知识型企业员工绩效管理体系研究.docx

摘要本文在研究绩效、绩效管理和知识型企业及其知识员工理论基础上，对知识型企业的范围和知识型员工进行描述，并在此基础上研究知识型企业员工的绩效管理体系。绩效管理体系是一个开放循环系统，知识型企业员工的绩效指标可以从以下三个方面着手设计：知识员工胜任力、工作任务以及对公司的知识贡献。纵观绩效管理体系，绩效计划制定、绩效实施中沟通和绩效考核后的反馈，对管理水平要求非常高，所以具有优秀的领导力的管理人员进行绩效管理会事半功倍。本文主要完成以下工作：第一，在对绩效和绩效管理涵义界定的基础上，选择合适的考核工具需要充分考虑各种因素，为正确研究绩效管理体系提供理论方向；第二，知识型企业员工与一般的员工存在差异，要识别知识员工的特征；第三，知识和知识员工是知识型企业的重要生产要素和资源，绩效卓越的知识型企业需要利用知识形成高绩效氛围学习组织，为建立绩效管理体系奠定基础；关键词：绩效管理；知识员工；知识型企业目录摘要I第一章绪论11.1 选题的背景和意义11.2 研究内容和目的2第二章绩效管理理论综述32.1 绩效的内涵32.2 绩效管理的定义32.3 绩效管理的意义42.4 绩效管理的目的42.5 绩效考核工具5第三章知识型企业员工研究73.1 知识型企业和知识型企业员工73.2 知识型企业员工特征7第四章知识型企业员工绩效管理研究94.1 知识型企业员工绩效管理现状94.2 知识型企业员工绩效影响因素94.3 知识型企业员工绩效管理难点10第五章绩效管理体系研究115.1 绩效管理体系设计原则115.2 绩效管理基础的建立115.3 绩效考核指标设计125.4 绩效管理流程12第六章总结136.1 结论136.2 展望13参考文献14第一章绪论1.1 选题的背景和意义随着经济发展和市场的激烈竞争，人力资源的竞争成为企业间的主要竞争之一，因此，人力资源管理成为企业管理中的重点。绩效管理是人力资源管理的核心，一直以来它被视为企业管理系统中的重点和难点，调查显示绩效考核被列为企业十大管理病疾之首，中国现在很多企业片面认识绩效管理，不是从整体上进行绩效管理，更多管理者混淆了绩效管理和绩效考核，更不惜花重金利用外部的咨询资源引入绩效管理考核管理系统，采取不同的绩效考核工具如 KPI、MBO、360 度绩效考核、平衡计分卡、胜任力模型等工具评估员工的绩效过程或是绩效结果，往往忽视了员工的性质特征、工作的特点以及企业本身发展阶段和企业管理水平。因此，完善的绩效管理体系有助于实现企业和员工双赢。在知识经济时代，越来越多的企业直接依赖知识的生产、积累、扩散和应用，它成为企业发展的关键要素。知识已被视为企业竞争力的核心要素，是企业利润源最大、最基本的支持要素。Polanyi（1962）把组织中的知识划分为隐性知识和显性知识。隐性知识是指比较隐藏，不易表述清楚，只有在工作过程中才能得到体现；显性知识是能用语言文字或者图表等表示的信息如程序、设计规范等。隐性知识和显性知识之间可以相互转化。知识掌握在企业知识员工手中，知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体知识员工来实现，一方面显性知识和隐性知识进行转化，可以让员工个人知识转化为组织知识，提高组织绩效和组织竞争力；另一方面，根据知识员工的特征，知识的利用也能够培育和提升知识员工的绩效，所以通过对知识的有效利用，进行绩效管理将成为企业保持核心竞争力的重要手段。为了提高知识员工能力和工作效率以及让企业在市场具有较强的竞争力，知识型企业有必要建立一个适合自己企业的绩效管理体系。1.2 研究内容和目的本文在分析绩效、绩效管理、知识型企业和知识员工理论基础上，对知识型企业员工的绩效管理体系进行了系统研究，主要研究内容如下：首先，在对绩效和绩效管理涵义界定的基础上，选择合适的考核工具应视考核设计的前提假设、企业类型、工作性质和员工等因素而定。分析绩效考核工具的运用，为本文正确研究绩效管理体系提供理论方向；第二，在研究知识型企业和知识员工理论基础上，对知识型企业员工进行了描述；第三，从普遍性和特殊性角度出发，对知识型企业绩效管理进行研究，包括企业绩效管理现状问题的研究和员工绩效影响因素理论研究，充分认识知识员工及其绩效，实现人与管理的有机结合，做到以人为本。本文研究的目的是建立一个适合知识型企业的、科学、合理和可操作性的绩效管理体系，一方面丰富绩效管理理论研究，另一方面，通过管理以提高员工绩效、帮助员工成长提高员工工作满意度、改善整个企业管理系统、提高企业管理水平、增强企业的竞争力。第二章 绩效管理理论综述2.1 绩效的内涵绩效一般分三个层面管理，它们是组织绩效、部门绩效和员工个人绩效。本文以员工的绩效为研究重点。首先来看看绩效的内涵，因为如何定义绩效，决定了如何选择绩效管理工具、建立绩效考核指标体系。绩效既被看作是工作的结果、员工的行和员工的能力。近年来，我国学者对绩效进行了界定。杨杰等人（2000）将绩效定义为“某个个体在一定的时间范围内所做的与资质目标相关的可评价的行为及结果，即绩效行为，也是结果”。韩翼、廖建桥、龙立荣提出绩效的思维结构即：任务绩效、关系绩效、学习绩效和创新绩效。本文认为绩效包括行为、结果和能力三个方面，在进行绩效考核工具选择时，会整合这三个方面的考核工具，并从这三个方面进行绩效考核指标体系的设计。2.2 绩效管理的定义绩效管理是现代企业人力资源管理和开发的基础。Ainsworth 和 Smith（1993）认为绩效管理应以雇员为中心，提出绩效管理的过程应该包括：计划、估计、修正。绩效管理是一个完整的系统，用全面质量管理理论描述即 PDCA 动态循环，Plan，计划；Do，执行、实施；Check 检查、评价、诊断；Action，总结、处理、提高。绩效管理源于绩效考核，绩效考核不等于绩效管理。一直以来，国内大多数企业对绩效管理的定义认识不够导致在实施过程中陷入了误区。企业管理者和员工还是没有能够真正认识绩效考核和绩效管理，主要是不能从概念上将传统绩效考核和现代绩效管理区分开来。这两者的区别主要表现在：传统的绩效考核的出发点是把人当作实现企业目标的资源和手段；现代绩效管理则是以人为本的人性理念。传统的绩效考核是考核员工的工作结果，并且公司以工作结果为标准来确定员工的年终奖金，是否给员工加薪或者晋升；现代绩效管理可以让员工认识到自己的优势和缺点，公司用于开发员工的潜在能力、通过培训来培养员工技能，以提高个人绩效，这样管理者引导企业全体员工从每个人到各个部门，共同朝着整体战略目标迈进。2.3绩效管理的意义绩效管理为实现组织的发展战略和目标提供了保障。公司战略目标被分解到企业各层级，各部门经理分解的部门目标与员工共同制定个人目标和计划，通过绩效管理各环节的执行，帮助员工实现工作目标，同时也实现部门目标，最后实现公司的战略发展目标。绩效管理可以整体提高企业的管理水平。上级和员工一般很少有较为正式的管理面谈，通过绩效管理提供了面对面的沟通机会，上级和员工就工作中遇到的问题进行反馈沟通评估，员工可以得到上级的辅导和资源支持，这样双方通过了解后，发现问题，从而找出解决办法。绩效管理可以了解员工需求提高工作动机，有效激励进行人才管理。根据马斯洛需求层次理论（Maslow，1943）绩效与薪酬挂钩，通过薪酬，可以激活生理需求层次员工的工作动机；通过提高员工对组织的满足感，可以激活安全需求员工的工作动机；通过 绩效管理上级与员工形成互动，员工的尊重需求和自我实现的需求得到实现，因为在绩效管理中员工积极参与设定绩效目标、制定计划、在绩效执行中积极向上级进行反馈、并在绩效评估后就绩效的改进提出改进意见和新的绩效目标。2.4 绩效管理的目的实施绩效管理时，从企业相关者的利益出发，绩效管理的目的表述不尽相同。对企业而言，对员工进行绩效管理保证企业经营目标和战略的实现，满足客户需求的同时，带来经济利益。同时，企业希望员工稳定，保证企业持续发展以及良好的企业内组织氛围，增强企业的竞争力和市场适应力。对客户而言，企业能进行有效的绩效管理，员工绩效能得到提高，对客户的产品和服务实现更具有保障性。对员工而言，与企业互动进行绩效管理，能获得更多的经验，积累更多的知识和技能，并获得相应的职业发展和物质报酬。绩效管理是企业管理的手段不是目的，绩效管理的实质不是技术性问题，而在于解决人的问题，就知识型企业的特点而言，以人为本进行管理，员工绩效表现会更好。2.5绩效考核工具绩效考核是绩效管理中的核心环节，绩效考核工具和绩效考核指标对绩效管理具有导向性，因此企业要慎重选择绩效考核工具和设计绩效考核指标。比较系统的、适合目前大多数企业情况的绩效考核方法大致有以下几种：目标管理(MBO)、360 度绩效考核、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、胜任力模型。目标管理于 20 世纪 50 年代中期出现于美国，德鲁克通过实践管理的发表，他是第一个使用此概念的。员工亲自参加工作目标的制定，进行自我管理，并努力完成工作目标。同时，主管和员工针对工作目标，可以使得绩效结果评估更具体和科学，员工也会被工作目标所驱动，为此而努力。360 度绩效考核法最早被英特尔公司提出并加以实施运用。360 度绩效考核法也称全视角考核（full-circle appraisal）或多个考评者考核（multi-rater assessment）。在整个考核过程中，公司通过员工自身、上级、同事、下属、客户等不同利益方对员工工作表现和结果绩效的了解，得到多角度的评价，同时，员工能清楚自己的优势和弱点，达到改进和提高自己的目的。关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。关键绩效指标是跟组织战略经营目标息息相关的指标，企业由上而下进行分解，由董事会下达给高级管理层，再由高级管理层根据各个部门的职责，下达部门指标，最后由部门经理传递给部门各岗位。整个指标的下达过程中是选取影响整体目标实现的关键指标，并能运用各种数据进行计算的，通过计算分析来衡量绩效结果。关键绩效指标的核心是指标的选择和收集，从财务角度出发，KPI 是一个很好的绩效管理工具。平衡计分卡（BSC）由卡普兰和诺顿所建立（Robert S. Kaplan & David P. Norton，2004）。平衡计分卡的逻辑思维模式是打破传统只注重财务指标的绩效管理方法，着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的变动因素。它不仅是绩效衡量体系，而且成为了新的战略管理体系的基础。尽管很多企业也知道 BSC 是提高组织绩效工具，但针对四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）没有一个清晰的方法指导企业实践。McClelland（1973）认为胜任力是与工作和工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。Boyatzis（1982）认为胜任力是一个人所拥有的导致其在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在特征（动机、特质、技能、自我形象或社会角色等等）。Spencer（1993）认为这些个人潜在的特征包括知识、技能、自我概念、特质和动机五个层面。Green（1999）认为胜任力是为达到工作目标所使用的可测量的工作习惯和个人技能的书面描述。综上所述，可以看出一种能力是显性的，如知识、技能、经验，它们可以通过培训和其他方式来改变和发展；另一种是隐性的，如动机、人格品质、价值观、社会角色、自我认知等，他们是绩效突出表现的内驱动因素。考核工具的选择，应视考核设计的前提假设、企业类型、工作性质和员工等因素而定，应有利于达到企业目标和考核目标，对员工起到正面引导和激励作用，实用性强，操作简便，成本节约。公司不同发展阶段，绩效管理的特征和重点有区别，对各个阶段采取不同的绩效管理工具和方法，也有利于公司有的放矢建立一个合适的绩效管理体系。根据考核设计的前提假设、评估重点，考核设计可分成以下大类：能力导向，假设员工具有某些能力或具有特定知识和技能就会工作表现会好；行为导向，假设员工的某些行为会带有好工作表现；结果导向，假设员工完成目标便会产生高绩效。表 2-1 是根据考核导向、工作考核对象及企业类型的考核设计分类表。表2-1考核设计分类表考核导向工作考核对象企业类型结果导向体力劳动者生产型企业行为导向基层员工一般事业单位能力导向知识工作者高科技企业第三章 知识型企业员工研究3.1 知识型企业和知识型企业员工企业是由人组成的，企业目标是有人在一起通过互相作用、共同努力来实现的。因此，企业绩效管理的实质意义不是技术性的，而在于如何依照企业的使命和经营目标要求在战略层面上处理好人的问题。知识型企业是知识经济发展的产物。沈瑞良（2007）认为“知识型企业是以知识作为资源配置要素，为知识创新提供网络化组织框架，主要从事知识产品生产和进行知识服务的企业类型”。所以，一方面作为知识型企业，企业的核心资源是知识，则企业如果要发展，必须不断的利用知识进行生产和服务、并不断地对知识进行积累，形成组织知识，更重要的是要利用知识进行创新，这样才对企业才有价值；另一方面，知识型企业实际操作知识管理活动时，知识的利用、积累和创新不是说来就来的，而是需要为活动的产生提供良好的组织环境和氛围，因此必要的知识管理机制需要配套建立起来。知识型企业与传统企业有着不同的特征。知识型企业的主要特征概括如下：知识型企业需要通过创新来让企业持续发展，创新是企业发展的核心；知识型企业的人员构成主要是知识员工，知识员工是知识的载体，企业提供的产品和服务在知识含量上较高。因此，从以上特征，我们可以看出知识型企业范围包括很多行业的企业，它可以是高科技企业，可以是设计公司，也可以是工程公司等。3.2 知识型企业员工特征知识型企业中知识员工是主要的构成部分，所以本文研究知识型企业员工，有很多都借鉴学者和专家对知识员工的理论研究，他们针对知识员工的特征，提出了自己的见解。彭剑锋、张望军（2001）把知识员工的特征归纳为以下几个方面：“他们从工作中获得了大量的内部满足感，忠诚度更多的是针对自己的专业而不是雇主，为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作几小时、每周工作几天，他们一般都有较高的报酬，希望在工作中有更大的自由度和决定权，同时也看重支持”。笔者通过霍夫斯坦德（Geert Hofstede，2010）五个文化维度来分析知识员工区别一般员工的特征如下：第一，权力距离：知识员工讲究互相平等和尊重，具有较强的民主意识，甚至比较抗拒权力；知识和技术掌握在知识员工掌握手中，他们根据自己的感觉和喜好选择工作、组织和领导，随意性很大，尤其是与上级的关系，在他们的角度来说，只是工作关系。第二，个人主义与集体主义：从性格上分析，知识员工具有独立的性格，因为他们具有较高的专业知识，他们有能力独当一面，能研发或者执行单个项目，他们明显较忠诚于自己的专业，执行工作任务的同时，强调个人的发展，反而会忽视团体或公司的某些期望；同时，他们追求自由，工作的时候不喜欢受团队或者企业的各种条条框框限制，他们希望能自由表达自己的想法，体现创新性，并希望和集体中的其他人区分开来。第三，男性主义和女性主义：根据不同的行业，此特征是不一样，本文针对工程行业分析知识性员工此方面特征，工程设计师大多数为男性，性格比较内向，员工之间除了工作上技术问题交流，其他交谈甚少。第四，不确定性规避：根据不同的行业和企业文化，此特征也是不一样。工程行业特点是不确定性规避程度低，工作流程无法标准化，虽然管理相对是以工作和任务指向为主，但知识员工热爱自己的专业，愿意钻研，并不断学习和创新，持续在专业领域进行探索，接受具有挑战性的工作，体现出他们比其他人更加有能力。第五，长期取向与短期取向：在工作思维上，知识员工喜欢运用批判性思维分析思考和辩论，学习欲望、学习能力以及创新能力较强，重视成就，保障自己的权利，工作执行能力较强，不容拖延，利益着眼于眼前，短期取向较强。第四章知识型企业员工绩效管理研究4.1知识型企业员工绩效管理现状绩效管理是西方学者首先提出来的，目前国内知识型企业的绩效管理状况处于探索阶段，通过比较分析和经验法，知识型企业员工绩效管理具体现状总结如下：管理人员的绩效管理能力较弱，导致绩效体系不能发挥效果，绩效管理的有效实施对管理人的沟通、协调、决策等管理能力提出了很高的要求。企业管理者口头重视绩效，而在绩效执行过程中，没有一个宽松的工作环境，缺乏横向和纵向的沟通，上级对员工不闻不问，组织内部的各职能部门各司其职，不会对员工的工作给予支持和配合，导致整个公司绩效管理执行不力。公司对绩效的考核结果要么进行定量考核要么进行定性考核。中国企业大多数以定性考核为主，虽然部分企业也借用了很多考核工具制定了相关的指标考核标准进行定量考核，但效果不佳，更重要的是，绩效考核变成了走流程，忽视了对数据的收集，考核缺乏客观性和公平性；有些企业考核指标过度追求量化，知识员工工作相当部分是很难量化的，如果难以量化的结果被勉强量化，或是选择量化的指标但不能反映员工实际绩效表现，会造成绩效管理缺乏客观性和公平性；绩效评估草草了事，评估结果主观性较强，评估结果也不能很好的得到运用，没有合适的激励机制相匹配。4.2 知识型企业员工绩效影响因素借鉴国内外各种绩效影响因素研究，如Vroom（1964）认为员工绩效是由能力和激励这两个因素决定的。Blumberg和Pringle（1982）在Vroom研究的基础上增加了“机会”变量。这些变量的因素主要涵盖了工作时获得必要的知识和信息等资源、当时的工作环境及条件、工作规范或工作流程指导、领导的辅导和支持。Campbell（1993）认为“员工的绩效有三个主要的决定因素：陈述性知识、程序性知识或技能、动机，它们被看作是与工作直接相关的决定因素，他还认为环境因素对绩效也有很大的影响作用，如设备质量、任务的特点、工作职责的特点、职工支持程度、工作条件性质的不同，也可以导致员工绩效上的差异”。国内学者张体勤认为知识员工和工作环境是一个系统的。本文根据这个结论提出形成高绩效氛围提高员工绩效。高绩效氛围一方面利用知识员工的特征，满足他们的学习欲望，提高员工的能力；另一方面，企业内部充分分享知识，整体提高组织绩效和组织的核心竞争力。根据绩效影响因素，提出绩效考核一级指标是胜任力指标。4.3知识型企业员工绩效管理难点知识员工绩效管理的重点和难点在考核员工绩效结果的时候，如何公正合理地考核复杂劳动工作成果，如何 设计合理的绩效考核指标，能客观的评价他们的工作成果。对知识员工的绩效不能仅以结果和数量来衡量，主要有以下几个原因：第一，大多数情况下，知识员工的完成一项任务，除了独自工作，还有与团队其他成员合作，员工的工作结果并不一定是由员工的行为产生；第二，工作流程无法用统一标准规范，管理知识员工不能像管理一般的劳动者或操作型员工进行管理，更不能用某种标准化的流程要求知识员工已达到控制和管理；第三，结果很难作为衡量绩效的标准，一方面，结果往往难以预测，很难实现明确地设定工作目标，另一方面，很难对工作结果做出全面、合理的衡量。如项目结束后因外部环境原因无法收回相应的款项，造成坏账，不能归咎是员工的设计和施工。有的员工平时也很努力工作，但结果却差强人意，也不能因此而忽视员工曾为组织做出的贡献；第四，知识员工的绩效难以量化，因为他们的工作主要是思维性的，劳动过程往往是无形的。所以，在对知识员工进行绩效考核的时候，不仅仅要评分，更要对他们实施有效的绩效管理，通过系统化的绩效管理流程来提升知识员工的绩效，提升他们的价值。因此，根据现阶段知识型企业绩效管理状况和绩效管理难点，设计绩效管理体系同时也要建立相应的管理体系，保证绩效管理体系的有效实施。绩效考核二级指标以工作任务进行设计，并根据工作任务而设定标准，不为考核而考核，项目管理形式的知识型企业的工作任务结果标准衡量都以任务完成结果物和项目完成进度为考核标准的。第五章 绩效管理体系研究5.1 绩效管理体系设计原则绩效管理体系是人力资源体系中其中一部分内容，所以在进行绩效体系设计之前，我们要对其中的一些条件和情况进行一定的说明，这样才能保证设计是具有可实现的基础。一般的绩效流程基本条件是指一定时期内员工的工作内容是固定的、员工的绩效是可以预见的、整个工作过程是可以被监督的、上级主管能够督导员工完成任务。根据绩效管理体系设计的前提以及体系设计目的，绩效管理体系设计原则如下：员工围绕公司分配的具体项目和工作任务展开，绩效管理贯穿于工作流程和项目任务管理； 绩效管理要符合知识型企业需要，考虑到员工特征和工作特点，在绩效管理中以评估员工工作任务为基础，以员工的能力发展为核心，绩效结果和绩效过程行为相互结合，改善绩效为主要目的，不是为了进行淘汰，所以考核内容和标准是以知识员工的技能和知识水平而定，进行量身定做； 绩效考核指标的设计全方位地反映各个利益相关者对任务完成后应达到绩效的期望； 绩效考核指标不宜过多，但因绩效产生具有多因性，考核指标须包含影响工作绩效的主要方面，这样能保证考核的效果； 考核标准体现科学性、客观性和具体性并能取得员工的认可与支持； 考核方法要简单，容易操作； 绩效结果运用多样化和弹性化，激发员工工作的主动性、积极性和创造性。5.2 绩效管理基础的建立因为知识型企业员工具有独立性，他们存在思维异化，为了让员工接受，公司各级需要建立大家都认同的价值观，不能让绩效没落地就被拒绝；公司通过各级传递实施绩效管理的目的和意义，告知员工实施的好处，引发员工对绩效管理体系实施的热情；绩效管理不是少数人的能力，而应成为管理者的共同能力，持续深入学习与实践。所以在正式实施之前，绩效管理不能流于形式，必须从基础工作抓起。两项主要的基础工作：工作分析、进行绩效管理培训建立绩效管理意识；建立知识管理文化，进行组织学习，形成高绩效氛围。5.3 绩效考核指标设计绩效考核目标与绩效管理体系的设计目标以及原则是一致的。公司每个员工都是公司的资源，每个员工的知识结构、能力和性格也不同，管理讲究人性、合作和灵活性，为了更好的体现公司“以人为本”的管理理念以，绩效考核指标设计因职位而异、因人而异、因时而异，通过内部良好的组织氛围和沟通渠道，上级进行绩效管理激发员工能动性，改进员工绩效，提高员工的能力，使员工真正获得成长和认可。5.4绩效管理流程绩效管理过程中，管理人员与员工一起制定绩效计划和目标，双方致力于进行绩效实施和沟通，通过管理人员对员工进行绩效考核，双方就绩效进行反馈并运用绩效结果，持续改进绩效的循环过程，在这个过程中可以实现员工个人目标、部门目标，最后实现组织目标，从而让企业持续发展并实现企业愿景、使命。主要包括：绩效计划、绩效实施与沟通、绩效考核、绩效反馈和面谈、绩效考核结果运用。第六章总结6.1 结论本文以理论为基础进行研究，主要结论如下：绩效包含行为、结果和能力三个方面。从绩效定义和绩效影响因素考虑，整合这三个方面的考核工具包括360度绩效考核法、目标管理和胜任力模型。在绩效管理过程中，需要区分绩效管理和绩效考核的概念。绩效管理人员与员工一起制定绩效计划和目标，双方致力于进行绩效实施和沟通，通过管理人员对员工进行绩效考核，双方就绩效进行反馈并运用绩效结果，持续改进绩效的循环过程，在这个过程中可以实现员工个人目标、部门目标，最后实现组织目标。本文研究的知识型企业绩效管理体系对采用项目管理形式或者准备以项目管理形式进行管理的知识型企业都具有借鉴作用和意义的，值得推广。6.2 展望本文所研究的绩效管理体系，并没有从理论基础上推出绩效管理模型，也未从理论上进行验证。从战略的角度来看，本文侧重于员工绩效，还应从绩效其他两个层次组织绩效和部门绩效进一步深化绩效管理体系。有的员工绩效指标的考核标准要进一步要花时间从公司财务、员工劳动生产率、顾客的满意度提炼量化指标。绩效管理体系实践的支持系统需要更加细化，如在员工培训和发展方面，要一对一的进行个人职业规划设计，并融入绩效管理体系中。一方面提高员工绩效，另一方面，为公司的战略发展服务；完善薪酬福利制度，配合绩效管理体系，能起到更好的激励效应。参考文献1 王丽君. 知识型员工的绩效管理J. 知识经济. 2010(10)：P 29-30.2 柳丽华. 企业知识型员工绩效管理研究D. 山东大学博士学位论文，2006.3 时宇. 知识型员工绩效管理研究D. 西安科技大学硕士学位论文，2008.4 韩翼、廖建桥、龙立荣. 雇员工作绩效结构模型构建与实证研究J. 管理科学学报，2007，10(5)：P 62-77.5李宝元. 绩效管理M.机械工业出版社.2009.6 张体勤. 知识团队的绩效管理M.科学出版社.2002.7 罗伯特卡普兰，戴维诺顿. 平衡计分卡：将战略转化为行动M. 广东经济出版社，2004.8彼得德鲁克. 21 世纪的管理挑战M.三联书店出版社，2000，P173.9 杨杰，方俐洛，凌文铨. 绩效评价的若干问题 J. 应用心理学，2000，6(2)：P 53-58.10 沈瑞良. 中小知识型企业 TE 公司的绩效管理优化D. 上海交通大学硕士学位论文，2007.11 弗朗西斯赫瑞比（Frances Horibe）. 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