西门子-供应商管理(课堂PPT).ppt

*,FolientitelTitel 2,Hauptteiltext 24 p,Zweite Ebene 20 p,Dritte Ebene 20 p,Vierte Ebene 20 p,Fnfte Ebene 20 p,*,Siemens Management Institute,Beijing,西门子供应商管理,采购方法与工具,1,西门子供应商管理,l,供应商选择,选择能满足西门子需求的供应商,l,供应商评估,-,西门子统一的评估标准,以及供应商分级,-,在西门子范围内的供应商评估系统上,公布评估结果,*,-,与业务具体相关的次级标准的定义,以及标准的权重,l,供应商发展,在评估基础之上的，与业务具体相关的,供应商发展措施,l,降低与供应商相关的成本,供应商成本下降措施是出发点,供应商,剔除,供应商,管理,成本下降,效率提高,供应商,选择,供应商,评估,供应商,发展,2,供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）,确定询价的报表和-结构,-材料-范围,确定对话伙伴,确定日程,在到期之后:,供应统计,供应日期的协调,分析,潜力评估(,以及其他,),风险评估(评分,),风险分析-政治上-货币上-地理上,必要时采取下列措施(供货商的拜访,.),部门后续措施,供应商的报价,准备,询价,风险分析,报价分析,合作伙伴的选择,向从供应商分析中挑选出来者询价,询价的进行,日程监督,回复问题的解释,费用位置的评估与风险评估,范围确认,确定潜在的供应商(先前的供货商的职责范围,),有潜力的供货商排名,风险平衡之后的供货商排名,将谈判的供货商,任务:,结果:,西门子供应商管理,供,应,商的选择 步骤,供应商的询价,3,来自报价的反映,和目标价格设定,资源战略,SS,MS,来自供货商管理的资料,谈判步骤,多轮磋商,确定合同形式,谈判进行,谈判内容,-,价格,-,数量,-,合同形式,-.,谈判战略的调整,调整优先供货商名单,供货商职责范围的确定,分配,战略组织,谈判战略的确定,谈判准备,资源战略的变化,谈判,合同,谈判战略的协调,确定下列,:,时间,地点,参与者,框架,谈判材料,/,数据,合同形式,确定合同,制定附件,签名,范围/地区的交流,信息,谈判结果,分配,合同,信息传送,-,人工,(,合同和分配信息,),数据的更新,-,价格,-,供货材料,最新数据,任 务 :,结 果 :,谈判战略,西门子供应商管理,供,应,商的选择 成功的谈判,4,西门子供应商管理选择单一货源还是多种货源,采购目标,A,和领先者密切合作来保证更新,B,在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争,C,积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素,D,产品和材料的质量水准,E,与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平,F,通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格,G,自用和他用的工具费用要保持较低 的水平,H,压低定单处理的费用,I,用协议仓库,准时供货的方法减少库 存,K,便宜的运输和包装费,L,降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审,唯一资源 未定 多种资源,M,降低供,应商的开发费用,最大限度的压低企业风险,N,在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险,O,在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险,P,在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险,Q,在采购量加大时,要避免依 赖风险,R,在需求量过为集中时,要避,免依赖风险,S,通过密切合作增加短期和 临时供货能力,T,长期提供服务和备用件,U,确保业务广泛的营业量,V,确保没有货币风险,唯一资源 未定 多种资源,采购目标,5,对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估,统一的评估范畴以及评估标准,西门子统一的供应商分级,在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果,跨领域找到最好的供应商,加强供应商发展的基础,通过需求整合改善谈判地位,供应商,剔除,供应商,管理,供应商,选择,供应商,评估,供应商,发展,西门子供应商管理供应商评估可以跨领域发现良好的供应商,6,西门子供应商管理,对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估,7,在企业范围内规定了12条评估标准,采购,100,分,质量,100分,物流,100分,技术,100分,具体业务的,范畴,(,层次 1),总成本,以及价格,对于成本下降,的主动性,满足战略的需求,合作，服务,以及支持,质量达标,物流效率,技术状况,质量体系,质量约定,合作，服务,以及支持,物流战略,物流系统,环境,合作，服务,以及支持,满足具体的要求,技术革新,合作，服务,以及支持,次级标准要根据具体业务来定义,并且综合的评估,与具体业务,的要求相适应,评估,次级标准,(,层次 3),标准,(,层次 2),西门子供应商管理,最小化供应链成本,8,预先设定目标的结果,简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及,-,采购的附加成本-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产,生的较高的库存成本，.).对于供应商提出的涨价也要进行评估,总分：20,评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 20 分,提出涨价的要求,一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作,为合理的价格执行,大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 10 分地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5 分,价格保持或超过评估的水平。.,绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难,采购(价格/成本),100,分,层次 1,总成本以及价格 50,预先设定的目标,20,对于所提出目标价的,反应(新产品/新项目)20,Open-Book-,政策 10,层次 3,层次 2,层次 3 的说明,西门子供应商管理,在第3层次的标准,必须就具体业务进行制订,9,西门子供应商管理,在评估的基础之上对供应商进行分级(1),10,西门子供应商管理,在评估的基础之上对供应商进行分级(2),供应商级别决定了供应商发展的方向,首选的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的,14,日,每一个供应商的目标,更多采购量的前景,更好的供应商评估结果,将多种成本降低成果联系起来,短期的目标设定:,在第一年中两个更新的建议,长期的目标设定:,三年内完成数额为20%的成本节约,西门子供应商管理,7 个程序,20,分数程序:供应商成本下降努力,供应商为程序以及产品提出成本下降措施的建议,良好的运用实践,供应商评估,统一的评估标准,对于所有供应商进行清楚透明的评估,将供应商评估和供应商开发明确的联系在一起,克莱斯勒，,Hewlett,Packard,IBM,克莱斯勒,供应商发展,本田，,Hewlett,Packard,克莱斯勒,作为供应商评估的结果，一贯的和分级的进行,-,为供应商的自我改进提出目标,-,通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题,-,坚定的剔除不良的供应商,在全球范围内对于所有品牌决定的统一选择,程序(通用汽车,欧宝,绅宝,.)(每周一次的有150人参加的电话会议),降低与供应商相关,的成本,供应商选择,通用汽车,克莱斯勒2,1,Mrd$,p.a.,成本节约,惠普 6-8%;,IBM 3%,成本节约,西门子供应商管理在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践,21,370 亿$总采购量,280 亿$,加工原料,1200 个供应商,提出目标,不指明订单的与供应商 的合作,技术显示 标准化,供应商选择,技术,俱乐部,供应商,积极的支持,讨论活动,咨询,供应商成本下降努力,供应商改进程序,分数,供应商,评估,西门子供应商管理,克莱斯勒最佳作法,节省了21亿美元,克莱斯勒通过提出目标以及供应商评估来保证与其供应商之间紧密的关系,22,采购方法与工具,Make or Buy Decision(,自制或外购决策,),如何决定原材料的自制还是外购?,23,采购方法与工具,Make or Buy Decision(,自制或外购决策,),Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Have we design capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we design capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity?,Have we manufacturing capacity?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity?,Have we manufacturing capacity?,No,Yes,Are we competitive?,Are we competitive?,BUY,MAKE,vs,BUY,No,Yes,Are we competitive?,Are we competitive?,BUY,MAKE,vs,BUY,24,自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:,企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的成本比外购成本还低,可以采用自制,企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使用高质量的产品,则企业往往 自制,企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因运输条件,食品保质等原因,外界无法满足企业的,可以采用自制战略,对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人控制,看别人的脸色,则尽可能 自制零部件,保密因素,采购方法与工具,Make or Buy Decision(,自制或外购决策,),25,与供应链有关的概念,采购方法与工具,26,采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备,材料,物资和服务的一项职能,Purchasing(,采购)-定义,27,物流定义,物流是供应链里的一个环节，即计划，实施和控制有效的材料的流动和仓储库存这里的原材料是指物品，服务及信息,28,供应链的最终服务目标是客户,供应商,生产,客户,以此提高客户满意度:,缩短供货时间,提高供货可靠性完整配送,快速安装,前提：,循环周期短可靠简易的流程责任明确,所有权清晰,29,区分操作性采购和策略性采购,采购方法与工具,30,基本数据管理,订货,要求供货,接受,客户定货,过程执行者,参与者,信息了解者,客户数据核心处理,供应商数据核心处理,采购件基本数据,采购信息,供应商信息,税收数据,支付条款与价格确定,供应商数据核心处理 报告,客户,供应商,西门子,订单或供货计划,的递交,电子邮件、传真等.,人工的,电子的,区分,订购,供货计划,向供应商分发 合同,QM,Sales,MM,EK,L,QM,质量管理,MM,材料管理,EK,采购,L,物流,AM,定单管理,RW,帐单,AM,AM,MM,MM,EK,工作内容,操作性采购过程,(1),31,日期跟踪/-监视,和供货商结清,核对进货帐单,进货确认,供货,确定定单时间,监督,供货商的核对,供货监督,商品可用性检验,替代供货商的选择,顾客定单的更新,客户,供应商,西门子,工作内容,考虑到外贸经济法,(,关税,运费,进口,出口,反托拉斯,及其他.),对货物种类,数量,和外部损坏的货物检测,对供货商的回复,供货商单据和货物数据单的校核,核对供货商进货 帐单,供货商帐单和付 款帐单的确认,帐单中存在的出 入的解释,供货和付款条件 的核对,付款管理,付款监督,帐单说明,订货,MM,EK,AM,MM,运输,L,MM,EK,AM,RW,EK,RW,操作性采购过程,(2),32,战略性采购过程,:,概况,目标，分析，战略,直到合同缔结之前的选择,供货和优化,计划,/,数量满足,效率值-措施调整,控制值,-,资格,-,采购能力,-,顾客满意程度,对结果有影响的来自于材料的信息,(,有时来自和采购有关的估计,),-,生产率,从交易计划过程计算出策略性的采购,包括,采购目标,制定策略性的采购,材料团体意见和证明目标和风险,需求计算,需求分析,查明冲突,交流,要求的定义,寻价,供货分析,市场分析,谈判伙伴的选择,包含多方观点的建议,确定资源战略,道路图资源战略,采购目标计划的建议,谈判战略的确定,谈判的准备,谈判,资源战略的变化,合同的缔结,销售,需求市场分析的定义,获得市场数据,数据分析,相关人员交流,供货商需求的分析,供货商信息的获取,评价,/,组织,供货商的优选,交流,准备,执行,单个结果的统一,措施的进一步细化,供货商发展战略,和供货商的交流,供货商发展的控制,任 务,目标计划,需求分析,市场分析,供货商分析,定义资源战略,供货商的选择,谈判,合同,供货商的评估,供货商的发展,控制,/,成功比较,33,需求计算,需求分析,确定重复,ABC-,分析,:,需求者,供应商,EVO,数量,ESN/,族,SNR/,名称,需求连续性,相关的重点,价格与费用,策略,质量,物流,技术,准备,需求询问,退货跟踪,数据采集,确定重复,:,部件,(=,SNR),族,ESN,供货商,(=,数据协调,),比较价格/状况,可能技术比较,发出需求,推 导,进一步的市场和供货商分析确定,结 果 :,任 务:,需求分析是一个成功购买的关键,34,需求分析,您如何评价判断需求，如何进行采购？,?,35,需求分析,36,采购发展的几个阶段,37,采购职能在企业内的发展,1.为工厂服务-(基本),2.降低单位成本-(责任增大),3.内部的统一/协调-(战略开始),4.内部和外部的统一/协调-(世界级),38,为工厂服务部,-(基本),寻找合适的供应商,保证生产的持续,采购工作由工厂的某一部门,甚至由工厂的所有人进行操作,采购向厂长或生产部经理汇报,39,降低单位成本-(责任增大),需要一名采购经理,他可以很好的与供应商谈判,降低单位采购成本,确保交货期.,采购部担负一定的责任,即不断降低原材料的单位采购成本,其汇报对象为生产部或商务部经理.,40,内部的统一/协调-(战略开始),集团内部建立中央采购部门,负责协调各个分部或分公司的采购,活动,制定统一的策略和目标,加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通,分享最佳供应商,及服务协议,采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力.采购经理向公司高级管理层汇报,并且也是公司决策层的一员,41,内部和外部的统一/协调-(世界级),世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发,市场销售等相关业务流程,紧密联系策略供应商,使他们容入公司的发展计划,采购策略与公司的发展策略紧密结合,42,世界级采购,World Class Purchasing,采购方法与工具,43,采购方法与工具世界级采购,对采购相关的各个环节和采购活动进行评估,在西门子公司内部将各个企业进行比较,找到最佳做法,然后公司内部进行最佳做法分享,制订改进计划,并付诸实施,World Class Purchasing,44,采购方法与工具世界级采购的来源,McKinsey&Company,Inc.Procurement,Development Model,A.T.,KEARNEY,Stages of Excellence,BOOZALLEN&HAMILTONStrategic Sourcing,Siemens Corporate Purchasing Best Practices Information Pool,CAPS,Center for Advanced Purchasing Strategies,45,Weight,0,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,1,4,3,3,2,2,2,2,4,3,3,2,4,2,4,3,3,3,1,Good Start,Strategic,Approach,Serve the,Factory,World Class,1.,Market Analysis,2.Supplier Selection,3.Supplier Relationships,4.Supplier Ranking,5.Supplier Training,6.Contract Specifications,7.Quality Assurance,8.Involvement in Product Development,9.Purchasing and Logistics,10.Links to Company Strategy,11.Evaluation of Purchasing,12.Pooling of Demand,13.Benchmarking,14.Personnel Qualification/Structure,15.Goal-Setting,16.Purchasing Controlling,17.Information Systems,18.Communication Systems,MED:Oxford,Average(517),&,Best Cases(849),HL:Sing.,PN:Bch.,AT:Rgb.;HL:Sing.,HL:Singapore,PN:Bch.;Mch.;Witten,Bch.,ASI:Cong,ASI:Amberg,SBCS:Austin,PN:Bch,HL:Sing.,ON:STN;HL:Sing.ASI:Traunreut,HL:Sing.,PN:Mch,PN:Mch;Witten;Bch,SBCS:Austin PN:Witten;Bch.,SBCS:Cherry Hill;Austin,HL:Sing.;AT:Toulouse,AT:Rgb;Toulouse;HL:Sing,采购方法与工具世界级采购的平均水平和最佳做法,Criteria,46,世界级采购,World Class Purchasing,案例实习,案例来源于西门子某一合资公司,采购方法与工具世界级采购,47,授课目标的达标?,采购对于企业赢利的影响,西门子的采购方法与工具:西门子全球采购网络,西门子的采购方法与工具:策略采购与操作采购的分工,西门子的采购方法与工具:,ESN,EIS,ABC,XYZ,西门子的采购方法与工具:供应商的管理,不同的组织发展形式中,对采购部门的要求,西门子的采购方法与工具:世界级采购,案例演习:世界级采购在一个工厂的应用,48,ESN,物料代码,EIS,全球采购信息分享,ABC,采购中基本分析原则,XZY,采购中基本分析原则,采购方法与工具,1,2,3,4,49,ESN,物料代码,ESN,是适用于西门子集团范围内统一使用的3位字母代码。第一位字母表示产品或服务组。第二位字母表示上述产品或服务的分类小组，第三位字母是对分类小组的详细说明定义。,字母表示什么?,第1位字母:产品或服务组,例如,M,电子产品,第2位字母,:,分类小组,例如,MK,接线柱,第3位字母,:,小组中的位置,例如,MKM,接线柱的多种型号,50,采购关键编号是集团采购分析的基础,采购关键编号适用于所有产品和服务:,统一分类,对采购项目进行透明化设计操作,使用采购关键编号的理由:,由于在所有的订购中都可以查到相应,ESN，,所以它是适用于战略采购市场的一种工具。,指出采购重点,进行部门/原料分析,为了从供应商那里得到最好的价格和供货条件，不同领域的要求可以集中起来，在总量的基础上进行处理。,促进采购部门的合作,向主管部门或行政当局提供所需的数据,51,采购关键编号的目的是加强和充分利用西门子的集团能力,采购市场分析,原料领域分析,.,我们需要这干什么,?,在和供应商进行谈判时，主要问题是关于采购的数据太少，所以对于一个详尽分析我们需要:,所有信息直至原料层面,谁买什么?向谁买?,谁是这个领域直接的竞争者以及他的采购量和往返贸易?,在这个原料领域这个供应商有多少的采购量和往返贸易?,目标:加强和充分利用集团能力,!,只有在市场上有一个统一而有力的举措才能确保我们的买方市场影响力,.,52,ESN,资料库,53,ESN,物料代码,EIS,全球采购信息分享,ABC,采购中基本分析原则,XZY,采购中基本分析原则,采购方法与工具,1,2,3,4,54,谁买?,采购/销售,多少?,采购量,和谁?,供应商/康采恩集团,什么?,采购关键编号,补充信息,EIS,EK-,协议,QS-,协议,QS-,评价,供应商评价,金属报价,外汇报价,采购数据,往返贸易,哪里?,地理位置,EIS,采购信息系统的内容,55,采购信息系统,EIS,Link:gpw.el.siemens.de,56,目标设置:,接受,EIS,系统中可操作企业的所有任务,责任范围:,显示记录在,EIS,系统,中的所有采购交易活动,-,全世界75,DM EVO,的采购以及相关产品的采购,-,全世界240.000 供应商,-2.200,条协议,-,西门子所有领域 5.700 已登记的用户,任务,:,-,确定,-,数据容量,-,数据更新,-,数据质量,-,成立一个支持电话和电子邮件的热线帮助系统,l-,成立特别评价系统,目标,:,使集团范围内的采购活动透明化,加强与业务伙伴的谈判项目,EIS-,商业订单,57,ESN,物料代码,EIS,全球采购信息分享,ABC,采购中基本分析原则,XZY,采购中基本分析原则,采购方法与工具,1,2,3,4,58,ABC,采购中基本分析原则,采购量%,100,-,0,-,80%20%,5%,供应商的数量,一般情况下:,A-,供应量:,80%,B-,供应量:,15%,C-,供应量:,5%,59,ESN,物料代码,EIS,全球采购信息分享,ABC,采购中基本分析原则,XZY,采购中基本分析原则,采购方法与工具,1,2,3,4,60,XYZ,采购中基本分析原则,X,常用的,标准的原材料,需要准确预测,Y,部分标准,需要调整的原材料,需要较为准确的预测,Z,不常用的,不标准的原材料,无法准确预测,或无须预测,61,ABC,和,XYZ,的共同使用,材料价值预测的准确性,A,B,C,X,Y,Z,大采购量准确预测,采购量适中准确预测,小采购量,准确预测,大采购量,较为准确预测,采购量适中,较为准确预测,小采购量较为准确预测,大采购量,低预测,采购量适中,低预测,小采购量,低预测,62,