,主管需要将面谈时间、地点、目的提前告知被考核员工。,绩效沟通的时间一般不少于,30,分钟，一定要提前通知员工，以使员工做好准备。,如有必要，可下发正式的面谈通知书。,5.2,绩效面谈,绩效面谈内容,面谈阶段,目的,面谈要点,暖场,营造良好的谈话氛围,感谢员工前期的努力工作,营造真诚信任的气氛，让员工放松,说明谈话的目的,面谈阶段,鼓励员工自我总结,员工自我总结考评周期内的重要成绩与不足,主管用开放式问题进行引导,点评考评意见,从员工优点开始点评其工作表现,分析员工前期不足之处,肯定员工的进步和努力,告知考评等级结果,告知员工考评等级的评议程序,告知考评结果,鼓励员工发表意见,主管多用开放式的问题探询员工的意见,主管认真倾听员工,主管感知并认同其情绪给予建议,咨询员工对于团队、部门管理、主管个人的意见,对考核结果进行再次确认，如有异议，确定下一步的沟通方式和时间,员工发展建议,咨询员工关于个人发展的计划,双方就此进行讨论并主管承诺支持,绩效改进,对于绩效不理想的员工，主管和员工共同制定绩效改进计划,初步确定下一阶段的工作目标,结束阶段,总结和确认,主管和员工对上述内容的总结和确认,约定下一次面谈的时间,感谢员工参与,员工或主管整理面谈记录,企业绩效面谈进程指导,5.2,绩效面谈,不同绩效人员的面谈策略,绩效,工作态度,人群特点,主管面谈策略,好,好,团队业绩创造的主力，团队标杆，是最需要维护和保留的,予以激励，但同时需要提出更高的目标和要求,差,能力较强，但往往比较有性格，或者非常看重沟通，对公司认同度一般,袒露心扉建立信任，但对其消极的态度要明确指出决不迁就，能力越大责任越大，反之则对组织的破坏越大。,差,好,工作认真，对公司和主管认同度高，但绩效产出差,制定明确的绩效改进计划，促使其改进，如不行则调整岗位以使其能发挥出价值。不能因为态度好代替业绩不好，更不能用态度来掩盖绩效结果。,差,堕怠、不思进取，经常为业绩不佳找借口,强调工作目标，明确表示看法，管理好员工期望，引导员工反思，也为后续可能的淘汰等埋下伏笔。,5.2,绩效面谈,绩效面谈技巧,建立信任，营造氛围,告知考评结果的三明治法则,有效倾听,消极、对立情绪处理,5.2,绩效面谈,绩效面谈效果衡量,员工行为观察,主管自我评估,员工问卷调查,绩效面谈的最终目的是透过双向沟通及时发现问题，齐心协力解决问题，通过绩效沟通让下属明确下一步的工作方向和目标，而非惩罚员工,5.3,绩效结果公示,5.3,绩效结果公示,绩效结果公示的条件,绩效标准清晰,员工认同绩效考核理念,高绩效的团队文化氛围,不与法律和文化冲突,2.,绩效公示的策略,公示什么,公示人群,公示范围,公示部门和岗位,投诉反馈,5.4,绩效改进,5.4,绩效改进,绩效改进流程,绩效改进是一个管理者与员工互动达成改进效果的过程,开始,1.,确定绩效差距,2.,分析绩效不佳的原因,3.2,制定个人绩效改进计划,3.1,制定组织流程绩效改进计划,4.,实施个人绩效改进计划,结束,认知,能力,态度,外部障碍,绩效,问题诊断工具箱,5.4,绩效改进,个人绩效改进计划,（,1,）平等性原则,（,2,）指导性原则,（,3,）主动性原则,（,4,）,SMART,原则,（,5,）发展性原则,制订绩效改进计划的基本原则：,部门 处,时间,年,月,日,被考核人,姓名：,职位：,考核主管,姓名：,职位：,不良绩效描述：,（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本费用、顾客满意度等标准进行描述）,原因分析：（如态度、技能、知识等）,绩效改进措施计划：,绩效改进计划开始时间,:_,绩效改进计划结束时间,:_,直接上级：被考核人：年月日,改进措施计划实施记录：,直接上级：被考核人：年月日,期末评价：,优秀：出色完成改进计划符合要求：完成改进计划,尚待改进：与计划目标相比有差距,评价说明：,直接上级：,被考核人：,年月日,期末签字：被考核人,_,考核主管,_ HR,专员,_,绩效改进计划表,6.1,绩效投诉的类型和处理技巧,6.2,绩效投诉的处理过程,第六章,员工绩效投诉的处理,6.1,绩效投诉的类型和处理技巧,6.1,绩效投诉的类型和处理技巧,应当说，绩效考核有员工投诉是好事，因为它能使我们能更好的修正绩效考核中存在的偏差。我们应该在绩效考核管理办法中，明确员工有投诉的权利，公司有调查、核实和处理的责任，表明“任何有失妥当的行为和措施都将得到及时的纠正和处理，公司对投诉者采取强有力的保密措施，对一切打击报复行为进行严肃处理”。,员工对于绩效考核的投诉有多种，有对考核方式、程序不满的，有对考核结果有意见的，有认为受到不公平对待的等等，面对这些对绩效考核的投诉，我们都要妥善处理。当然，这些投诉中难免有些是恶意中伤、有无中生有的，这需要我们客观分析、冷静对待。,6.1,绩效投诉的类型和处理技巧,1,、制度设计层面的沟通和解释，可以拉着相关部门一起，让员工能够参与进这方面的讨论,2,、如果是设计上的问题，则更需要对制度、方式、流程进行调整,3,、如果是理解上的偏差，则需要在更大的范围进行宣传和沟通,对考核结果的投诉和处理,1,、首先我们要接纳员工的感受。,2,、解铃还需系铃人，初期解决问题的机会还是要留给考核主管。,3,、确保绩效评定程序的公正性。,4,、审视评价结果的公平公正。,5,、解决员工拉人垫背的心理。,6,、正式和坦诚的调查结论沟通是有益于矛盾的化解的。,对结果应用的投诉和处理,要让员工清晰地理解,1,、精神永远要领先物质，对考核结果的认同要先于考核结果的应用。,2,、要让员工清晰地理解