人力资源管理建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,Hewitt Associates,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,1,Hewitt Associates,翰威特咨询企业介绍,人力资源管理建议书,第1页,退休与财务管理,薪酬评定,企业重组与变革,人员价值管理,员工沟通,电子化人力资源,人力资源与福利管理外包,全方面处理方案,我们在华服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务各个方面,战略,实施,流程,人力资源管理建议书,第2页,变！,国内零售业发展趋势,竞争加剧,纵向扩展连续,吞并、剥离、联盟,结构性调整,新业态快速发展,价格竞争、利润下降,服务竞争,品牌建立,中国化与国际化,整体素质提升,人力资源所面临挑战,人才供给市场两极分化,缺乏高素质综合性人才,缺乏高素质各种文化人才,缺乏应变能力人才,企业人力资源体系不够完善,人力资源管理建议书,第3页,WTO：,政府保护取消,本身迅猛发展,市场竞争加剧,我们对贵企业现实状况了解(续),怎样确保企业战略思想能够在跨地域实施中得以正确有效落实落实？,怎样提升管理人员管理能力，建立企业长久竞争力？,怎样选择、判断、管理和激励中上层管理人员，以及全员考评和激励等？,怎样使员工清楚企业与上级对自己期望，提升作效率？,（）,人力资源管理建议书,第4页,人力资源管理实践同经营战略相统一,经营目标,企业关键能力,人员要求,人力资源策略,:优先战略和行动,员工需求,人力资源管理方案,财务、营运及其它目标,对企业优势要求,企业关键能力所要求文化、素质和领导才能,留住员工、激发员工,主动性关键原因,绩效管理,学习,发展,组织,结,构,人员配置,薪酬制度,客户满意,企业文化,适当员工 适当时间 适当地点,适当薪酬,适当,行为,人力资源管理建议书,第5页,怎样找到突破点？,人力资源管理建议书,第6页,员工敬业程度很大程度上取决于管理有效性,敬业员工对经营结果实现起到主动作用,领导管理有效性与经营业绩存在亲密关系,有效领导力,敬业员工,卓越经营业绩,研究显示.,人力资源管理建议书,第7页,在中国，吸引、提升和发展“知识员工”成为了首要任务,管理者质量是保持企业经营业绩连续发展主要原因,管理者和领导者在中国市场上均缺乏,我们观点,敬业领导管理队伍能够使员工更敬业，实现很好经营业绩,管理者有效性不但仅靠激励和奖励-需要做还有很多,能力+敬业=企业竞争优势,人力资源管理建议书,第8页,现在经营结果,绩效期望,有效领导管理能力,报偿和敬业,期望经营结果,创造价值,将理论于实际相结合：整体处理方案,（）,人力资源管理建议书,第9页,我们提议方案：概览,第一阶段：明确企业远景/战略目标,备选方案：,1、管理人员薪酬管理2、全员培训系统,第三阶段：绩效管理,第二阶段：领导力开发,领导力素质模型设计,领导力素质评定,绩效评定系统,绩效管理系统,第四阶段：实施与沟通辅助工作,个性化领导力发展规划,人力资源管理建议书,第10页,第一阶段：确认企业远景和战略目标,经营目标,企业关键能力,人员要求,人力资源战略:优先战略和行动,员工需求,人力资源管理,财务、营运及其它目标,对企业优势要求,企业关键能力所要求文化、,素质和领导才能,留住员工、激发员工,主动性关键原因,绩效管理,学习,发展,组织,结,构,人员配置,薪酬制度,客户满意,企业文化,适当员工 适当时间 适当地点,适当薪酬,适当,行为,第一阶段：确认企业远景/战略目标,人力资源管理建议书,第11页,经营战略,领导力战略起点,领导力战略深入,华联战略,起源,领导贮备来自哪里,？,评定,领导层都必须完成什么样目标？,发展,什么样技能和胜任能力对我们成功至关主要？,激励,在新挑战下，什么样人是我们奖励对象？,这么人在我们企业内有吗？他们都是谁？,我们在哪些能力方面还不足？我们在内部培养还是在从外面找？,这么发展机会对那些人最理想？,怎样衡量我们发展结果，怎样评定发展需求？,第一阶段：确认企业远景和战略目标(续),领导力战略必须依据经营战略需求来制订,第一阶段：确认企业远景/战略目标,（）,人力资源管理建议书,第12页,高层访谈,中层和员工专题会,书面信息搜集与分析,高层研讨会,主要步骤,第一阶段：确认企业远景和战略目标(续),目标,充分了解北京华联当前企业经营情况和目标，确认企业层面关键绩效领域及对成功管理者素质要求,主要方法,案头研究,高层访谈指导,访谈和专题研讨会,结果,一份书面汇报：将依据华联经营目标、发展战略，以及领导力开发过程中障碍为基础，总结对关键领导力素质要求以及企业层面业绩衡量标准,第一阶段：确认企业远景/战略目标,人力资源管理建议书,第13页,第二阶段：领导力开发,第二阶段：领导力开发,A：领导力素质模型开发,B：领导力素质评定,人力资源管理建议书,第14页,我们提议方案,第二阶段：领导力开发,第一阶段：明确企业远景/战略目标,备选方案：,1、管理人员薪酬管理2、全员培训系统,第三阶段：绩效管理,第二阶段：领导力开发,领导力素质模型设计,领导力素质评定,绩效评定系统,绩效管理系统,第四阶段：实施与沟通辅助工作,个性化领导力发展规划,人力资源管理建议书,第15页,什么是素质模型？,素质是用行为方式描述出来员工需要具备知识，技巧和工作能力。这些行为应是可指导，可观察，可衡量，而且是对个人和企业绩效极其主要。,多块拼图组成成功共同语言。,第二阶段：领导力开发,人力资源管理建议书,第16页,个人原因：,态度与思维方式,技能与知识,经营结果,能有什么产出？,业绩,工作内容/责任：,职位说明书,业绩目标,WHAT?,HOW?,为何需要素质模型？,第二阶段：领导力开发,（）,人力资源管理建议书,第17页,领导力素质模型应用,素质模型在发展领导力方面用途：,第二阶段：领导力开发,招聘,沟通,培训/发展,选拔、提升,职业生涯规划,评定,人力资源管理建议书,第18页,关键小组讨论,行业数据参考,访谈“高绩效者或出色领导”,领导力模型设计高层确认,A：,领导力素质模型设计,主要步骤,第二阶段：领导力开发,目标,依据北京华联经营目标和策略，明确对中上层管理者管理能力要求，为绩效管理和有针对性发展/培训计划奠定基础,主要方法,访谈和专题研讨会,行业数据参考(翰威特企业,LeaderShape,数据库),结果,北京华联高层管理层领导力素质模型,北京华联对领导力素质评定有大致了解,第二阶段：领导力开发,人力资源管理建议书,第19页,评定结果分析、总结,评定结果高层汇报,评定准备、开展与过程管理,B：,领导力素质评定,主要步骤,第二阶段：领导力开发(续),目标,对挑选管理人员进行领导力素质评定，强化有，找出需要提升领域，为深入有针对性领导力发展奠定基础,主要方法,行为访谈法(,BEI),360度反馈评定法,结果,领导力素质评定问卷,人领导力素质评定汇报,高层管理者对个人汇报了解被评定者初步发展规划,对北京华联整体领导力发展提议(不包含发展项目标详细内容或执行方案),*,如有必要，提出企业在人力资源策略和政策方面改进意见,第二阶段：领导力开发,自我意识,个体评定(,BEI),团体有效性(360度评定),人力资源管理建议书,第20页,第二阶段：领导力开发,目标,依据北京华联经营目标和策略，明确对中高层管理者管理能力要求，并对挑选管理人员进行“领导力盘点”，使企业明晰本身领导力素质水平和情况，为绩效管理和有针对性发展/培训计划奠定基础,结果,北京华联中高管理层领导力素质模型,北京华联对领导力素质评定有大致了解,第二阶段：领导力开发,（）,人力资源管理建议书,第21页,第三阶段：绩效管理,A：绩效评定系统,B：绩效管理系统,第三阶段：绩效管理,人力资源管理建议书,第22页,我们提议方案,第三阶段：绩效管理,第一阶段：明确企业远景/战略目标,备选方案：,1、管理人员薪酬管理2、全员培训系统,第三阶段：绩效管理,第二阶段：领导力开发,领导力素质模型设计,领导力素质评定,绩效评定系统,绩效管理系统,第四阶段：实施与沟通辅助工作,个性化领导力发展规划,人力资源管理建议书,第23页,战略目标落实和实施框架,企业中/长久目标,企业年度目标,大区目标,基层店面,目标,小组/个人,目标,层层分解,逐层实现,第三阶段：绩效管理,人力资源管理建议书,第24页,均衡衡量系统,宗旨,及,愿,景,战,略,主旨,战,略,目标,财务,客户,內部,流程,学习与发展,绩效评定标准,驱动力,(前瞻性),结果,(结果性),绩效指标,策略重点,战略目标落实和实施框架(续),第三阶段：绩效管理,人力资源管理建议书,第25页,对组织目标和重点,共识,对个人和小组贡献,明确期望,基于合理工作布署和薪酬政策,承诺,绩效计划,反馈与辅导,回顾评审,奖励,经过反馈和学习提升,素质能力,建立高绩效企业文化,第三阶段：绩效管理,（）,人力资源管理建议书,第26页,第三阶段：绩效管理,建立目标层层分解、层层负责机制,我们坚信良好绩效管理系统应该：,强调不停改变经营方向；,个人目标与企业经营战略相匹配；,提升和发展素质和能力,提供工具和框架，帮助员工和经理放眼未来；,勉励在每个绩效周期间进行绩效与发展讨论；,人力资源管理建议书,第27页,辅导试点大区指标分解到地域店面,确定试点大区“关键绩效领域”,绩效管理流程设计,A：,绩效评定系统,B：,个性化领导力发展规划,C：,绩效管理系统,主要步骤,第三阶段：绩效管理,目标,建立一个连续管理工作习惯与约束，让管理者真正行使管理职能；同时，这也将地向员工传递高绩效工作要求信息。,经过个性化发展计划，提升管理人员管理水平,主要方法,专题研讨会、设计会,高绩效文化审核工具,结果,北京华联绩效衡量体系方案,个性化管理人员发展规划,北京华联绩效管理系统使用手册,第三阶段：绩效管理,确定参加评定管理人员个性化发展目标,人力资源管理建议书,第28页,第四阶段：实施与沟通辅助工作,第四阶段：实施与沟通辅助工作,人力资源管理建议书,第29页,固定奖金,年度浮动奖金,非现金性福利计划,基本工资,长久激励计划,年度全方面现金工资,现金津贴/福利,年度固定工资,股票期权计划,现金激励计划,退休金计划,住房福利计划,儿女教育资助计划,等等,短期,中长久,长久,日常,全方面薪酬组成,备选方案,管理人员薪酬管理系统,全员培训系统,人力资源管理建议书,第30页,备选方案,管理人员薪酬管理系统,全员培训系统,培训不能产生效能主要原因,依据翰威特经验，一个优异企业必须投入精力进行员工和管理培训，但很多企业在培训方面往往中途而废，主要原因有以下几个方面：,未确定能够为企业效益带来直接影响员工群体并集中精力先进行此部分员工培训；,培训方法单一，未能够对绩效产生直接影响，员工在提升绩效方面没有压力；,培训有效性未能够得到自始至终评定，使高层对培训投资产生怀疑，等等。,（）,人力资源管理建议书,第31页,培训应处理主要问题,有效培训体系必须处理以下关键问题：,把握关键员工群体关键需求，从经营出发来分析培训需求；,结合各种培训、发展、指导方法，使培训产生时效；,对培训效果进行评定，并员工绩效向挂钩；,备选方案,管理人员薪酬管理系统,全员培训系统,人力资源管理建议书,第32页,