医疗行业KPI设计思路与实施方案概述.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,KPI,设计思绪与实施实践,（学员用教材）,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第1页,教学纲领,一、,KPI,指标体系在绩效管理中作用,1、企业发展战略与绩效管理,2、,KPI,与绩效管理关系,二、,KPI,设计总体思想与基本标准,1、综合平衡记分卡基本思想,2、财务指标与非财务指标在绩效管理中意义,3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标,设计基本标准,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第2页,四、指标库建设,1、指标库基本结构,2、指标关系图与指标之间因果关系,五、,KPI,指标应用,1、企业战略展开与常规,KPI,2、,经营检讨与改进,KPI,3、,KPI,指标值设定,A,标准值设定,B,挑战值设定,教学纲领（续）,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第3页,4、,KPI,指标分解,5、,KPI,指标与行为指标对接,教学纲领（续）,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第4页,第一章,KPI,指标体系 在绩效管理中作用,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第5页,战略规划,经营目标与计划,经营检讨,前景、任务、价值 和侧重点,3-5年目标和战略,年度目标和几个关键行动,对年度目标和对,关键行动进行认同,执行,绩效监控与检验,年度诊疗,让整个企业参加进来,总重点,客户满意度,员工激励和满意度,市场份额,财务结果,1.1什么是绩效管理,1.企业发展战略与绩效管理,绩效管理是指经过设定组织目标，利用一系列管理伎俩对组织运行效率和结果进行控制与掌握过程，包含长久绩效管理和短期绩效管理。长久绩效管理主要经过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要经过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第6页,1.2 企业战略与绩效管理模式,企业战略目标达成情况有赖于企业绩效管理水平，绩效管理水平越高，企业战略目标达成可能性就越大。反之，企业战略实现可能性就越小。怎样提升企业绩效管理水平，要抓好绩效管理五个主要步骤。,战略规划是企业长久绩效要求描述，为企业连续发展指明了方向。战略规划是企业经营计划前提与先导，是考评企业高层领导能力主要内容。,经营目标与计划是指企业以年度或更小时间单位,确定经营结果期望及行动方案。经营目标与计划是企业战略规划细化与详细落实。首先经营计划要瞄准企业战略目标，另首先又要针对企业经营过程中组织与员工中存在关键问题提出处理方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效要求描述，也是企业开展绩效管理与考评基础和依据。,绩效监控是企业绩效管理与考评关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考评也无从入手。要实现有效绩效监控，需要依靠强有力管理信息系统支持，经过对反应企业经营情况和绩效改变指标体系监控，实时或定时召开经营检讨会议找出经营管理中问题和“短板”，及时提出处理问题对策和办法，加强与相关组织及个人沟通辅导，不停组织和个人改进绩效。,绩效考评是绩效管理关键，是对经营结果与成效评价，经过它企业了解经营目标达成情况，找出实际与战略要求之间差距，评价“工作中得人”与“人工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考评结果为价值分配和人才激励创造了条件。,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第7页,战略规划,绩效考评,经营管理目标,与计划,绩效监控,考评结果用于,分配和激励,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第8页,1.3 企业高层在绩效管理中责任,1-明确使命追求 2-设定战略目标 3-指导战略规划制订 4-审批战略规划 5-督导战略规划落实,1-年度经营方针、目标制订 2-制订企业年度计划 3-主持企业年度计划会议，4-主持经营检讨会，确定改进计划与布署改进行动,1-依靠绩效汇报，关注绩效变动情况，动态协调工作关系,2-及时提供关键资源和重点支持,1-主持经营检讨会和中期述职会，评定与考评中高层业绩，明确考评结果百分比关系 2-审批考评制度 3-与下属企业或部门签定业绩协议,1-明确考评结果与浮开工资挂钩系数,2-明确考评结果与晋升级数关系,3-明确考评结果与奖金、福利分配等关系,4-明确考评结果与干部调配关系,战略规划,绩效考评,经营管理目标,与计划,绩效监控,考评结果用于,分配和激励,在绩效管理中企业高层起着关键性作用，不论是绩效管理哪一个步骤，企业高层都应起到主导作用，见图7-3所表示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三个步骤，企业高层应起到决定性作用，要引导企业员工“做正确事”，预防企业走错了或走偏了方向。,在绩效考评与分配步骤，企业高层更多是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业战略目标，同时共享企业劳动结果。,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第9页,1.4相关职能部门在绩效管理中分工,战略规划,绩效考评,经营管理目标,与计划,绩效监控,考评结果用于,分配和激励,战略发展部分管,企业管理部及财务部 分管,人力资源部分管,在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门事，而是全体管理者和全部员工事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自职能作用，见图7-4所表示。战略规划普通由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考评中员工个人考评由人力资源部门分管，而对企业内部组织绩效考评则由企业管理部门分管；考评结果应用由人力资源部门分管。,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第10页,1.5 绩效管理基本流程,连续改进,集,团,目,标,确,定,部,门,目,标,确,定,个,人,目,标,确,定,考,核,沟,通,反,馈,Y,行,为,标,准,N,绩效管理循环,目标设定,部门会议等形式,考评双方沟通确认,部门目标分解,部门经营检讨,企业战略,计划调整,个人考评指标确定,绩效辅导过程,绩效管理基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再经过各级主管对下属员工绩效跟踪与辅导，并不停提出工作改进计划，提升工作业绩，实现职业生涯辉煌，见图7-5所表示。在绩效管理过程中经营检讨、考评者与被考评者沟通、目标与计划调整、员工行为标准明晰都是做好绩效管理必不可少伎俩和方法。,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第11页,2、,KPI,指标与绩效管理关系,当企业使命与战略方向明确后，企业必须经过战略规划，明确企业中长久战略目标，明确实现战略目标成功关键原因，包含所需资源及怎样取得所需资源，同时，还必须明确经过什么指标来反应和评价企业战略达成情况。,和君创业在长久咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡,KPI,指标体系，并使这套,KPI,指标体系与战略规划、战略成功关键原因及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战略落地绩效管理模式。,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键原因（,CSF）,战略性财务,KPI,和非财务,KPI,KPI,指标与行为模块对接,KPI,指标体系结构,KPI,指标库,KPI,指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第12页,KPI,指标对企业战略实现导向作用，主要表达在以下几个方面：,（1）战略性财务,KPI,指标与非财务,KPI,指标，表达企业战略目标实现或成功关键原因改进情况。所以，企业及各部门每年经营管理目标和计划都要以战略性财务,KPI,指标和非财务,KPI,指标年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。,（2）,KPI,指标体系要全方面反应企业经营管理情况，经过对,KPI,指标体系全方面监控，实时了解企业经营管理情况，并及时进行经营检讨，发觉经营管理中问题和“短板”，发觉经营情况与战略及年度计划偏差。所以，,KPI,指标体系又是企业战略与计划偏差预警系统。,（3）常规,KPI,指标与改进,KPI,指标，反应是战略与计划关系。常规,KPI,指标是面向阶段性战略目标，反应战略实现情况；改进,KPI,指标是面向年度计划，属战术性指标，反应年内经营管理中影响常规,KPI,指标达成关键原因改进情况。改进,KPI,指标改进有利于常规,KPI,指标达成，改进,KPI,指标随管理重点改变而改变。,（4）改进,KPI,指标与行为指标，改进,KPI,指标往往以企业或部门、团体为单位提出，是整体绩效表达；行为指标是指衡量员工行为或工作质量情况标准，是影响改进,KPI,指标改进前提，只有行为指标改进了，所谓改进,KPI,指标才能得到改进。,（5）,管理要项是反应企业和部门内部管理情况指标。是对关键绩效指标补充。管理要项设置应针对那些对实现企业目标有主要作用，暂时又难以用,KPI,衡量关键管理领域和活动,。,管理要项主要由完成时间进度及是否到达预期效果来评价其战略意义。,经营目标、绩效计划与各类,KPI,指标之间关系详见下列图所表示。,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第13页,经营计划和绩效目标,企业绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反应企业和部门内部管理情况指标。是对关键绩效指标补充。管理要项设置应针对那些对实现企业目标有主要作用，又难以用,KPI,衡量关键管理领域和活动，而非全部领域和活动。管理要项由企业或部门上级绩效管理部门和归口职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评改进,KPI,指标亲密相关一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进,KPI,指标情况服务。确定行为指标时，要考虑与改进,KPI,指标相关行为模块有哪些，并从中找出有问题行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者直接主管与被考评者沟通后确定。,对应改进,KPI,指标,绩效指标,企业绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,行为指标,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第14页,第二章,KPI,设计总体思想 与基本标准,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第15页,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）,简单成本业绩评价阶段,较复杂成本业绩评价阶段,标准成本业绩评价阶段,1.1企业业绩评价指标体系演进：,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）,以销售利润率为中心财务业绩评价阶段,以投资酬劳率为中心财务业绩评价阶段,以财务指标为主业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）,关键竞争优势形成与保持是由多方面原因决定，那些影响企业战略经营成功主要原因在业绩评价指标体系中得到了充分表达，非财务指标日益显得主要。,综合平衡记分卡,启示：,经营环境改变是企业经营业绩评价及其指标体系发生改变主要原因。,1.综合平衡记分卡基本思想,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第16页,1.2 平衡记分卡产生背景,信息时代企业成功，依赖于对知识资产连续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于用户流程运作转变,用户需求日趋个性化和多样化，要求不停提升系统柔性、快速响应、创新和优质服务水平,产品与服务创新和改进将日益取决于员工职业化技能提升，先进信息技术应用和组织内部关键流程协同作用,当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统、短期性财务指标衡量，由此产生了建立平衡记分卡必要性,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第17页,综合平衡记分卡（,the Balanced Scorecard）,是美国哈佛商学院,Robert S.Kaplan,与,David P.Norton,提出，依据,Gartner Group,调查资料显示，到当前为止，在财富杂志公布世界前1000位企业中，有40%企业采取了综合平衡记分卡，88%企业提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案设计和实施是有帮助，当前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接收而且逐步开始实施。,之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法经过财务与非财务考评伎俩之间相互补充，不但使绩效考评地位上升到组织战略层面，使之成为组织战略实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标前馈指导和后馈控制之间、组织短期增加与长久增加之间、组织各个利益相关者之间寻求“平衡”基础上完成绩效管理与战略实施过程。,平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工企业绩效广度与总额。,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第18页,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 侧 面，将 企 业 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。,财 务 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？,客 户 角 度,我 们 以 何 种 形 象,展 现 给 客 户,？,内 部 流 程 角 度,我 们 经 营 效 率,如 何,？,学 习 与 发 展 角 度,我 们 员 工 感 觉,如 何？,远 景 与 战 略,1.3 什么是平衡记分卡,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第19页,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 决 策 方 法。,平 衡 记 分 卡 制 定 原 则,包 括 较 少 、简 单 、相 关 指 标(15-25),将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接,强 调 业 绩 前 置 和 后 置 指 标,不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标,在 公 司 上 下、左 右 寻 求 平 衡,1.4 平衡记分卡制订标准,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第20页,第三章,指标库建设,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第21页,工具：综合平衡记分卡,1.6 KPI,指标体系构建思想:,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键原因（,CSF）,财务,KPI,和非财务,KPI,指标与行为模块对接,指标体系结构,指标库,KPI,指标体系,业务流程梳理,新开发指标,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第22页,战略,战略目标、,CSF,和,KPI（,针对组织）,过程中,CSF,和,KPI（,关键业务活动）,环境,从上而下,愿景,部门目标、,CSF,和,KPI（,针对部门）,关键,例行工作,从下而上,注：,成功关键原因（,CSF，Core Success Factors）,是对企业擅长、对成功起决定作用某个战略要素定性描述。,CSF,由关键绩效指标（,KPI，Key Performance Indicators）,进行定量（即使其能够计算和测量）。,使用,CSF,和,KPI，,使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标实现过程得以监控。,1.5,利用平衡记分卡模式开发,KPI,指标,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第23页,绩效监控体系构建思想：,监控表,统计起源,KPI,指标库,统计表（1）,统计表（2）,统计表（）,统计表（3）,新添统计数据,部门,A,员工甲,部门,B,员工乙,部门,C,员工丙,前台,后台,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第24页,XX,集团,KPI,指标体系结构图：,专业集团战略目标,集团总部战略目标,集团总部,CSF/KPI,专业集团,CSF/KPI,组员企业战略目标,组员企业,CSF/KPI,业务部门战略目标,业务部门,CSF/KPI,职能部门指标体系,职能部门职责定位,职能部门指标体系,职能部门职责定位,职能部门指标体系,职能部门职责定位,KPI,指标体系,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第25页,绩效监控体系结构：,举例：,XX,集团绩效监控体系结构,集团监控表,燃气监控表,置业监控表,安瑞科监控表,总部职能部门监控表,组员企业1监控表,组员企业2监控表,组员企业,n,监控表,职能部门监控表,部门1监控表,部门2监控表,部门,n,监控表,数据聚集,数据聚集,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第26页,案例二:某企业一类指标框架,经济,实体,利润,中心,员工管理,过程,管理,客户,指标,财务,指标,生产与产品管理,绝对值指标,相对值指标（率）,（反应未来发展后劲）,（反应当期追求与竞争）,（对股东负责）,（对服务对象负责）,客户满意度,客户忠诚度,（反应未来市场情况）,（反应当期市场情况）,市场管理,员工创新性,员工态度,员工能力,（满意度、士气、主动性等）,（学习、培训、晋升等）,（合理化提议、专利等）,员工数量管理,员工素质管理,（员工编制、劳动生产率等）,研发与技术管理,采购定货管理,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第27页,案例二:某企业二类指标框架,部门,成本（费用）中心,过程,管理,客户,指标,财务,指标,员工,管理,效率,绝对值指标,相对值指标（率）,（反应改变趋势）,（反应当期投入或产出）,（对经营者负责）,（对服务对象负责）,外部客户满意度,内部客户满意度,（反应业务量，合作、协同效益）,（反应业务量、业务竞争力与吸引力）,硬件建设与维护,软件建设与维护,PDCA,（反应工作环境、条件改变）,（反应制度规范情况）,（反应工作进度与目标关系）,（反应工作质量控制）,员工创新性,员工态度,员工能力,（满意度、士气、主动性等）,（学习、培训、晋升等）,（合理化提议、专利等）,员工数量管理,员工素质管理,（员工编制、劳动生产率等）,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第28页,案例二:某企业三类指标框架,职种,业务系统,客户,指标,财务,指标,员工,管理,业务直接相关财务指标,业务连带财务指标,（反应业务协同效益）,（反应当期系统运行）,（对经营者负责）,（对服务对象负责）,外部客户满意度,内部客户满意度,（反应业务量，合作、协同效益）,（反应业务量、业务竞争力与吸引力）,员工创新性,员工态度,员工能力,（学习、培训、晋升等）,员工数量管理,员工素质管理,（员工编制、劳动生产率等）,（满意度、士气、主动性等）,（合理化提议、专利等）,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第29页,XX,集团,CSF,和,KPI,指标开发：,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,关键目标：连续增加公,司价值,总资产收益率,；,净资产收益率,；,利润总额,；,利润增加率,燃气接入网战略规划与开发,销售收入,；,销售收入增加率,；,经营性现金净流量,；,三年销售平均,增加率,；,主营业务利润率,覆盖城市数,；,覆盖人口数,；,管道气化率,企业形象和文化建设,企业形象（,VI,）建设投入额（率）,；,企业文化建设投入额（率）,企业品牌认知度,；,企业品牌美誉度,；,企业文化认同度,有效资本运行,三年资本平均增加率,；,投资回收实,现率；,新项目投资率,；,融资额,；,融资成本,投资评价体系完善度；,财务监控体系完善度；,金融平台,完善度；,年城市燃气国内,城市、客户覆盖量第一,（总部规划：,年,覆盖城市：,50,个以上,覆盖人口：,2400,万人）,优异职业经理队伍建设,人才开发投资额（率）,管理类任职资格达标,率；,经理人员贮备率；,成为国内最大燃气机,械设备供给商，实现公,司上市,强化研发，技术领先,；,新产品开发和产品结构优化,；,品牌建设和,市场开发,；,资本运行,；,关键人力资源开发,加紧地产业升级与发,展,品牌运作和市场拓展,；,跟进燃气，强化协同效应,；,城镇综合性当代化建设运行,；,关键人力资源开发,集团,1,致力于创造高品质公,共服务，成为客户信,赖、社会尊重、最有,价值并具国际影响力,公用事业企业,2,以价值最大化为目,标，全方面发展燃气、,燃气机械、房地产和,公用服务四大业务板,块，培育以燃气为核,心产业群落,培育新产业,强化研发，跟踪新技术,；,新业务、新产品开发,；,营销和服务网络建设,；,客户资源开发利用,；,金融平台建设,资本运行,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第30页,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,关键目标：企业市,值提升，股东回报,增加,净资产收益率,、,EVA,资本保值增值率,相对平均市盈率,股东满意度,有效项目开发（城市专营,权开,发）,覆盖城市数,、,新增城市数,覆盖人口数,、,城市质量综合指数,城市管网规划完善度,有效气源保障,供气可靠性,（直供气源有没有，气源离,城市距离，管道投资与门站投资，,气源稳定性）,市场开发管理,主营业务收入增加率,销售利润率,、,利润增加率,综合安装率,城市,（,管道,）,气化率,品牌建设和文化融合,品牌建设投入率,品牌认知度,、,企业文化认同度,构建强大燃气接,入网，实现快速规,模扩张,项目投资管理,投资收益率,投资回收实现率,管线用户密集度,客户满意服务,呼叫中心功效完善度,客户满意度综合指,数,管理模式完善与推广,管理模式完善度,推广实施到位率,新技术开发与应用,技术投入比率,新技术投入成本降低率,开发项目数；应用项目数,创建服务品牌,安全管理,安全投入率,事故损失额,事故发生次数,管网完好率,安全管理体系综合指数,员工激励,劳动生产率增加率,员工满意度,专业集团,1,是战略业务单元，是,经营管理中心和一级,利润中心，拥有日常,经营管理权,2,实现燃气国内城市覆,盖量和客户覆盖量第,一，成为含有国际影,响力中国燃气公用,事业第一品牌,开发职业化骨干,员工队伍,关键员工开发与培训（专业,/,技,术队伍建设）,关键员工任职资格达标率,关键员工任职资格晋升率,专业集团,CSF,和,KPI,指标开发：,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第31页,组员企业,CSF,和,KPI,指标开发（通用型）：,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,客户开发,销售增加率,销售利润率及增加率,固定资产收益率,民用户户均收入,新开口,/,新安装,/,新发展户数,燃气销售量,气量销售增加（率）,城市,管道气化率,/,天然气可替换率,/,项目取得率,（是指政府,审批房,地产项目当年所取得份额）,/,民用户再开发率（是,指民用户在立户基础上深度开发程度）,业务拓展，销售增加,公关宣传,品牌认知度,品牌美誉度,成本费用控制,流动资产周转率,可控费用率,、,回款率,平均库存占用资金,供销气差率,管理模式实施,管理模式完善度,推广实施到位率,工程管理,单位管网工程投入,单位户,工程投入,整体工程合格率,工程任务完成率,工程工期履约率,运行效率提升,安全管理,安全投入,事故损失金额,事故发生次数,、,管网完好率,设备完好率,、,关键监控点监控到位率,客户服务,客户满意度综合指数,、,客户服务及时率,客户报修率,、,客户重复报修率,客户满意,客户关系管理,客户呼叫中心完善度,、,客户档案完整率,、,客户回访率,员工关键技能与,专长开发,劳动生产率增加（率）,员工职业资格达标率,员工职业资格晋升率,计划淘汰完成率,组员企业,是二级利润中心，是专业集团,生产经营单位，全权负责本,企业日常经营管理活动，并对,经营结果负担责任,员工成长与满意,员工激励,劳动生产率增加（率）,员工满意度,关键员工流失率,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第32页,组员企业,CSF,和,KPI,指标开发（初创期）：,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,加强公关宣传,品牌认知度,品牌美誉度,燃气产品认知度,提升居民认同度，,实现市场开发突破,客户开发,销售收入；,销售收入增加率,开发户数,/,安装户数,主要客户实现率,市场开发率,工程投资管理,单位管网工程投入,单位户,工程投入,固定资产收益率,工程施工管理（质量、,进度、安全）,整体工程合格率,优质工程率,工程任务完成率,工程工期履约率,提升工程项目运作,能力,工程物资供给,采购价格指数,平均库存占用资金,计划准确率,采购达,成率,交货一次合格率,文化融合,新奥文化认知度,新奥文化认同度,人员配置,任职资格达标率,（组员企业）,是二级利润中心，是专业集团,生产经营单位，全权负责本,企业日,常经营管理活动，并对,经营结果负担责任,文化与员工队伍建,设,员工激励,劳动生产率,员工满意度,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第33页,组员企业,CSF,和,KPI,指标开发（成长久）：,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,加强公关宣传,品牌认知度,、,品牌美誉度,、,产品认知度,业务拓展，销售收,入增加,全方面客户开发,销售增加率,销售利润率及增加率,固定资产收益率,新开口,/,新安装,/,新发展户数,市场开发率,、,燃气销售量,气量销售增加（率）,安全管理,安全投入,事故损失金额,事故发生次数,、,管网完好率,设备完好率,管理模式实施,主业务流程完善度,、,制度表单执行度,运行效率提升,成本费用控制,成本费用利润率,、,流动资产周转率,可控费用,、,回款率,供销气差率,工程投资管理,单位管网工程投入,、,单位户,工程投入,固定资产收益率,管线用户密集度,工程施工管理,整体工程合格率,、,优质工程率,工程任务完成率,、,工程工期履约率,工程项目运作能,力提升,工程物资供给,采购价格指数,平均库存占用资金,计划准确率,、,采购达成率,交货一次合格率,客户服务,客户服务及时率,、,客户报修率,客户满意度综合指数,客户满意,客户关系管理,客户呼叫中心完善度,客户档案完整率,、,客户回访率,员工关键技能与,专长开发,劳动生产率增加（率）,员工职业资格达标率,员工职业资格晋升率,（组员企业）,是二级利润中心，是专业集团,生产经营单位，全权负责本企业,日常经营管理活动，并对经营结,果负担责任,员工成长与满意,员工激励,劳动生产率增加（率）,员工满意度,关键员工流失率,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第34页,组员企业,CSF,和,KPI,指标开发（成熟期）：,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,加强工福户开发,工福户销售收入,主营业务利润率,工福户发展户数,城市管道气化率,强化燃气新产品开发，,增加用气量,气量销售收入,气量销售收入增加率,燃气销售量增加率,新产品销售拥有率,延长成熟期，保持收,入和利润稳定,探索,、培育新业务,新业务销售收入,新业务销售拥有率,加强维护，确保安全运,营,安全投入,事故损失金额,事故发生次数,、,管网完好率,设备完好率,、,关键监控点监控到位率,严格控制成本费用,人均可控费用,成本费用利润率,平均库存占用资金,气价竞争指数,供销气差率,提,高运行效率，降低,成本费用,运行技术改进,新技术投入比率,新技术改进成本降低率,技术改进与应用项目数,加强客户服务,客户服务及时率,、,客户报修率,客户重复报修率,、,客户满意度综合指数,提供良好服务,客户关系管理,客户呼叫中心完善度,、,客户档案完整率,客户回访率,强化员工培训，提升服,务技能,劳动生产率增加（率）,员工职业资格达标率,员工职业资格晋升率,激励员工提升效率,劳动生产率增加（率）,员工满意度,关键员工流失率,合理化提议,（,组员企业,）,是二级利润中心，是专业集团,生产经营单位，全权负责本,企业日常经营管理活动，并对,经营结果负担责任,员工成长与满意,严格控制人员编制,计划淘汰完成率,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第35页,XX,集团,KPI,指标体系和,KPI,指标库：,XX,集团总部,KPI,指标体系结构：,XX,集团总部,KPI,指标库：,指标库结构：,指标库内容：,编号,指标类别,指标名称,对应部门,数据起源,统计周期,设置目标,指标定义,计算公式,备注,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第36页,专业集团,KPI,指标体系和,KPI,指标库：,专业集团,KPI,指标体系结构：,专业集团,KPI,指标库：,指标库结构：,指标库内容：,编号,指标类别,指标名称,对应部门,数据起源,统计周期,设置目标,指标定义,计算公式,备注,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第37页,组员企业,KPI,指标体系和,KPI,指标库：,组员企业,KPI,指标体系结构：,组员企业,KPI,指标库：,指标库结构：,指标库内容：,编号,指标类别,指标名称,对应部门,数据起源,统计周期,设置目标,指标定义,计算公式,备注,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第38页,指标与行为模块对接：,指标与行为模块对接库：,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第39页,第四章,KPI,指标库应用,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第40页,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标,客 户 指 标,内 部 流 程 指 标,学 习 与 发 展 指 标,前 置,后 置,后 置,前 置,指 标 6,指 标 1,指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,通 过 一 步 一 步 地、逻 辑 “因 果”推 导，将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 行 动 目 标。,1.,KPI,指标与企业绩效改进系统,1.1企业绩效改进战略分析,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第41页,经过平衡记分卡，找到指标因果关系：,战略是一组因与果假设。这种因果关系能够用“假如那么”来表述。如：,假如我们提升员工技能，那么产品质量和服务将得到提升。,假如产品质量和服务提升，那么按时交货率将得到改进。,假如按时交货率得到改进，那么客户忠诚度会提升。,假如客户忠诚度提升，那么资产回报率将得到改进。,产 品 质 量,和 服 务,按时交货率,增 加 客 户,忠 诚 度,资产回报率,员 工 技能,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第42页,企业经营目标与计划中还必须反应年度经营检讨中发觉重大问题与短板处理方案，提出改进,KPI,指标。这是企业连续绩效改进前提。,绩效评价普通是从战略目标和计划达成情况开始，首先检讨财务目标达成情况，财务目标达成好坏往往是由非财务目标达成情况引发，而非财务目标达成情况又是由组织运行情况引发，组织运行效率高低受制于企业人力资源情况。,员工任职资格要求,组织目标,战略目标,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动,工作规范,工作质量,知识,技能,经验,动机,个性,兴趣,客户,内部经营,学习与成长,收入,利润,成本,绩效评价,职业化行为能力评价,绩效改进计划,绩效评价,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第43页,1.2 KPI,指标体系设计基本标准,经营目标与规划,什么是企业目标？,与股东要求相比较,（财务层面）,与客户要求相比较,（客户层面）,与内部管理过程要求相比较,(,过程管理层面,）,与员工方面要求相比较,（员工层面）,要想取得成功，我们有什么差距？,什么是成功关键原因？,什么是关键评价指标？,综合平衡记分卡,愿景与战略,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第44页,CSF：Core Successful Factors,2.战略性,KPI,指标设定是实施绩效改进与绩效考评先导,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,成功关键原因（CSF）,财务性,KPI,非财务性,KPI,XX,企业,1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力公用事业企业。,2.以价值最大化为目标，全方面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为关键产业群落,关键目标：连续增加企业价值,总资产酬劳率,净资产收益率,城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：覆盖城市：XX个以上覆盖人口：XXXX万人）,燃气接入网战略布局与开发,收入及收入增加率,利润及利润增加率,城市覆盖数,人口覆盖数,企业形象和公共关系,企业形象建设投入,企业认知度,企业品牌美誉度,有效资本运行,资本利用率,三年资本平均增加率,资金保障率,融资额,并购整合项目数,并购项目成功率,优异职业经理队伍建设,人才开发投资（率）,经理供给满足度,经理开发达标率,经理人才贮备,当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标成功关键原因，明确反应成功关键原因改进情况,KPI,指标。,战略规划,绩效考评,经营管理目标与计划,绩效监控,考评结果用于,分配和激励,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第45页,CSF：Core Successful Factors,案例1:某工程企业战略规划,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3年战略目标,成功关键原因（CSF）,财务性,KPI,非财务性,KPI,XX,企业,1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力公用事业企业。,2.以价值最大化为目标，全方面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为关键产业群落,关键目标：连续增加企业价值,总资产酬劳率,净资产收益率,城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：,覆盖城市：XX个以上覆盖人口：,XXXX万人）,燃气接入网战略布局与开发,收入及收入增加率,利润及利润增加率,城市覆盖数,人口覆盖数,企业形象和公共关系,企业形象建设投入,企业认知度企业品牌美誉度,有效资本运行,资本利用率,三年资本平均增加率,资金保障率,融资额,并购整合项目数,并购项目成功率,优异职业经理队伍建设,人才开发投资（率）,经理供给满足度,经理开发达标率,经理人才贮备,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第46页,案例2:某软件企业战略规划,发展思绪：,获取更多发展机会和人才。,财务策略目标：,收入增加与收入结构改进。,客户策略目标：,取得客户对企业和产品认可。,技术策略目标：,掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提升自有技术利用率。,员工队伍策略目标：,人才队伍形成与稳定及人才素质提升,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,产品策略目标：,完善产品质量，促进产品更新换代。,若干指标,评价项目,评价,评价 内容 方式,财务,客户,产品,技术,员工队伍,策略目标,收入增加与收入结构改进,取得客户对企业和产品认可。,完善产品质量，,促进产品更新换代。,掌握最新软件技术，开发电力软件自有技术，提升自有技术利用率,人才队伍形成与稳定及人才素质提升,KPI,指标,实现销售,额,实现利润,投资回报率,成本利润,率,净资产保,值增值率,新客户销售,额增加率,省外市场销,售比率,新产品销售,比率,研发销售比,新技术收益,率,员工流失率,员工满意度,医疗行业KPI设计思路与实施方案概述,第47页,3.经营目标和计划要落实战略性,KPI,和改进,KPI,战略目标,确定,CSF/KPI,定时经营检讨,需处理问题与“短板”,确定经营管理目标与计划,形成绩效管理与考评依据,战略规划,绩效考评,经营管理目标,与计划,绩效监控,考评结果用于,分配和激励,在企业绩效管理体系中，明确企业经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考评基础，因为只有有高质量计划才会使得绩效管理监控愈加有效，绩效考评依据和标准愈加公正公平。,怎样做好经营管理目标和计划，首先，年度计划要反应企业中期战略规划（战略性,KPI）,要求，要落实战略达成成功关键原因改进办法，计划工作必须一直