酒店全面预算管理---案例与预算编制.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,酒店全方面预算管理-案例与预算编制,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第1页,2,1.全方面科学地把握预算管理完整内涵,1.1,什么叫预算,：,预就是预先、预测，算就是测算、计算。,.预算能够指全部人包含法人和自然人如政府、社会团体、企业、事业单位、其它一切组织以及家庭与个人在一定时间（年、季、月）收支计划。,预算是利用货币及其数量形式反应企业未来一段时期内，全部经营活动各项目标行动计划与对应办法数量说明。,财务预算分为：营业收入预算、营业成本预算和现金预算。营业收入预算：是对酒店营业部门营业收入及相关原因变动所作预测；营业成本费用预算是对酒店各部门营业成本和营业费用及相关原因变动所作预测；现金预算是对酒店现金收入、现金支出以及现金结余情况所做合理预测。,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第2页,3,1.2为何要做预算,预算能够帮助个人、部门或酒店到达预期目标。预算有利于向不一样群体（如：领导、供给商、雇员、用户和全部者）解释,企业,负有财务责任。,满足管理者,职能要求,满足企,业全部者,期望,在预算中,关注实效,投入最大,热情,确保企业,成功,预算者责任,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第3页,1.2为何要做预算,最主要也是最基本一点是，预算为酒店从管理高层到普通基层员工大家提供了一个为经营目标而共同努力奋斗方向。预算能够将酒店经营目标分解为一系列详细经济指标，使经营管理目标深入详细化/目标管理化，并落实到酒店经营管理各个部门，这么全体员工就有了共同努力方向。使酒店经营发展朝着有目标、有方向实施推进。,其次预算还能帮助酒店控制经营成本提升经营管理效率和经营效益。经过对下一年度经营作出预算，制订经营管理指标并逐层下达销售，费用成本控制、销售毛利、利润、资金收支平衡等财务指标并据此控制经营管理成本。从而更效到达我们预定目标。,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第4页,1.2为何要做预算,预算对经营管理控制整合贡献作用，是,酒店,管理基础，预算控制是利润起源另二分之一，是实现,酒店,发展目标，提升关键竞争力最有效最主要伎俩！,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第5页,1.2为何要做预算,案例,:,全方面预算平台为锦江酒店提供了强大预算管理协同工作平台，使集团各预算单位能够在该平台上共同参加全方面预算管理。经过全方面预算管理，锦江酒店能愈加清楚地了解企业运行情况，全方面提升了集团管理决议支持能力，并能准确地预测各项活动对集团运行所产生影响，同时对市场改变做出及时反应，发觉和推进潜在利润增加点，保持集团竞争优势。,锦江酒店集团：全方面预算管理嬗变,“预则立，不预则废”理念，在企业实践中表达为预算管理主要性。,从传统Excel手工预算到集成全方面预算管理平台，预算管理嬗变伴伴随企业规模不停扩张，也日益成为增强企业管控能力主要工具。在景华天创企业帮助下，上海锦江国际酒店（集团）股份有限企业（以下简称“锦江酒店”或“集团”）全方面预算管理系统成功实施，大幅提升了企业管理水平。,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第6页,点析：我们,酒店,要怎样去发展和生存?怎样能够做大做强？,锦江酒店,从,小到大并非一番风顺，他们也是探索过来，关键是他们知道转型，知道利用企业全方面预算管理和全程预算考评经济杠杆财务指标来引导企业经营发展目标实现，利用当代企业全方面预算管理伎俩来追究目标，超越目标，同时秉承：,3个掌控时尚:1国家政策时尚,2:,酒店,行业发展时尚,3,酒店,市场行情时尚.,3个3抓理念:1:抓成本管理,2抓品质管理,3抓管理效率和经营效益，预算管理先行，有方向，就有奋斗目标，所以他们才能成为当今,酒店,行业领军者！,！,所以在当今,酒店,行业及其它行业竞争激烈环境下,我们,酒店,要发展生存,要提升经营效益,要做大做强,提升我们,广西当代联华,集团整体关键竞争力,要到达和实现我们既定目标,则预算先行也是与时俱进,是当代企业经营管理基石,是我们“能拼善战,追究卓越”,联华,人前进航标！,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第7页,点析：我们,酒店,要怎样去发展和生存?怎样能够做大做强？,正确认识业,酒店,年度预算管理：是,酒店,实施内部控制/防范风险主要伎俩和办法；,酒店,预算管理本质是：,酒店,内部管理控制一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现,酒店,发展目标所采取管理与控制伎俩，从而有效控制企业经营发展运作中风险，使得,酒店,发展目标得以实现！,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第8页,9,全方面预算含义,（,一）全方面预算是酒店奋斗目标详细化,（二）全方面预算是协调各部门主要伎俩,（三）全方面预算是控制日常经济活动工具,（四）全方面预算是业绩考评标准,全方面预算管理特点,（一）效益性,（二 ）,市场适应性,（三）主动性,（,四）综合性,以效益为出发点、与市场为导向、以财务管理体系为保障全方面控制预算模式,。,全方面预算管理前提,（,一）战略目标,（二）,内部经济责任制,（三）,定额管理,（四）,完善管理制度,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第9页,10,全方面预算编制依据：,1,：预算期目标利润,以酒店平均效益为基准,以酒店先进效益为目标来确定预算目标,酒店先进资本利润率,成本利润率,2,：预算期销售总额,销售能力与市场情况,3,：工资标准、主要酒店用具单价和用具消耗定额,4,：用具贮备水平和控制,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第10页,11,1.3 全方面预算组成,预算组成,：,（1）经营预算：销售预算、用具预算、直接人工预算、费用预算、期末用具存货预算、销售及管理费用预算，,客房成本预算。,（2）财务预算：现金预算、预计资产负债表、预计损益表、资本预算，所得税预算。,编制程序,：上下结合、分级编制、逐层汇总,下达目标,预算指标讨论,各酒店部门分别编制预算,汇总预算，交预算委员会审核、修改,同意预算后下达各部门执行,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第11页,12,集团预算管理委员会,（制订经营战略、,方针与目标）,价格委员会,（价格与转移,价格政策）,考评委员会,（奖惩制度）,内部审计,（规则与惩戒）,财务部门,（资金分配和现金,控制政策）,集团预算,办公室,（本年度预算,管理指南）,酒店,（编制预算,草案）,集团内部,审计,（审计预算,草案）,集团预算委员会,审批并下达预算,集团企业全方面预算编制程序图,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第12页,13,预算与酒店相关部门衔接关系,酒店战,略规划,董事会,分解后,年度计划,业务部门,制订年度,营运计划,管理部门,制订,年度工作,计划,综合各部门,年度计划编,制固定年度,资金计划,财务部,汇总,讨论调整收入,费用等指标,直抵达成一致,审核、批,准经营,者提交,年度,预算方案,部门收入、,费用预算,部门费用,预算,酒店年度,资金预算,酒店,总预算,预算委员会或,预算管理小组,各部门,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第13页,14,全方面预算基本内容关系图,销售预算（起点）,长久销售预算,期末存货预算,客房预算,直接用具预算,直接人工预算,客房费用预算,营业费用、管理,费用预算,客房成本预算,现金预算,资本支出预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,固定资产投资预算,权益性资本及债劵,投资预算,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第14页,15,1.4,编制预算六个主要目标,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第15页,16,1.5预算与企业经营战略,经营战略是未来三到五年企业发展蓝图。它包含提出久远目标，使企业明确要到达结果；指出行动路线，企业优势，面临机会和威胁，分析企业环境和占有资源。,预算是企业经营计划战术实施。,经营计划与控制过程,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第16页,17,编制预算准备工作,考虑酒店需求,支持酒店目标,确保个,人弹性,过程标,准化,遵从简,单规则,行为准则,要激励你员工事先考虑全方面,降低特殊决议数量,要交流管理计划并重视他人预见到问题,准备一份标准以衡量其它经理及其下属部门运作,在日历上写出主要任务为关键步骤排定时间,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第17页,18,预算编制过程管理,编制预算基本模式,预算目标,预算编制,预算监控,明确酒店目标,预算标准化,系统评定,搜集收入和支出信息,准备初步预算预测,经过检验和分析资金,数额验证预算数据,编制现金预算,经过损益,平衡表监控现金流,检验预算过程,编制主预算,分析实际情况,与预算差异,监控差异产生,分析错误,检验,未预计到情况,重,新预测和修正,考虑,使用其它形式预算,积累经验,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第18页,19,协调预算执行中存在矛盾,预算系统包括各方面利益,怎样了解冲突和处理冲突。,处理冲突行为准则,1.,应认识到预算能被用于各种目标,而非仅仅是预测下一年情况,2.,不应将酒店需求和个人打算混同在一起,3.,应该认可,因为数据用途和使用方法不一样,预算可能会有矛盾,4.,不应沉沦于部门间利益而忘记酒店目标,5.,应该与其它部门经理合作,达成共识,6.,不应该坚持一项显著跟不上快速改变商业环境预算,应及时修订,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第19页,20,2.预算准备,2.1:订制预算,（1）决定你预算格调,（2）依据需要做预算,（3）公布将要编制预算,（4）向员工说明预算过程将对部门产生影响,（5）考虑预算要到达准确程度,（6）确定部门目标,用预算反应这些目标,2.2:明确目标、抓住重点,（1）业务复查(优势、劣势、机会、风险）,（2）规划未来(商业目标、财务、规模、竞争）,（3）决定,酒店,目标,（4)制订财务目标(营销、采购、人事、）,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第20页,21,2.3:预算标准化,（1）编写预算手册(主要性说明、时间表、关键假设说明、各种表格及填表说明、负责预算人员结构图、问题联络人等）,（2）组成预算委员会（主任、部门经理、会计师）,（3）制作预算标准化表格(醒目、易了解、全方面、通用性）,（4）填写表格(准确、专业、参考代码、索引、勾稽关系）,2.4:复查预算体系,（1）坚持计划,（2）恪守黄金规则,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第21页,22,有效预算八个黄金规则,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第22页,23,3.编制预算,3.1:搜集信息,影响预算外部原因主要有：,（1）经济、人口、社会、劳动力,（2）政府、法律环境、国际贸易条款,（3）客户、竞争对手、供给商,影响预算内部原因：,（1）商业环境：产品和服务；,酒店,各部门。,（2）高层原因：人员；,酒店,目标。,（3）资源可得性：企业可用资源；部门预算,评定制约原因：,（1）销售能力,（2）垄断、反竞争、经济不景气、配额限制,（3）酒店用具、劳动力、设备短缺，营业场所限制,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第23页,24,3.2 预期收入,（1）评定收入种类：客房种类、市场细分、区域划分等,（2）预计收入数量：客户历史、当前发展情况、区位信息。,（3）预计收入时间：现金流监控是部门最主要控制,3.3 预计支出,支出类型,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第24页,25,3.4 了解成本,固定成本,200,0,100,成本,成本,可变成本,0,100,200,成本,0,100,200,分段固定成本,0,400,活动量增加,成本不变,活动量增加,成本按百分比增加,活动量增加,新固定成本分段增加,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第25页,26,3.5 得出数字,（1）金额检验 （2）使用产出投入法,（3）使用自上而下预算法 （4）使用自下而上预算法,（5）基于行动成本风险法 （6）使用其它方法,自上而下法与自下而上法比较,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第26页,27,3.6 资本预算管理,（1）控制资本,（2）资本投资同意,（3）评价资本支出可行性,评定项目,考虑资本投资是否必要;评定风险并对风险控制做出计划;,列出有形和无形收益;编写商业计划书并取得同意;执行计划,及项目成功回顾,（4）资本预算行为管理,企业治理角度：资本话语权,企业管理角度：评价、控制权,资本支出对,酒店,现金流影响巨大,并会产生一些附加成本,注意事项:一项错误资本支出会抵消最好利润计划;,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第27页,28,3.7 编制现金预算,现金预算是其它预算相关现金收支部分汇总,是以其它预算为基础。,现金预算目标在于资金不足时筹措资金，多出时及时处理，并经过现金收支控制限额，发挥现金管理作用。,切记：利润是虚无，现金是实在。坚持“现金为王”标准。,利润只是,纸,上富贵，且很轻易被操纵。,3.8 预算汇总,（1）复查部门预算,限制原因已正确识别,相关背景信息已搜集,内外部影响原因已识别和考虑,收支种类、数量、时间及主要一次性项目已被充分预计,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第28页,29,（2）准备主预算,酒店目标，预期收入、现金流、财务情况。,销售信息、生产信息、财务信息。,资产负债表、损益表、现金流量表。,（3）遵照递归程序,重复修改、编制、审核并最终同意。,（4）完成预算,复查预算数字,准备预算委员会会议,预算协商,最终经过并开始实施,获取同意程序：提交/再提交给预算委员会,委员会检验预算可行性,委员会指出要修改地方,修订预算,委员会经过,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第29页,30,预算详细编制方法,销售预算,应收帐款预算,（本期收到,60,，下期,40,）,单位：元,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第30页,31,其它现金收支预算,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第31页,32,单位 客房成本预算,销售费用和管理费用预算,单位,:,元,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第32页,33,现金预算,(,现金收支法,),酒店全面预算管理-案例与预算编制,第33页,34,预计损益表,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第34页,35,预计资产负债表,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第35页,36,人员及工资预算,人数 工资,设备投资预算,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第36页,37,4.预算监控,4.1 分析差异,了解差异,对比预算与实际,控制循环,设置预算,/,修改预算,统计实际结果,必要时采取控制办法,对比预算和实际结果,酒店预算监控系统包含以下三部分：,预算执行控制：权限划分、资金监控和预算仲裁。,预算调整：追加任务、经营环境重大改变、国家政策重大改变,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第37页,38,差异分析图,总差异,利润中心,利润差异,销售收入差异,成本费用差异,销售数量差异,销售价格差异,客房用具差异,直接人工差异,客房用具,费用差异,客房租金,费用差异,价格差异,数量差异,工资率差异,效率差异,花费差异,效率差异,闲置差异,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第38页,39,预算信息汇报制度,当预算酒店出现较大偏差时，应该责成预算执行部门查找原因，提出改进经营管理办法和提议,预算管理委员会,下达同意预算,企业财,务部门,审计,部门,考评委员会,编制奖惩,草案,企业预算委员会,同意和兑现,奖惩草案,酒店,非预算,考评指标,集团企业预算执行汇报体系图,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第39页,40,预算信息汇报制度,1,：预算执行核实系统,并行制（预算执行酒店与财务会计核实系统分别设帐）,统一制（责任会计与财务会计合二为一）,2,：完善定时汇报制度,内容系统性,资料相关性,汇报及时性,形式灵活性,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第40页,41,4.2 监控差异,制订过程(有效、规范、易管理、详细）,选择并衡量差异（为何考查这些差异、找出差异你将怎样做）,使用差异汇报（实际、预算、去年、差异）,4.3 分析预算错误,研究数字(常见差异、产生原因、结果及补救方法或预算本身不准）,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第41页,42,研究收入（价格差异、数量差异、时间差异对预算影响）,分析支出,关键点：对成本部分全方面检验；追踪全部收入起源；将差异划分为价格、数量、时间三种类型制订改进办法；差异分析从原因、改进办法及可能影响；注意偶然性。,4.4 调查预算外差异,不要因为那些确实无法预见差异责备员工,只在那些你能采取办法差异上花时间,分清计划差异和运行差异,采取适当行动,4.5预算调整,严格界定调整范围（出现不可控制局面）,规范预算调整权限与流程,经济上最优化，目标上不偏离,预算,实际,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第42页,43,修订预算(保持原预算可操作性和条理性),使用弹性预算(依据成本形态及业务量、成本和利润依存关系；主要用于成本预算、利润预算）,使用滚动预算（也称永续预算，永远保持12个月，每过1个季度或1个月进行调整）,分项目设置预算调整预备费或总经理基金。,4.6 人与预算关系,识别预算中人影响原因,而不是仅仅关注财务问题,在预算中重视员工主动性,把预算作为主要管理工具,你必须成为激励者和有效率组织者.,使用可共同参加和商议预算,而不是领导强加。,向相关人员解释预算内容，希望目标及怎样执行。,目标设定适当。,4.7 完善预算,定时全方面检验,经常讨论沟通,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第43页,44,4.8 预算执行控制形式,：外部控制和内部控制,利润预算管理:预算外部分严格实施外部管理,预算内实施内外结合。,详细项目预算管理：总额控制法，自我控制为主。,预算项目间管理：外部控制，严格控制挪用。,预算控制方法：项目管理、数量管理、金额管理、计算机管理。,利润预算管理确保办法：,（1）推行费用不可突破法,（2）增加分厂、部门自主权,（3）实施定时汇报制度,（4）以利润为根本，建立严格、科学业绩评价制度,（5）预算修正例外管理,（6）松紧结合，灵活性和统一性相结合,预算归口管理：,（1）能够深入和细化到经营活动各个方面,（2）统一协调和交叉控制，提升管理控制力度,（3）便于分析考评，确定责任归属,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第44页,45,怎样经过预算管理细化财务控制,“编制轻易执行难,计划赶不上改变”是很多酒店度面临过难题，经验告诉我们，预算准确性与预算控制力经营相互影响作用，除了预算方法和环境原因，预算执行随意性也是造成“预算准确性差”主要原因。,“增收节支”是我们传统观念，过多节约可能会失去许多机会。,正确、合理预算并不能改进经营管理、提升企业经营效益，只有认真执行预算，使每一项业务发生都与对应预算项目联络起来，才能到达预算控制目标。,普通方法介绍,：,费用类项目：费用控制卡或类似工具,费用卡分为,报销卡：统计各责任中心对外直接支付现金费用项目控制卡,内部卡：统计不需对外支付现金费用项目标内部结算控制卡,非费用类项目：计划领料卡（维修材料、技改材料等）,以上控制卡可按年和按月两种控制期，管理费用按年，材料及重点项目按月。,对资本性项目技材料采购可经过划分权限、严格审批制度和对应责任单位归口管理技协议管理方法控制,计算机管理：最高形式，经过计算机程序固化预算整个流程,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第45页,46,预算管理与绩效管理关系,1,、战略预算管理作为酒店战略与经营绩效联络工具，能够将战略目标经过预算形式固化和量化，以确保和提升酒店战略目标管理水平。,2,、绩效考评预算是绩效考评基础科学预算目标值能够成为酒店与部门绩效考评指标比较标杆，管理者经过不停修正优化、完善真正发挥评价激励作用。,3,、资源分配全方面预算体系是调度与分配资源主要依据（制订高风险、高投资调研和项目发展评定标准）,4,、揭示企业经营风险，到达躲避和化解风险目标。,5,、了解收入与成本动态关系，配合管理汇报与绩效奖惩，并对日常经营进行监控和有效决议。,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第46页,47,4.9 预算管理责任中心,预算责任主体:,（一）投资中心（投资酬劳率）,详细责任人为,酒店,最高决议层,投资中心目标为,酒店,总预算目标,（二）利润中心（可控利润额）,对成本、费用、收入负责,分为自然及人为中心,（三）成本费用中心（成本降低率、降低额）,只对可控成本负责,最基层、最基本责任单位,需要说明是：以上责任网络是分层设计，任何一个责任中心既含有管理职能又含有执行职能，在整个预算中含有多重职能。,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第47页,48,1,、独立负担经济责任,2,、权责一致,责任中心,能够控制本身范围内,可控可向经济指标,投资中心,利润中心,成本中心,自然利润中心,人为利润中心,标准成本中心,费用中心,预算管理责任中心示意图,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第48页,49,5.预算编制技巧或策略,(1）经过预算管理,落实产权清楚,权责明确,完善企业治理结构。,（2）选择适宜预算起点，统一预算管理基准,以目标利润为导向利润预算；,以市场需求为导向销售预算；,以强化内部管理为基础成本费用预算,以发展创新为目标投资预算,以财务收支为主体现金流量预算,遵照总分结合、上下结合、内外结合标准,（3）围绕实现企业预算，落实管理制度，提升预算控制和约束力,（4）围绕效益实绩，考评预算结果，兑现奖惩。,（5）围绕预算管理，全方面提升财务人员素质，保障预算管理成功,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第49页,50,全方面预算管理在不一样发展阶段不一样方法,（1）业务开发期预算管理资本预算模式,开发期大量现金流出，有较大投资风险。,（2）市场增长久预算管理以销售为起点预算管理模式,经过市场营销开拓市场和提高市场占有率，以销定产。,（3）市场成熟期预算管理以成本控制为起点预算管理模式,市场较为成熟，只有经过降低成本取期望利润。,（4）衰退期预算管理以现金流量为起点预算管理模式,市场萎缩，加强应收帐款回收及现金控制为重点。,（5）大型企业集团预算管理以目标资本利润率为起点管理模式,集团公司多元化业务，集团公司必须针对不一样子公司、分公司经营控制。业绩评价，发挥集团公司整体优势，加强集团财务集中控制,（6）日常财务预算管理以现金留转为中心模式,突出现金管理“至高无上”原则。,综述：预算分类并非绝对，而应根据环境不一样，突出管理重点和特点，几种方法可交叉运用。,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第50页,51,以目标利润为导向企业管理模式,利润预算管理：通常预算外部分严格实施外部控制；预算内实施内外控制标准。总额控制，权限下发。,利润预算管理六大好处：,酒店目标明确,酒店各单位之间经济活动能够协调一致,责、权、利分明,酒店经营活动得到有效控制,有利于考评和奖惩,全方面硬化企业管理,详细操作方法：,确立利润预算目标,预算实施控制（建立企业内部结算中心；费用分类明细控制；增加各预算部门自主权；利用预算卡片。）,预算考评（依据预算指标，实施分级考评）,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第51页,52,不一样预算项目下采取不一样预算编制方法,1.,固定预算：依据预算内正常、可实现某一业务量水平编制预算，普通用于固定费用或者数额比较稳定预算项目。,2.,弹性预算：是在按照成本（费用）习性分类基础上，依据量、本、利之间依存关系编制预算，普通适合用于于预算执行单位业务量相关成本（费用）、利润等预算项目。,3.,滚动预算：是随时间推移和市场条件而自行延伸并进行同时调整预算，普通适合用于季度预算编制。,4.,零基预算：是对预算收支以零为基点，对预算内各项支出必要性、合理性或者各项收入可行性以及预算数额大小，逐项审议从而给予确定收支水平预算，普通适合用于不经常发生或者预算编制基础较大预算项目，如对外投资、对外捐赠等。,5.,概率预算：是对含有不确定性预算项目，预计其发生各种改变概率，依据可能出现最大值和最小值计算其期望值，从而编制预算，普通适合用于难以预测变动趋势预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第52页,53,5.1怎样发挥预算监督考评作用,预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行考评和评价,是管理者对执行者实施一个有效激励和约束形式。,预算考评含有两层含义：,（1）对整个预算管理系统考评,（2）对预算执行者考评及其业绩评价,预算考评主要作用：,（1）确保目标利润实现,（2）帮助管理者了解企业经营情况，衡量目标实现程度及效益,（3）是完善优化利润预算管理系统及下期预算编制依据,（4）是对预算执行者业绩评价依据,（5）增强管理者成就感和组织归属感，含有较强激励作用,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第53页,54,5.2怎样发挥预算监督考评作用,必须把预算考评结果与各酒店工资、奖金；与管理人员升降、奖惩挂钩，一年两次，六个月度考评以报表考评为主，任务完成进度为重点，年底完整、全方面从上而下进行，分以下步骤：,（1）成立考评机构（审计、财务、人事、酒店管理联合组成）,（2)下发考评通知（考评时间、要求、提供资料、人员分工）,（3）现场考评重点（按目标责任书检验：资产质量、费用支出、业务量完成、利润完成、）,（4）分析考评,执行企业总体政策而影响被考评部门利益,企业总体政策改变而使预算口径不可比,国家政策改变原因,市场发生重大改变非经营单位能够控制,发生不可抗力原因,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第54页,55,预算管理过程中应克服问题,（,1,）预算不能宽打窄用,（,2,）各预算部门责任与权利不对等，难以进行分析评价,（,3,）预算分析仅仅重视财务分析,（,4,）没有建立对应激励机制,（,5,）预算缺乏企业战略明确指导,（,6,）预算经不起市场检验,（,7,）预算与酒店实践相脱节，缺乏必要灵活性,（,8,）预算工作缺乏整合思想。,（,9,）预算缺乏可操作性,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第55页,56,怎样化解预算风险,财务预算是企业全方面预算关键,预算风险也是财务人员面临主要风险之一,主要包含以下几点,:,第一,失败时指责。（认为预算是财务主要负责）,第二，高层管理人员和中层管理人员目标差异。（夹在中间）,第三，酒店内部个人原因。（个人利益冲突）,第四，部门间协作问题。（部门不配合）,财务人员怎样处理：,第一，降低期望值。,第二，深入了解各部门情况,第三，广泛征求意见。,第四，确定预算编制水平,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第56页,57,全方面预算内部审计,全方面预算内部审计主要是对所属单位预算编制、调整、执行真实性、正当性、效益性审计监督，其目标是维护预算严厉性，促进单位加强预算管理、增收节支、提供经济效益，包含管理制度审计；编制审计；执行审计。,（一）全方面预算管理制度审计,制度是否健全及其落实情况。,办法是否详细、作用是否发挥、职责是否明确。,管理部门是否带头执行。,（二）全方面预算编制审计,重点审计预算编制正当性、准确性。,（三,),全方面预算执行审计,预算内容、收支、执行结果重点审计,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第57页,58,东兴银海大酒店全方面预算管理案例：,东兴银海大酒店属于广西壮族自治区盐务管理局，为广西壮族自治区盐务管理局第三产业支柱企业，广西壮族自治区盐务管理局有控股企业、全资子企业和分支机构65多家，近年来建立了一套全方面预算控制财务管理体系，全方面预算体系详细包含,8,个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。,全方面预算分为年度预算和月度预算。,预算详细明确,6,个关键点：,（,1,）预算编制标准：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。,（,2,）预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。,（,3,）预算编制基础：集团年度预测目标。,（,4,）预算编制重点：销售预算。,（,5,）预算前提：企业方针、目标、利润,（,6,）预算指标确实定：年度预算股东大会审议同意、月度预算董事会审议同意。,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第58页,59,全方面预算编制围绕资金收支两条线，详细细化到：,（,1,）销售收入、税金、利润及利润分配预算,（,2,）客房销量、销售成本、销售费用、财务费用预算,（,3,）用具、设备采购预算,(4),工资及奖金支出预算,（,5,）大、中修理预算,（,6,）固定资产基建、技改、折旧预算,（,7,）各项基金提取及使用预算,（,8,）对外投资预算,（,9,）银行借款还款预算,（,10),货币资金收支预算,酒店预算都有充分依据，层层分解到各部门落实到个人，做到各负其责，各司其职。,执行过程监控：,（,1,）有效控制。权限由总经理掌握。月度预算差异百分比在,5%,，年度预算差异在,2,5,，突发事故超预算，由部门提出书面申请，按程序逐层上报审批。,（,2,）信息及时反馈。建立信息反馈系统，对预算进行跟踪监控，不停调整差异、确保目标实施。,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第59页,60,销售步骤,:,财务部门经过计算机统一开票实施监控、建立客户应收帐款结算卡，收帐款超出一定限额、停顿开票，防止坏帐，并编制销售与回款日报，及时向相关部门和领导反应。,采购步骤：财务部门严格审核每笔业务有没有计划处签发“采购计划通知单”，审计处“价格审核通知书”以及有没有财务预算、发票是否规范，对每个供给商建立应付帐款结算卡，合理安排最正确付款方式。,各部门从仓库领料及到财务部门报销必须有财务部门会计派驻员、成本核实员或计划处签章，月末统一由预算计划处结算。,全方面预算实施了财务部门对整个生产经营动态监控，加强了财务部门与其它部门沟通和联络。全方面预算控制制度必须建立在规范分析和考评基础上，财务部门全方面分析预算完成情况，提出纠偏提议和办法，报总经理同意后协同职能部门进行全方面考评，经考评部门。责任人确认后奖惩兑现。,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第60页,61,关于酒店实施财务预算管理指导意见,为了促进酒店建立、健全内部约束机制，深入规范企业财务管理行为，依据财政部企业国有资本与财务管理暂行方法（财企325号）相关企业应该实施财务预算管理制度要求，现就酒店财务预算管理工作提出以下指导意见：,一、财务预算管理基本内容,（一）预算管理是利用预算对酒店内部各部门各种财务及非财务资源进行分配、考评、控制，方便有效地组织和协调企业生产活动，完成既定经营目标。,酒店财务预算是在预测和决议基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内酒店资金取得和投放、各项收入和支出、酒店经营结果及其分配等资金运动所作详细安排。,财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同组成,酒店,全方面预算。,（二）酒店财务预算应该围绕酒店战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为关键进行编制，并主要以财务报表形式给予充分反应,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第61页,62,（三）酒店财务预算普通按年编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。,（四）酒店应该重视财务预算管理工作。将财务预算作为制订、落实内部经济责任制依据。,（五）酒店编制财务预算应该按照内部经济活动责任权限进行，并遵照以下基本标准和要求：,1.坚持效益优先标准,实施总量平衡,进行全方面预算管理;,2.坚持主动稳健标准,确保以收定支,加强财务风险控制;,3.坚持权责对等标准,确保切实可行,围绕经营战略实施。,二、财务预算管理组织机构,（一）酒店法定代表人应该对财务预算管理工作负总责。企业董事会或经理办公室能够依据情况设置财务预算委员会或指定财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。,（二）财务预算委员会（没有设置财务预算委员会，即为,酒店,财务管理部门，下同）主要拟订财务预算目标、政策，制订财务预算管理详细方法和方法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调处理财务预算编制和执行中问题，组织审计、考评财务预算执行情况，督促企业完成财务预算目标。,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第62页,63,（三）酒店财务管理部门在财务预算委员会或企业法定代表人领导下，详细负责组织酒店财务预算编制、审查、汇总、上报、下达、汇报等详细工作，跟踪监督财务预算执行情况，风险财务预算与实际执行差异及原因，提出改进管理办法和提议。,（四）酒店内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门详细负责本部门业务包括财务预算编制、执行、分析、控制工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算综合平衡、协调、分析、控制、考评工作。其主要责任人参加企业财务预算委员会工作，并对本部门财务预算执行结果负担责任。,（五）酒店所属,各部门,是,酒店,主要财务预算执行单位，在,酒店,财务管理部门指导下，负责本单位现金流量、经营结果和各项成本费用预算编制、控制、分析工作，接收企业检验、考评。,其主要责任人对本单位财务预算执行结果负担责任。,企业对,酒店,应该同时实施财务预算管理。,三、财务预算形式及其编制依据,（一）酒店编制财务预算应该按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算流程进行，并按照各预算执行单位所负担经济业务类型及其责任权限，编制不一样形式财务预算。,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第63页,64,(二）,业务预算是反应预算期内酒店可能形成现金收付经营活动预算，普通包含销售预算或营业预算、成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，酒店能够依据实际情况详细编制。,1.销售或营业预算是预算期内预算执行部门销售各种产品或者提供各种劳务可能实现销售量或者业务量及其收入预算,主要依据年度目标利润、预测市场销量或劳务需求及提供产品结构以及市场价格编制。,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第64页,65,2.客房成本预算是客房所需总成本、单位成本和销售成本预算，主要依据销售预算、直接用具预算、直接人工预算、维修费用预算等汇总编制。,5.营业成本预算是非营业预算执行部门对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要直接成本预算，主要依据相关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。,6.采购预算是预算执行单位在预算期内为确保生产或者经营需要而从外部购置各类商品、各项材料、低值易耗品等存货预算，主要依据销售或营业预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。,7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算，应该区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用性质、依据上年实际费用水平和预算期内改变原因，结合费用开支标准和酒店降低成本、费用要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：客户开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等主要项目，应该重点列示。,酒店全面预算管理-案例与预算编制,第65页,66,8.酒店对解除劳动合关系赔偿支出，缴纳税金，政策性补助、对外捐赠支出及其它营业外支出等，应该依据实际情况和相关政策要求，编制营业外支出等相关业务预算。,（三）资本预算是,酒店,在预算期内进行资本性投资活动预算，主要包含固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债卷投资预算。,1.固定资产投资预算是酒店在预算期内构建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资预算，应该依据本单位相关投资决议资料和年度固定资产投资计划编制。酒店处置固定资产所引发现金流入，也应列入资本预算。,2.权益性资本投资预算是酒店在预算期内为了取得其它企业股权及收益分配权而进行资本投资预算,应该依据酒店相关投资决议资料和年度权益性资本投资计