国有企业内部审计管理体系完善对策研究——以H集团为例.pdf

年第期第 卷(总第 期)淮 南 职 业 技 术 学 院 学 报J OUR NA LO FHUA I NANVO C A T I ONA L&T E C HN I C A LC O L L E G ENO,VO L,S e r i a lN o 国有企业内部审计管理体系完善对策研究 以H集团为例孔磊(淮河能源控股集团有限公司,安徽 淮南 )摘要:当前,国有企业内部审计在完善企业治理结构、提高企业管理水平、防范企业重大风险、实现企业价值增值等方面发挥了重要作用.但由于我国部分国有企业内部审计管理体制不科学,运行机制不合理等原因,制约了内部审计重要作用的发挥.结合H集团近年来内部审计工作实践,分析了内部审计组织体系、运行机制、保障体系三个方面存在的问题,提出完善国有企业内部审计管理体系的对策建议.关键词:国有企业;内部审计;管理体系中图分类号:F ;F 文献标识码:A文章编号:()一、国有企业内部审计管理体系存在的问题(一)国有企业内部审计组织体系不完善国有企业对内部审计重视程度不够,内部审计不够独立,缺乏权威性.独立性是内部审计的灵魂.当前,国有企业对普遍对内部审计重视程度不够.通常情况下,国有企业主要负责人直接分管内部审计,这一点多数国有企业能够做到,但主要领导工作千头万绪,没有过多精力过问审计工作,往往是“挂帅容易出征难”,审计委员会制度没有有效落实,许多单位都未设立总审计师,造成领导力弱化.现阶段国有企业在机构设置、人员结构方面并不能满足内部审计独立性机制的要求,客观上造成审计独立性削弱、职业性淡化、经费和用人掣肘等问题.国有企业对内部审计重视程度不够还表现在被审计单位对内部审计工作认识不到位,认为是“找茬”“挑毛病”,存在上下博弈思想,对内部审计惧怕和抵触.一方面对内部审计发现的问题进行掩饰和美化,试图掩盖问题;另一方面对审计发现问题的整改缺乏自觉性和主动性,人为拖延整改进度.国有企业内部审计领导机制不健全.一是国有企业内部审计单一领导体制.国有企业内部审计单一领导体制,干部管理、人员编制、职务升迁等全部由企业自行决定,导致内部审计受到掣肘,即对上“报喜不敢报忧”、对内要协调各部门关系,审计难以“倾力而为”,影响了作用的充分发挥.二是国有企业总审计师制度落实缓慢.新版 审计署关于内部审计工作的规定 虽然明确规定国有企业要建立总审计师制度,但如何建立仍需要有关部门出台具体规定,进一步明确设立层级、职级待遇,管理权限等.三是国有企业内部审计领导方式不明确.主管部门和多数国有企业并没有明确主要负责人如何领导审计工作,对于审计发现的大量体制机制问题,多数需要跨单位、跨部门协调解决,一旦主要领导没有时间和精力亲自过问,势必影响审计结果运用和审计权威性.审计人员综合素质较弱.一是内部审计人员专业背景单一.现阶段,大多数内部审计人员的专业背景是财务和审计,在这种单一的专业背景下难以对一些专业、复杂、综合性的问题给出专业性的准确判断,这使得内部审计的高度、深度、广度大受影响.二是内部审计人员经验欠缺.大多数国有企业的内部审计內容相对单一,主要偏重于财务收入支出审计,无法满足内部审计帮助企业解决问题,推动企业价值增值的要求.(二)国有企业内部审计运行机制不顺畅内部审计职能与类型狭窄.经济的发展和企业的进步,要求内部审计在职能和类型上能够不断丰富和拓展,但在目前情况下,部分国有企业内部审计职能与类型较为狭窄,过分强调内部审计的监督职能,评价、咨询、鉴证等职能存在不同程度的弱化,发挥作用有限.在审计类型方面,国有企业内部审计也大都集中在经济领域,未向“三重一大”政策执行、公司治理、风险管理、内部控制等领域进行积极拓展.这既阻碍了国收稿日期:作者简介:孔磊(),男,安徽颍上人,硕士,会计师,研究方向为财务、审计、内控与风险管理.有企业内部审计的转型发展,也增加了企业发展中可能面临和存在的风险.内部审计工作流程与质量控制不合理.国有企业特别是国有大型企业集团大多具有点多、面广、业务多元等特点,内部审计工作较为复杂和繁重.当前国有企业内部审计流程存在未能从防控风险的角度实现对内部审计流程的调整,缺乏对审计工作任务要求的有效分析,如不够重视审计计划的编制,缺乏对审计部门审批举措的有效调整,缺乏对内部审计主管人员需求的有效研究等问题.但与国际先进内部审计对比,内部审计质量控制体系还不够成熟,审计行为也不够规范,影响内部审计的作用.(三)国有企业内部审计保障措施不够有力内部审计制度体系不完善.一是内部审计制度顶层设计层级不高,对国有企业刚性约束力不强.审计法 只有第 条涉及内部审计制度,明确了国家审计对内部审计的指导、监督关系,内部审计制度的约束力不强.二是制度授予内部审计处理、处罚权有限,审计建议落实整改难.审计署关于内部审计工作的规定 中内部审计只有通报批评、制止违法违规行为、提出纠正处理意见和管理建议的权限,影响内部审计权威的发挥.三是审计结果运用制度不完善间.审计署关于内部审计工作的规定 除要求被审计单位必须落实审计意见、建议外,对审计结果的运用并无其他规定.内部审计机构对主管部门如何运用审计结果无权干涉,审计结果是否采用、如何采用、采用到何种程度具有较大的自由裁量空间,缺乏约束依据.审计方式方法传统落后.在审计进入信息化、智能化的今天,部分国有企业依然存在审计方式方法传功落后的问题.相比于成熟的财务信息系统,内部审计信息系统建设比较落后,应用效果也不尽如人意.方式方法的落后还会带来审计时间的延长,这又会引起被审计单位的不满和不配合,给审计人员带来巨大的压力,并且影响审计的质量和效果.二、完善国有企业内部审计管理体系的对策建议 以H集团为例(一)优化内部审计组织体系强化内部审计顶层设计.H集团公司历来高度重视内部审计工作,集团公司党委成立了由党委书记、董事长任主任,总经理任副主任,班子副职任成员的审计委员会,负责审计工作的总体设计、统筹协调、整体推进和督促落实.党委书记、董事长直接分管审计工作,定期听取审计工作汇报以及审计项目报告,亲自过问审计整改和成果运用情况.H集团公司新修订的章程,进一步明确董事会对内部审计工作的指导、检查和评估职责,为充分发挥审计职能提供了坚强保证,在企业内部营造了良好的审计监督氛围.科学设置内部审计机构.H集团公司内部审计机构一直在集团公司党委、董事会直接领导下开展工作.机构改革前,H集团公司审计处与纪委(监察处)合署办公,内设综合审计室、工程投资审计室、经济责任审计室,H集团公司所属二级单位设有审计科(部).年机构改革后,原审计处审计管理和审计业务职能分立,在总部机关设立风险管理部,对审计业务实行集中管理,负责审计管理制度制定、计划编制、报告备案、意见书下达、整改督促、业务指导以及对外衔接等;整合两级审计力量成立审计评价中心,内设经济责任审计、经营管理审计、综合审计、工程审计、项目后评价、绩效评价个内设部室,实行专业化、职业化管理.加强内部审计人才队伍建设.H集团公司风险管理部、审计评价中心负责人均具有 余年的审计、会计管理工作背景,内部审计人员中除具备有高级职称、中级职称、初级职称外,还具有注册审计师、造价师等资格.集团总部审计人员以内部公开招聘为主,应聘人员除要求具有审计、会计、金融、工程等专业本科以上学历外,还要求年以上相关工作经验.坚持以老带新、以审代训、以用促学,通过抽调人员参与内部巡察,交叉开展审计评价项目等,发现、储备和培养人才;选派审计骨干参加省国资委、审计厅和省内协举办的各类审计业务培训班,开阔视野,提升审计人员综合素质;鼓励审计人员参加相关执业资格考试,积极组织审计人员参加理论研讨.(二)改进内部审计运行机制强化内部审计工作全流程管理.H集团公司内部审计工作流程共有个环节构成,分别为:审计计划编制审前工作准备审计项目实施审计报告编制审计报告汇报审计意见下发审计问题整改审计结果运用.审计计划编制由风险管理部负责,由党委会前置研究,董事会审定后下发.审前工作准备和审计项目实施由审计评价中心负责,确定审计项目主审、成立审计工作组、编制审计方案、下发审计通知书并进行现场审计.风险管理部负责审计项目实施过程中的业务指导和质量监管.审计报告编制阶段,审计评价中心负责起草审计报告,风险管理部审核审计报告的质量,共同向集团公司主要领导汇报.风险管理部正式审计报告编制、下发审计意见书.风险管理部建立审计整改台账,跟踪督促审计整改,并于每年年底开展审淮南职业技术学院学报第 卷计整改复查,另外建立审计成果台账,定期梳理具有共性或普遍性问题,反馈至相关部门或单位进行多维剖析和举一反三,防止类似问题重复发生.拓展丰富内部审计职能和类型.H集团公司内部审计工作坚持以集团战略发展目标为导向,以风险防控、内部控制和经济运营为重点,由单一监督职能不断向评价、咨询、鉴证等职能拓展,在扎实开展好传统审计类型的基础上不断丰富新的审计类型,创新审计方式,充分发挥强管理、防风险、提效能、促发展的作用.一是开展经营管理专项审计.H集团公司内部审计紧盯集团战略与经营管理目标,针对生产经营中的难点、热点和重点开展了机关部门履职效能审计、降本增效审计、新产业发展审计.二是开展经济责任审计.H集团公司进一步完善了经济责任审计工作机制和管理程序,确立任职三年以上和离任必审的原则,设立了任中、离任及离任交接三种审计方式,不仅关注常规的“显性”经济责任,还通过统计大量的财务、安全、生产、经营考核等数据,挖掘“隐性”经济责任.三是开展工程项目审计.H集团公司审计围绕主业投资项目,强化工程投资全流程监管,灵活运用概预算二审、工程结算审查、专项管理审计、工程跟踪审计以及委托审计、委托审计项目复核等方式加大工程审计力度.四是开展风险内控审计.H集团公司统筹推进企业内控体系评价、风险排查评估工作,重点围绕市场化程度高、管控相对薄弱单位以及高风险业务,查找重要业务领域、关键环节的内控设计和运行缺陷以及苗头性、倾向性、典型性问题.五是开展投资项目后评价.H集团公司从项目实施过程、绩效和影响、环境和社会效益、运营和可持续性等方面进行综合评价,总结企业投资过程中的经验教训,进一步规范投资管理,提高投资效益.六是开展内部绩效评价.H集团公司积极拓展内部绩效评价业务,对绩效考核制度进行评价、对绩效考核管理进行评价、对绩效考核执行进行评价.构建国有企业“大审计”监督体系.H集团公司积极推动内部审计监督与其他形式监督协同配合,扩大审计监督效果,着力构建“大审计”监督体系.内部审计与党内巡察.H集团公司将内部审计工作与党委开展的巡察工作相结合,同步进点开展工作,做到先审后巡或边审边巡,利用巡察工作的政治和组织优势,进一步延伸审计触角,提升审计工作效率,及时处罚违规违纪和失职失察人员,增强审计威慑力.内部审计与委派监事监督.H集团公司推动内部审计监督与委派监事监督协同发展,加强内部审计与委派监事工作集成,出台 委派人员管理办法,从制度层面规定由内部审计机构、人员配合委派监事开展专项监督检查,出具监督检查报告,并跟踪督查整改.内部审计与其他监督.H集团公司风险管理部负责风险、合规、审计管理以及法律事务等工作,实现了审计与法务、风险等工作的无缝对接.集团公司纪委机关将审计结果及问题整改情况,纳入所在单位党风廉政建设责任制检查考核范围;人力资源部将审计结果及问题整改情况,纳入被审计单位和有关单位年度绩效考核范围,作为有关人员考评、任免、晋升、奖惩的重要参考依据.(三)完善内部审计保障体系健全内部审计制度体系.H集团公司全面梳理内部审计基本管理制度,推动制度的立、改、废工作,建立齐了较为完善的内部审计制度体系.制定了内部审计工作管理办法,明确内部审计机构职责范围、工作权限、工作分工,审计计划、审计报告编制内容、程序,以及审计结果运用方式等,为内部审计工作提供基本遵循;修订完善了领导人员经济责任审计办法,贯彻经济责任审计在审查内容、结果运用、责任认定等方面的新要求、新标准;制定了审计整改工作规定,进一步提高审计整改质效,维护审计监督严肃性、权威性;制定了工程竣工结算委托审计管理实施细则,进一步规范工程竣工结算委托审计管理工作,提高委托审计质量.加快内部审计信息化建设.H集团公司制定信息化总体规划,开发审计评价管理系统.审计评价管理系统主要以审计评价业务为核心,实现对审计评价工作计划、项目实施、督促整改、结果运用等核心作业的线上运行,将日常审计评价工作融入信息系统,实现作业流程的规范化、标准化,并通过跨系统的数据共享,及时准确地收集财务、采购、销售、工程、资产等相关系统业务数据,以信息化手段替代人工进行整理、分析,查找被审计领域的问题线索,为审计评价工作人员争取更充足的时间进行研判、核查.参考文献:韩冰煤矿企业加强内部审计与内部控制建设研究J当代化工研究,():牛亮煤炭企业提高内部审计报告利用成效的思考J财会学习,():谭丽丽,罗志国内部审计工作法M北京:机械工业出版社,严玮佳我国国有企业内部审计管理研究D杭州:浙江工商大学,张瀚文,张永利内部审计在公司治理中的增值效应探究J中国市场,():第期孔磊:国有企业内部审计管理体系完善对策研究