人力资源管理工作分析与工作设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,人力资源管理,第二章,工作分析与工作设计,工作分析,(,job analysis,),工作设计（,job design,）,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第1页,第一节 工作分析,1.,工作分析意义,2.,工作分析涵义,3.,工作分析方法,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第2页,1.,工作分析意义,1.1,在人力资源管理中,人力资源规划,招聘,培训开发,绩效考评,设计薪酬体系,人员晋升,职业生涯发展,工作（再）设计,定额管理,安全与保健,工作分析,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第3页,任务,责任,职责,技能,任职规范,工作描述,工作分析,能力,知识,人力资源计划,招聘,筛选,人力资源开发,绩 效 评 估,报 酬 和 福 利,安 全 与 健 康,劳 动 关 系,人力资源研究,均 等 就 业,或：工作分析作用图示,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第4页,工作分析用途举例,招聘,工作过程与管理,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第5页,2.,工作分析涵义,2.1,什么是工作分析？,工作分析,是对某一特定工作所完成任务以及能成功负担此项工作所必需个人特征进行细化过程,;,通俗地说，就是经过一定程序，来确定某一工作任务和性质以及哪些类型人能够负担这一工作；,工作分析最常见结果性文件,工作描述,（,Job Description）,工作规范（,Job Specification）,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第6页,工作分析信息内容,员工需要做什么？(,what activities),工作将在什么时间完成？(,when),工作在哪里完成？,where-working condition,员工怎样完成工作？,How?Machine tools,为何要完成此项工作？(,why),谁来完成此项工作？,Who?,即：,5,个,W,一个,H,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第7页,工作说明书组成,工作（岗位）标识,工作概述,工作职责,与其它工作（岗位）关系（所施监督与所受监督）,工作权限,工作业绩标准,工作条件,任职规范,举例,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第8页,2.,工作分析涵义,2.2,工作分析模型,信息源,分析技术,工作描述,任职规范,工作分析人,主管,岗位任职者,用户,访谈法,问卷法,观察法,工作日志法,绩效标准,任务,职责,责任,知识要求,技能要求,能力要求,工作实践法,关键事件法,工作信息,任务,所需技能,所需经验,身体素质,工作环境,所需知识,责任,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第9页,2.3,工作分析中几个概念,2.3.1,相关概念解释,要素：是工作分析中不能再继续分解最小单位；,任务（,Task）:,指是员工在某一有限时间段内为了到达某一特定目标所进行一系列活动集合，如打字员打字；,职责（,Duty）:,是由一个人担负一项或多项任务组成活动，如打字、校对和简单电脑维修等是打字员职责；,职位（,Position,）:,是在一个特定组织中，一项或多项职责落实到一个特定员工身上时出现工作,岗位,；,一个组织职位数量=一个组织员工数量,工作（,Job,）:,是由职责相同或相同一组职位组成；,定义起源：美国劳工部,2.,工作分析涵义,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第10页,1.,工作分析涵义,2.3.1,相关概念解释（续）,职业,（,Occupation）,指是不一样组织中相同工作属性组成工作；工作是就特定组织而言，职业是跨组织；,职业生涯,（,Career）,是指一个人在其工作生活中所经历一系列职位、工作或职业,定义起源：美国劳工部,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第11页,Figure 5.1,|,Relationship among Different Job Components,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第12页,1.,工作分析涵义,2.3.2,相关概念之间关系图示,要素,任务,职位,职责,工作,职业,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第13页,2.4 工作分析惯用方法,工作实践,访谈,问卷调查,观察,工作日志法,关键事件法,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第14页,工作实践法,能够了解工作实际任务以及该工作对人体力、环境、社会等方面要求,观察、统计与核实工作负荷与工作条件,观察、统计、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处,适合用于短期内能够掌握工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险工作，不宜采取此法,如飞行员工作，脑外科医生、战地记者,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第15页,2.,访谈法（,Interview）,个别访谈法(,individual interview,),集体访谈法(,group interview,),主管访谈法(,supervisor interview,),人力资源管理工作分析与工作设计方案,第16页,3.,问卷调查法,(Questionnaire),能够从众多员工处快速得到信息，节约时间和人力，费用低,员工填写工作信息时间较为宽裕，不会影响工作时间,适合用于在短时间内对大量人员进行调查情形,结构化问卷所得到结果可由计算机处理,问卷,设计需要花费时间、人力和物力，费用较高,单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工了解,可能造成填写者不认真填写，影响调查质量,见书本中举例,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第17页,4.,观察法（,Observation,）,观察法是指职务分析人员在不影响被调查人员正常岗位条件下，在岗位现场利用感觉器官或其它工具，观察员工工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，采取文字或图表形式统计下来，最终将取得信息归纳整理为适合使用文字资料。,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第18页,5,.,工作日志法（,Job Incumbent Diary or Log,）,若利用得好，能取得大量、更为准确信息,前期直接成本小,但信息较凌乱，整理工作复杂,加大员工工作负担,也存在夸大自己工作主要性倾向,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第19页,6.,关键事件法（,Critical Incident Approach,CIA）,搜集、整理造成某工作成功或失败经典、主要,行为特征或事件；,它是在二战期间由,John Flanagan,开发出来用于识别各种军事环境下提升人绩效,关键性原因,伎俩和方法；,Flanagan,认为，关键事件法应对完成工作关键性行为进行统计，以反应尤其有效和尤其无效工作行为；,关键事件统计包含以下几个方面：,1.,造成事件发生原因和背景,;2.,员工尤其有效或多出行为,;3.,关键行为后果,;4.,员工自己能否支配或控制上述后果,它没有提供对工作全方位描述和探察，所以它主要应用于下述工作分析目标：绩效评价标准建立（,BARS）、,甄选标准开发以及培训员工方面（如，怎样有效地完成工作）,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第20页,重点强调与回顾,工作分析关注是,岗位,而不是人；,岗位任职资格普通描述是,最低,标准；,工作分析搜集是“工作是什么样子？”工作评价是利用工作分析信息对工作主要性进行测量和比较,;,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第21页,第二节 工作设计,主要内容,工作设计涵义,工作设计方法,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第22页,你最喜欢什么样工作（工作要求）？,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第23页,员工对工作提出10项要求,和尊重自己人一起工作,工作要有趣味,工作出众能受到表彰,有机会提升自己技能,为那些能倾听自己意见人工作,有独立思索机会，而不单纯执行指示,能看到自己工作最终结果,能为有水平经理工作,不希望干太轻易活,对所发生情况感到十分了解,美国公众议事日程基金会研究汇报,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第24页,（一）什么是工作设计,工作设计是为了有效达成组织目标以及满足工,作岗位任职者个人需要（安全保健、成就感等）而对,工作内容、工作职能和工作关系进行设计过程与思,想。,工作设计导向：,组织中心导向,员工中心导向,一、工作设计涵义,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第25页,（二）工作设计主要内容,1.,工作内容,工作多样性,工作自主性,工作复杂性,工作完整性,2.,工作功效,责任,权限,信息沟通,工作方法,协作要求,3.,工作关系,与他人交往关系,建立情谊机会,工作班组集体,工作要求,工作设计要素,结果,A,工作绩效,数量,质量,效率,B,员工反应,满意感,缺勤率,离职率,5.,反馈,4.,影响,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第26页,二、工作设计方法,传统科学管理方法,人际关系方法,辅助性工作设计,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第27页,（一）传统科学管理设计方法,工作简单（专业）化,(work Simplification),理论基础：劳动分工理论,劳动分工、降低成本、提升效率,科学管理、泰勒、吉尔布雷斯夫妇、动时研究,流水作业生产线,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第28页,传统科学管理设计方法,特点,流水线节拍决定了员工工作速度,工作是极其简单,对员工技术要求程度低,每位员工只完成整个工作或结果一部分,员工被固定在流水线上某一个岗位上，限制了员工之间社会交往,由管理部门决定工作设备和工作方法，员工只能服从,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第29页,工作简单化优缺点,将工作分解为许多简单高度专业化操作单元，标准化工序和操作规程；,设计刚性，对环境，尤其是对来自于用户方需求变动反应迟钝；,只重视工作任务和效率，没有考虑人原因和人反应,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第30页,过分工作专业化带来问题,每个人负担工作十分简单与单调；使员工感到枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成,“,效率玻璃顶,”,：影响效率深入提升；,残次品率上升，产品质量下降；,员工工作情绪化，对工作不满，工作责任心差，出现消极反抗行为以及管理人员与工人隔膜；,缺勤率和离职率上升，优异人力资源流失,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第31页,（二）人际关系设计方法,起源：霍桑试验研究与人际关系学派,详细方法,工作扩大化（,job enlargement,）,工作轮换（,job rotation,）,工作丰富化（,job enrichment,）,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第32页,工序,1,工序,2,工序,3,投入,运作系统,员,工,甲,员,工,乙,员,工,丙,图 岗位专业化,产出,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第33页,第,1,次,轮换,工序,1,工序,2,工序,3,投入,产出,运作系统,员,工,乙,员,工丙,员,工,甲,图 岗位轮换,第,2,次,轮换,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第34页,工序,1,工序,2,工序,3,投入,产出,员,工,甲,员,工,乙,图 岗位扩大化,运作系统,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第35页,工序,1,工序,2,工序,3,投入,产出,运作系统,员,工,甲,员,工,乙,员,工,丙,图 岗位丰富化,计划,质量,成本,决议,计划,质量,成本,决议,计划,质量,成本,决议,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第36页,1.工作扩大化,特点：在水平层面上扩大工作范围；,评价：,在一定程序上降低了员工单调感和厌烦情绪；,但没有改变工作性质，甚至有些人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种工作，并为企业管理当局提供了裁员机会与借口；,Herzberg,批评工作扩大化是“,0+0”,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第37页,2.工作轮换,特点：同层次、同部门内部,优点,降低枯燥,增强对企业不一样职能了解和认识,多技能开发，提升了转换能力，也有利于提升其处理问题能力和决议能力,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第38页,对工作轮换评价,潜在问题,早期适应造成生产率损失和工作负担加重,培训成本,轮换范围和组织有序,强制,VS,自愿,结论：只是一个权宜之计；,Herzberg,批评工作轮换是“用一个,0,代替另外一个,0”,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第39页,3.,工作丰富化,理论基础：赫茨伯格（,Frederick Herzberg,）双原因（,Two-Factor,）理论：,只有经过对其职务内容即工作本身亲身体验才能产生持久性激励”,工作中包含原因,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第40页,工作丰富化特点与评价,向工人提供更具挑战性工作,员工有更大自主权和更高程度自我管理,使工人在完成工作过程中，有机会取得一个成就感、认同感、责任感和本身发展,区分：,它不是水平地增加员工工作内容，而是垂直地增加管理控制与责任,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第41页,工作特征模型,(,Job Characteristics Model),任务完整性,技能多样性,反馈程度,自主性,任务主要性,以经验感觉,工作意义,感觉工作结果责任,对工作结果,认识,绩效,数量,质量,内在工作激励,满意度,缺勤率和离职率,缓冲减速原因,个人成长需要力量强弱,能力,工作关系满意度,监督关系,工作环境,任务合并,形成工作单位,建立客户关系,纵向分配工作,开辟反馈渠道,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第42页,（三）辅助性工作设计,Part-time,（非全日制工作）,Job-Sharing,（工作分享）,Compressed Workweek,（压缩工作周）,Flextime,（弹性工作时间）,Homework,（在家工作）,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第43页,思索题：,“工作设计”与团体组建、流程再造有何联络？,“细胞制生产”能否解富士康之困？为何？,人力资源管理工作分析与工作设计方案,第44页,