银行网点员工绩效考核体系优化研究.pdf

产城产城 2023年6月(上)10各银行网点应根据实际员工绩效考核存在的问题，结合自身发展实际，在合法合规的基础上，积极探索优化员工绩效考核体系的有效途径，更好地调动员工的工作积极性，提高业务发展的质量和效率。1银行网点员工绩效考核方案优化应遵循的基本原则在优化员工绩效考核方案时，应遵循以下原则：第一，公平公正原则。银行必须保证公平公正原则贯穿员工绩效考核全过程，以各网点实际情况为依据，差异化地制定实施方案。第二，业绩为主原则。根据上级行考核方案，结合自身实际情况，将业绩转化为具体能量化的指标任务，根据不同岗位分工，合理编制考核方案以及健全考核指标体系。第三，沟通原则。为了充分落实绩效机制，必须确保各参与者积极参与，而为了达成预期成效，就必须高度重视沟通1。在方案设计环节，各网点应全面搜集基层员工的建议，明确员工需求，保证员工对绩效方案有所了解，能够根据自身的岗位完成相应目标。第四，发展性原则。银行各网点应以企业文化为依托，充分发挥以发展为战略的导向性作用，及时分析考核结果，定期对考核方案进行复牌，科学设计并持续完善绩效考核体系，以更好地引导员工规范开展相关工作，不断提高整体工作成效。2银行网点员工绩效考核体系存在的问题本文以 A 支行网点为例，分析银行网点员工绩效考核体系存在的问题，具体内容如下：2.1绩效考核指标的合理性有待提升第一，绩效考核指标不科学。首先，考核方法过于单一。在岗位考核指标设置过程中，A 支行所使用的方法有着极其明显的单一化特点，对关键绩效指标法的依赖度过高，即以岗位具体性质和实际工作内容为依据，从定量与定性两个角度切入进行岗位考核。而在确定指标分值占比时，主要将分值倾斜在财务指标上，这就使得非财务性指标所占据的分值相对较少，一般体现在加扣分项上。在实际执行过程中，A 支行市场忽视非财务性指标，导致加扣分项只停留在制度层面，并未落实，导致员工之间的考核分值并不具备明显差异，直接弱化了考核的激励与警示作用，员工工作态度消极。在整个绩效考核体系中，A 支行更侧重于产品营销、工作业绩等财务性指标，对员工个人能力、工作态度、执行能力等非财务性指标的重视程度过低，整体占比过小，导致员工对非财务性指标产生轻视态度，长此以往，势必会为支行长远发展埋下隐患。其次，考核指标的动态性不足。A支行在制定绩效考核办法后，直接在内部推行使用，并未进行试行，从实行到现在接近两年的时间内，并未摘 要：在科技的大力支持下，互联网金融迎来了巨大的发展机遇，随着互联网金融的广泛应用，传统银行业所面临的竞争与压力日益加剧。与此同时，金融监管体系日益完善，监管力度不断加大，这也会对银行发展造成新的压力。从整体来讲，各家银行的盈利模式有着较高的相似性，产品同质化问题突出，在这种情况下，人的作用变得越来越重要。银行分支机构以下统称（银行网点）员工作为银行服务实施的主体，应不断提高员工的个人素养与综合能力，引入先进的管理方法和措施，有效调动员工的积极性，从而增强整体竞争实力，在激烈的市场竞争中抢占一席之地。所以，对银行网点员工的绩效考核进行分析和论述，对于银行的发展有重要意义。关键词：银行；网点员工；绩效考核银行网点员工绩效考核体系优化研究文/李敏June 2023 Industry City11金融经济进行过考核指标调整与优化工作，这严重违背了绩效考核的动态性特点。在日常经营管理中，A 支行各个季度的工作重心会有所偏移，考核办法也应相应的进行变化，否则会对支行实现全面均衡发展产生不容忽视的影响。最后，在选取考核指标时，过于注重短期利益的获取，忽视了长期发展。A 支行在选取考核指标时，对各类效益性指标的重视度过高，比如资产类指标，虽然也会考核优质客户推荐、客户维护等关键性指标，但其所占据的比例过低，长此以往会导致员工对维护客户关系、高价值客户营销等基础性工作的不重视，致使无效客户大量增多，影响支行长期健康发展。第二，绩效考核指标执行不到位。大部分银行网点在实施绩效考核时，普遍存在绩效考核指标难以有效落地的问题，原因主要是由于绩效管理各环节工作，都是由各网点的负责人负责，跟踪督导缺位，导致指标考核不到位，部分事务性工作无法进行量化。A 支行虽会定期开展培训工作，但更侧重于业务理论与技能提升、营销技能获取以及风险把控等内容，并未有效开展以绩效考核为主题的专项培训，仅是简单的下达考核方案，缺少专人进行详细解读与专项辅导，导致考核人员在考核过程中难以有效把握考核重点，考核方案形同虚设，甚至是出现“抓小放大”现象，影响考核结果的公正性2。2.2员工参与绩效考核的效率低下在考核办法制定环节，并未实现全员参与。A 支行在制定与推行绩效考核办法时，并未从多个角度综合考核，存在“为了考核而考核”问题，导致绩效考核办法的严谨性与严肃性不足。A支行在完善员工考核体系时，过于借鉴其他网点的工作经验，虽有结合自身实际情况，针对性地进行优化与改进，但在优化与改进过程中，支行行长发挥牵头引领作用，由各绩效考核小组成员在共同商议的基础上，制定绩效考核办法。绩效考核方向以支行行长的个人主观意向为主，由考核人员负责内容补充，由中高层管理者在共同商定后制定绩效考核办法，缺少其他各部门、各员工的直接参与。在执行过程中，支行并未提前针对绩效考核进行全面评估工作，未及时在推行后开展全面调研工作，绩效考核办法的实用性较低，在极大程度上弱化了绩效考核的作用与承接。2.3绩效考核监督管理不到位部分银行网点所实行的绩效考核，仅是单一的从上而下进行考核，且并未在考核结束后，及时针对考核结果进行相应的监督与检查工作，各单位都是在独立考核后，将考核结果进行统一汇总，监管机制缺位，导致控制力度薄弱。在实际考核过程中，人为主观意识突显，再加上监督工作成效过低，甚至是缺少必要的监督工作，导致网点虽获取了最终的考核结果，但对各单位负责人是否以绩效考核方案为依据严格开展考核工作的了解不充分，不清楚考核结果是否符合网点实际经营发展情况，导致其并不能真实评价员工个人工作情况。2.4考核结果利用率过低A 支行忽视了考核结果的使用价值，导致员工普遍存在一种错误认知，即开展绩效考核工作的目的是更合理的分配绩效工资，并未认识到其的内在价值，比如对提高自我能力、对未来发展等的作用。基于此，员工普遍对绩效考核的重视程度过低，且在整个考核过程中的参与度较低，整体工作热情不足，难以产生强烈的认同感与忠诚度。A 支行主要是以绩效考核为依据，进行物质奖励，即发放奖金、绩效工资等，忽视了精神激励，考核结果使用过于单一，难以充分调动员工主观能动性，无法让员工产生强烈的满足感。将绩效考核结果与员工工资薪酬待遇相关联，确保员工收入，是使用绩效考核结果的重要环节，但却不能将其作为唯一的体现途径，必须加强精神激励，以更好的激发员工潜力3。3银行网点员工绩效考核体系的优化方案3.1优化绩效考核指标一方面，合理调整和确定制定权重。A 支行应以各岗位实际工作内容与要求，针对性地制定绩效考核表，制定差异化的考核指标。充分发挥既定任务目标的导向性作用，合理设置考核指标。精细化调整和完善各岗位的绩效考核指标，剔除重复性指标。以实际工作情况为依据，合理确定定性、定量指标所占据的比重，并赋予权重，确保绩效考核工作权威、客观开展。所以，支行可以通过开展多轮员工会议确定指标的具体权重。员工会议的参与者必须包含中层管理人员、各部门负责人、银行网点负责人、全体员工，以提高考核指标的合理性。各参会人员应提前确定指标权重，并降低所确定的权重于第一轮会议上明确详细论述，由办公室进行统一汇总会，计算得出平均值，在合理测算后，及时召开第二次会议，各参与人员需要针对第一次会议后得出的权重，再次提交自己确定的指标权重，循环往复，直至确定出被各参与方共同认可的均值。必须注意的是，各银行网点应以实际工作重心为依据，或者是以自身实际所处的发展阶段以及发展优劣势为基础，坚持动态调整原则，针对性地调整和优化考核指标，以确保充分发挥绩效考核优势4。另一方面，严格落实绩效考核指标。在确定好考核方案后，各银行网点应及时组织各考核人与被考核人进产城产城 2023年6月(上)12行专项培训，选择合适的方法和途径，以确保各员工详细了解本网点有关绩效考核的规章制度，比如考核方式、考核指标等，掌握与自身岗位相关的考核指标，从而不断转变重视程度，为网点持续提高日常工作成效奠定基础。在考核方法实施之前，各银行网点应加强培训，确保各考核人员明确考核要点与关键点，掌握考核方法，明确如何登记营销台账才能够保证考核工作有序开展。必须注意的是，在实际执行过程中，一旦发现考核人员使用了错误的考核方法，应及时落实纠偏工作，重新确定考核内容与方式，并加以落实。3.2提高员工在绩效考核中的参与度首先，各银行网点的管理人员需要积极转变和创新管理理念，提高对绩效考核的重视程度，自上而下地在内部营造良好工作氛围。积极借鉴同行业先进经验，结合自身实际发展情况与工作开展需要，制定实用性的考核办法，并持续调整和完善考核方案。其次，充分学习和了解绩效考核，逐渐形成系统化的认知，明确开展绩效考核工作对网点与各部门发展的重要性，从而为提高各网点整体的绩效水平提供保障。最后，各负责人应在本网点全范围内按照一定规则合理选取员工，邀请其一起参与绩效考核方案制定工作，科学提出有关建议，并及时通过纸质文件与电子邮件的方式将下发的考核办法传递至各层级员工，确保全体人员充分了解，加深认知，在充分发挥其本身所具备的指导作用的基础上，有序开展日常工作。3.3健全监督反馈机制各银行网点员工绩效考核都是由各部门与各网点负责人负责的，为了确保各负责人严格按照绩效考核办法，有序开展绩效考核工作，必须加强监管机制建设。依托信息技术，实现对员工绩效考核各环节工作的动态化监管与追踪，以便于及时发现问题并予以解决。同时，各银行网点应积极使用各种先进的绩效考核办法，如 360 度考核法，选择两种或以上的考核方案综合使用，并增设互评环节，为网点提高绩效考核结果的准确性与客观性提供支撑。此外，各银行网点应在内部设立独立的监督检查小组，由副行长牵头，小组成员由各部门负责人以及从各部门选取的优秀员工组成，定期随机抽检网点的绩效考核现状，保证考核方案顺利执行，有效避免绩效考核流于形式，为网点实现经营绩效战略目标提供保障5。3.4充分利用考核结果各银行网点应在绩效考核工作结束后，应加以利用绩效考核结果，为网点进一步实现绩效考核价值提供保障，助推自身健康发展与运行，充分发挥绩效考核的激励与保障作用。从保障作用角度来讲，应积极构建监督考核机制体系，并积极鼓励员工高效有序参与绩效考核的各环节工作，以不断提高员工对网点的认同感、对考核的公平感，不断强化绩效考核结果与员工薪资的内在联系，以更好的调动员工积极性。从激励作用来讲，应在注重物质激励的同时，注重精神激励，对考核结果优秀的员工，以给予评优评先、学习与成长、岗位晋升等机会，正向引导员工发展。结束语综上所述，绩效考核是银行人才管理体系的核心，是银行内部管理体系的重要组成部分，自上而下需要在银行内部构建导向一致的考核评价体系，以确保在同行业竞争中占据优势，不断提高营业网点发展质量，实现银行业务长期发展目标。目前，银行网点员工绩效考核的实施还存在很多问题，在一定程度上削弱了员工绩效考核的作用。各银行网点要立足于自身实际情况，有针对性地探索提高员工绩效考核成效的措施和途径，促进业务经营与风险防控的长远发展。参考文献：1王磊.A 银行JY支行网点综合柜员绩效考核体系优化研究D.山东财经大学,2022.2高宇婷.中国银行WD支行员工绩效考核体系优化研究D.河北经贸大学,2022.3周冰玉.工商银行 W支行一线员工绩效考核体系优化研究D.河南大学,2021.4王颖.A商业银行K支行基层网点员工绩效考核体系优化研究D.安徽财经大学,2021.5朱准准.S 银行 X 分行员工绩效考核体系优化研究D.广西师范大学,2021.作者简介：李 敏（1989）性别：女，民族：汉族，籍贯：贵州省余庆县，学历：大学本科，职称：中级会计师，研究方向：绩效考核。（作者单位：中国农业银行股份有限公司贵安分行）