我国家电业之“天龙八部”.docx

中国家电业之“天龙八部”——家电企业发展宝笈
作者：魏玉祺 喻蓉

中国的家电业可谓是目前经济市场最火热的战场，硝烟弥漫，龙蛇混杂，虽各路诸侯或挟品牌，或挟市场，或挟技术，不一而足，渐显优势，在地域上虽有三国鼎立之势，但混战之情形，宛如天龙八部。

    “天龙八部”词出佛经，包括八种神道怪物，因以“天”及“龙”为首，故为“天龙八部”。笔者根据家电业发展之特性，把品牌、文化、管理、市场、渠道、采购、研发、数码等八点，与天龙八部之诸神相应，遂成家电业之天龙八部。

    帝释,也称“帝释夭”，佛教护法神，是天神的领袖，品牌作为家电业的“帽子”，是昭示家电业发展的主导因素，拥有绝对的话语权。

家电业天龙八部之一——品牌

    品牌就是一个名字、名词、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于竞争者，并注入独一无二的特质。产品可以模仿，品牌是独一无二的。与商品的区别是，品牌存在于消费者内心，是用价值来衡量的；商品则存在于展场，是用价格来衡量的。家电业之品牌就是家电企业在把黑白家电产品展示给消费者的同时，展示的一种文化和价值。

    家电业的品牌化建设，是中国市场最成熟也是最不成熟的一个，它的诞生、发展以及死亡，都和市场机制有很大的关联。在很大程度上，许多企业人都把品牌仅仅诠释为“有味道的商标”，虽然这有味道似乎蕴涵着文化和价值的意义，但如果抛开市场、研发以及管理等诸多因素的支撑，品牌就只能是一个彩色的泡沫了。

    说起中国家电业的品牌化建设，不得不首先提到海尔。尽管海尔在家电业的各个方面都算是佼佼者，但相比较之下，笔者还是更看重海尔的品牌价值，因为品牌的支撑得宜于全方位的战略管理。海尔在短短的二十余年间，从一个濒临破产的小厂发展成为今天，从白色家电领域扩张，然后进入到黑色家电领域和米色家电领域，成为世界级的知名品牌，靠的就是品牌战略的不断延伸和提升。这只是中国家电业品牌化发展的典范，事实上，越来越多的中国家电业都把品牌战略作为寻求企业长远发展的“护身符”。

    品牌是一个虚拟的“高帽”，戴好了会发光，戴不好只能是遮掩了光芒。这就好比修佛，要想佛光普照，是需要通过不懈的修炼的，品牌化建设的过程就是一个完整的修炼过程。帝释是如何修炼成天神的，我们姑且不去考究，但品牌从最初的商标、品牌链接、品牌创造、品牌延伸以及品牌提升，都是一个在与各种恶劣势力相对抗并不断深化的过程。

    在世界营销学权威科特勒的经典教程中，品牌被赋予了6个方面的含义：属性、利益、价值、文化、个性和用户。可反思国内的民族家电业，真正能成为拥有这6个方面含义的深度品牌的，大概也数不出十家，更多的家电业是遵循“白猫黑猫”的市场规则游戏，所以才出现国内家电业众多品牌“各领风骚不十年”的尴尬局面。事实上，科特勒的品牌真正含义，属性和个性是品牌CI设计系统中别于其它品牌的视觉感受，利益用户和文化价值才是企业真正修炼的根本。品牌发展就是寻求6个方面的均衡，而不是单一利益用户或者单一文化价值的趋向，而这正是家电业乃至其它行业最为权衡的一道难题。市场化需求决定的是利益和用户，而品牌战略要求则更注重文化和价值，没有利益和用户的品牌是没有鲜花的牛粪，而没有文化和价值的品牌则是没有牛粪的鲜花，失去任何一个都是不对称的，没有意思的，也是不长久。海尔从1984年的不自主宣传到塑造两个会飞的《海尔兄弟》，通过212集动画的表现手法诉求产业国际化无障碍的品牌属性，就是在追求最大利益和最大用户的基础上通过不断整合，诉求文化和价值的最大效应。

    中国家电业的品牌化之战，有两个不得不说的想法，一个是中国本土品牌的不规则发展，一个是本土品牌的混血属性。或许这两个方面都是中国家电品牌不得已而为之的捷径，也不符合科特勒大师“放之四海而皆准”的品牌定义，但在中国铅华沉浮的多割据市场中，或许是最为正确的探索之路。

    从最初的海尔、熊猫、春兰以及西湖等老家电品牌，到现在群雄并起渐成三国之势的多极市场，中国的家电业大浪淘沙后，仅剩的硕果确实不多，要么是折戟沉沙，要么是步履维艰，真正能够成为行业“龙头大哥”的，怕也只是凤毛麟角。尽管好多企业家甚至媒体都不承认这一点，但这肯定与中国家电业品牌的不规则发展有或多或少的牵连。按照品牌化发展的规则，品牌在从商标注册（属性），到品牌与产品实质链接，创造市场知名度（利益），再到感性认知美誉度（价值、文化），再诉求个性化差异便于识别并追求最大用户忠诚度（用户）。但是国内的诸多家电企业，包括其它行业，正是遵循了国内市场经济发展不规范这样的“机遇”，在寻求产业发展时追求利益最大化，而往往忽略了文化价值的同比增长，所以构筑了只是一个虚无的商标概念，风沙一起，就飘散无踪迹了。这一点在迅速成长的VCD行业表现最为明显，VCD产业在20世纪90年代成熟后，国内的众多家电企业就是看中了这一朝阳产业，加上当时正是国内产业品牌化竞起的时代，于是众多品牌如雨后春笋，有实力的纷纷以最直接的广告投放来争取“眼球”，希望通过获得印象分进而获得最直接的最大利益。事实上，在市场经济产业品牌导入阶段，这样的印象分还是很为关键的，每年的中央电视台“标王”竞选都成了企业未来良好发展的符号。爱多就是最好的例子。在充分说明这一点后，我们还必须清晰地认识到，中国本土品牌发展存在着诸如“品牌就是商标”，“名牌就是品牌”，“品牌缺乏定位”，“品牌等于高档”以及“品牌形象随时更改”等的误区，都无意中伤或扼杀了品牌化的健康发展。有些企业家甚至很有短视行为，认为几年内把企业打造成为国际品牌，这就是企业发展战略的关键。

    目前，国内的诸多家电企业如以价格战迅速崛起的长虹、奥克斯等，都是在以价格战为武器来渗透品牌理念的，其实渗透的仅仅是一个商标符号，而很难把品牌文化和品牌价值建构，在一定程度上是以事件行销来赚取眼球的。现在市场经济发展到一定程度，已经远远不是“电视广告=名牌”的媒体轰炸时代，品牌诉求的还有质量、性能、价值、文化和服务等等。坚持走专一化道路并走出名得格力，就是多少年来如一日做产业品牌的典范。技术派出身的朱江洪不温不火，不以噱头来取胜，而是实实在在把品牌化战略作为企业发展的重点，通过过硬的质量、不断创新的研发、富有的人文文化以及优良的服务，都使得格力成为国内家电业特别是空调产业发展的典范之作。一句“好空调，格力造”早已经脍炙人口，而刚刚张榜的“品牌中国－2005走向世界的中国品牌”，格力荣获“中国品牌国际市场竞争力奖”，也更加肯定了格力这个品牌在国内甚至国际市场上的成功塑造。
    说到中国品牌的混血属性，这大抵也是源远流长的。80年代改革开放以来，似乎是沿袭了满清以来崇洋媚外的习性，也加上“外国的月亮确实比中国圆”，所以但凡沾了丁点的洋味都是吃香的，再加上中国家电产业的技术相对空白，好多东西都是通过为洋人做嫁衣而偷学的一点技术。这样消费者就不得不选择有着洋气或者沾着洋气的品牌，因此，取一个具有“非中国特色”的品牌名称就是中国家电乃至产业界的第一道难题。据有关消息说，奥克斯在9年前进军空调业时，就在取一个中国特色的还是沾洋味的名称时很为为难，后来有关人员做了一个实验，把国产的某品牌领带与皮尔卡丹领带的商标对换，在原国产领带价格还高出50%的情况下，让不同阶层的人选择，89%以上的人都选择了假冒的“皮尔卡丹”，所以奥克斯才寻求这本身没有任何意义的AUX（奥克斯）品牌。而事实的检验证明，奥克斯之所以迅速崛起，依靠的不只是沾有洋味的品牌名称，而是善于在价格战风起云涌的市场中见风使舵，以此取胜的还不仅仅是奥克斯一家。此外，在以OEM制造为主的家电企业，创造自己品牌时总有着与洋品牌混合的基因，国外品牌的“本土化反击”就是通过收购本土品牌进而渗透的，格兰仕就是这一行业的杰出代表。

    无论如何，家电业的品牌都是要通过价值来体现的，尽管评估部门的不一致会产生许多不同的结局，但品牌价值都是衡量中国家电企业迅速成长的一个真正标杆。80年代曾倍受好评的苏州孔雀电视，在与菲力浦合作时作价365万美元，这还被认为是“天价”，而2003年，海尔以530亿元的品牌价值成为中国第一品牌，中国家电业品牌化发展的步伐可见一斑。如何走向规则，如何回归本土品牌属性，将是中国家电业致力于品牌国际化成长最为关键的DNA。

家电业天龙八部之二--文化

紧那罗，在佛语中是“人非人”之意，善于歌舞，是帝释的乐神。企业文化，不只是文艺的代名，而作为家电企业的灵魂，直接决定着企业的DNA，有什么样的DNA，就将会有什么的企业。

    企业文化，就是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的有本企业特色的价值观念和思维方式，并以此为核心派生出企业不成文的行为规范、道德准则、风俗习惯和传统等，由此培养出的一种集体风貌和文化氛围.清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段：第一阶段是经验管理阶段（1769-1901年），最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业；第二阶段是科学管理阶段（1901-1980年），最大的特点是法治，靠制度来管理企业；第三阶段是文化管理阶段（1981至今），最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。

    企业文化，是地基也是楼顶。

    借用柳志传比喻：如果企业是一栋房屋，那么企业文化和企业制度就是地基。的确，牢固的地基才能承起万丈高楼的重量。在家电行业这个大家族里面，发展的企业很多，但是怎样保证它是稳固和持续的发展呢？这就是地基的功劳。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，对于文化这一地基的重视，便是海尔从亏损147万元的一个小厂变成如今的家电行业知名品牌的一个重要因素。海尔的文化地基有多厚？--海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马......当一种文化有了结构体系，它便具有了一定的坚固性。

    文化是地基还好理解，又何以成为楼顶呢？地基托着楼房，但是楼顶却可以封堵楼房的发展。不是吗？封了顶的楼房就固定了其高度。直接的说就是文化也可能会阻碍企业的发展。这并非未雨绸缪，因为企业文化不能跟上企业发展的步伐而最终阻碍或限制企业发展的案例不在少数。就算是现在还没有“楼顶”之危的企业也不能高兴的太早。因为如果文化的发展更新速度落后于企业的发展，那么就文化在企业中的“地基”作用就会变成“楼顶”作用。这就要求对于文化，我们也应该以发展的眼光来看待。不能等到需要某种文化的时候才来创造，而应该让企业已开始就具有一种前瞻性，发展性，使之能够很好的随着企业的发展来自我调节。

    联想在创业之初形成的是"生存文化"，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，联想文化过渡到"严格文化"，强调"认真、严格、主动、高效"；2000年联想公司又提出"亲情文化"的建设，提倡"平等、信任、欣赏、亲情"，用柳传志的话来说联想需要制造"湿润"的空气；现在，联想收购了IBM的全球PC业务，在欣赏联想“蛇吞象”的大手笔时，我们也在担心，联想能否成功完成两者的文化整合，为新联想的国际化扫平一切道路障碍。

    企业文化，岂是形式？

    在家电领域里，企业都在喊着文化口号，这点毋庸置疑。但是对于什么是真正的企业文化，怎样建设真正的企业文化却并非所有企业都弄得懂。有的过于政治形式，完全以贯彻中央及地方政府的指示精神为主；有的把企业文化建设等同于口号化，天天喊着口边以为就是形成了企业文化；有的文化变成了文艺，把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球；有的企业文化过于表象化、僵化，把企业的规章制度、员工的文明礼貌，道德，知名度等等当成文化。诚然，以上所述的确是企业文化的范畴，但绝不是文化的主旨。真正的文化强调的是内涵，是精神，不是形式。

    书生打扮得人却不一定是真正的饱读诗书的人，看他是不是个文化人，要看他肚子里是什么货，脑子里是什么思想。说到这里，我们可以把文化分成两类，一类是有形的企业文化，就像是一个文化人肚子里实实在在的货，一类是无形的企业文化，就像脑子里的思想。

    但凡世间有形的东西都是寄托在别的某人某物身上的，而无形的东西可以独自游离世间，不受空间和时间的限制。我们讲的有形的企业文化，不管是规章制度，是文化册子，标语，口号.....因为是寄托在人或物的身上，一旦人或物消失，它们也不复存在；而无形的文化就像思想，不仅现在受用，以后还可代代相传，永不流失，而且一旦成为思想，便会通过神经影响行动，直接带来我们想要得文化效果。无形的才是最强大的。当一种企业文化脱离其形态，变成无形之时，这种文化便不需要对每一批新人传授，不要怎样菲利的维护，即便是从投入上来讲，也是极少的。所以，怎样让企业文化转变成一种无形的文化，也许是每个想要发挥企业文化最大作用的家电企业需要考虑的。

    适合的才是最好的

    我国的经济发展根据其地域的不同诞生了不同的模式，同样，我国的企业文化建设也是各具特色的不同构建模式。有的企业是层次化的企业文化模式，有的是以人为本的企业文化模式，有的是客户满意战略的文化模式等等，可以肯定的是，任何一种优秀的企业文化模式都是根据企业自身的特点和需要而量身定做的。
    成功有效或成熟的企业文化建设经验是值得学习和借鉴却不是跟风模仿。企业文化本应该强调个性，由于各企业所处的行业、社区环境，历史传统及经营特点的不同，就形成了不同的企业文化。然而国内家电行业，许多企业的企业文化建设却同出一辙，企业间只知引用而忘了要跟自己的具体情况相结合，缺乏个性化建设，而且移植过来的文化也没有达到其应有的作用。

    企业文化的诞生需要一个环境，国内家电企业文化诞生的环境就是中华民族的优秀传统文化基础。鸦片战争以来，中国人始终在中体西用与全盘西化的激烈争锋中寻求真正符合中华民族特点的发展模式。每次的“西”风扫过之后，总会带来一阵骚动，盲从。用洋文化来装点企业，用洋理论来领导企业，花大力气打金钱引渡过来的文化最后却水土不服，更没有力气为企业的发展出力了。而在中西文化进一步交融的今天，文化融合并不是消灭差异，而是更多地显示个性、发展独立的文化系统。企业文化亦然，我们一贯主张中国本土企业必须在吸收消化西方管理思想的同时，坚持我们博大精深文化命脉的精髓，以中国特色的管理思想为主体来吸纳西方优秀的管理制度。

    文化建设的自然与人为

    有人认为文化建设应该自然而成，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；也有人认为文化建设应该人为的参与，企业文化、企业理念就是人为的设计。前者一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者常常会导致企业文化建设的空浮，企业可以一夜之间根据人的主观意识设计出很响亮的理念、口号。这两种观点容易产生一个共同的结果：那就是企业文化的空白。

    更好的方法是自然与人为的结合，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。

　　以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应 马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里，这是海尔文化管理成功的核心，是自然与人为的完美结合。

    企业，是一个“人”的组合体，企业文化来之于人，也作用于人。

家电业天龙八部之三--管理

阿修罗，特别的神道，权利极大，疑心极大。中国家电业的管理，为什么曾被中国人民最为看好市场化程度最高的家电企业却日益上演一场“胜利大逃亡”？也许，最终的管理内功缺失也许是最好的注脚。

    一。品牌，得来不易失去难

    自从品牌管理的概念传入我国后，国内企业家就一直将其挂在嘴边，捧在手心。在家电业掀起一阵阵品牌管理狂风。品牌包容了一个企业的所有：产品，技术，创新，服务，文化……一个优秀的品牌的确有很大的无形价值，实际“品牌”不过是一个产品的名称，一件产品的名称如果赋予了消费者需求的满足，那么， 这件产品的品牌才有了价值，像飞利浦、索尼、松下等家电品牌，在消费者心中就是技术与创新的代表，这就是它们的品牌价值。而这将直接影响消费者的产品选择。

    国内家电企业在品牌管理方面也有很多后起之秀，像海尔品牌，“要做就做到最好，要做就做到第一”已经成为海尔品牌的精髓所在，让海尔成为国内甚至国外的知名品牌。

    品牌就像一个生命个体，需要其不断地维护和增值，这才是品牌管理的重点所在，纵观国内家电企业，似乎没有认识到这一点：拿海尔来说，在海尔取得了冰箱，冰柜，空调，洗衣机的绝对市场之后，海尔并没有珍惜打拼来的珍贵资源，之后，海尔进入到保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，而很多领域均是亏损，并没有像进入冰柜，空调，洗衣机那样顺利。海尔品牌开始由家电名牌走向泛化品牌，好不容易建立起来的品牌信念遭到破坏。与之对比的是格力，格力是家电行业中为数不多坚持走专一路线的品牌，也因此成就了格力空调这个国内外响当当的品牌，如今，面对空调日渐缩小的市场、微薄的利润，格力也收回了之前放手的小家电，格力小家电是否也能如同格力空调一样成为格力电器的骄傲？我们拭目以待。

    二。扩张，吃下了还要消化

    谈到扩张，就忍不住提起古罗马跟它的凯撒大帝，在今天的家电行业，众商家也纷纷争做凯撒大帝。扩张，魅力不减当年。古代便有孙子兵法来保证战争的胜利，家电企业扩张之战的“孙子兵法”又在哪里呢？优秀的企业总是能在扩张之路的管理中，寻觅到一本适合自己的兵法.

    集中火力猛攻,稍许的牺牲换来更大的胜利。扩张之迅猛，应该首推格兰仕，由微波炉中国第一，到微波炉全球第一，格兰仕一路扩张顺利，现在又满怀信心的展开第三轮扩张：全球最大的家电制造中心。格兰仕的扩张速度无人能比。当初格兰仕为了在微波炉领域的扩张，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了，包括羽绒和毛纺产业等，就是为了集中所有资源发展一个产品。为了能够迅速扩大市场容量，格兰仕采取低价销售策略，在市场扩容以后，开始扩大生产规模，生产规模扩大，成本降低，成本降下来后，又可以降价，就这样进入了高速发展的循环状态。

    扩张一定要占领吗？格兰仕的“和平”扩张策略也许值得有些企业借鉴。格兰仕进军空调业，直接采用拿来主义，搬来美、日、欧等国家和地区一流的空调生产企业的生产线、装备等，继续大规模进行专业生产、超常规大发展和薄利多销战略。

    在企业的扩张里，有着“大鱼吃小鱼”的说法，其实吃什么鱼无所谓，关键是吃了能够消化，转化成营养。去年，TCL在同熊猫的角逐中胜出，将阿尔卡特收归麾下，合资的TCL-阿尔卡特公司一直亏损严重；而收购汤姆逊的彩电业务之后，TCL-汤姆逊公司在北美市场与欧洲市场持续巨亏……由此可见，鱼虽大，消化不了反而有被卡住的危险。

    三。人事管理，是喜是忧？

    在企业的诸多管理中，应该说对人的管理才是根本。人才管理上各家自有各家家法，利弊得失，也许只有企业自己才清楚。

    频繁人事调动，是否合适？

    和"价格杀手"的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。最近被议论纷纷的是国美收购好易家之后，是否会接受从国美跳到易好家的总经理何炬一群人。恐怕是就算国美愿意，何炬也不见得会重回国美。当年黄裕光的得力干将之一何炬就是因为不满其频繁的人事调动，而跳槽易好家，可以其和老东家国美之间的感情怕是难以复合的。

    不单单是个别高管人员的变动，整个管理层被撤换的事情在国美也是时常有之。“疑人不用，用人不疑”显然不会进入国美和其管理者的思想。也许这样类似中央集权的人事管理可以防范一些风险，但是同时，它也会带来另外的风险。在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展更需要一种人性化的管理。

    掌门能掌几代？

    的确有很多优秀的企业家，让企业起死回生，创造了不少业内神话。像海尔的张瑞敏，联想的柳传志，长虹的倪润峰，他们在企业所取得的成就中当局首功。然而企业的决策几乎只能完全依靠某位领导人的个人才能，一旦缺少了这位领导人物，企业将陷入严重的人事危机。国内太多企业有这样的“中国特色”，集权，没有健康的决策制度。长虹的倪润峰重出江湖，很多程度上就是这方面的原因。这也是国内很多优秀的企业都只是名噪一时不能长久的原因。一个企业如果因为某个人离开而倒台，那它就不能称之为一个合格的企业。企业的发展应该是长远打算，首先应在在人事管理上下功夫。

    四，多少僧分多少粥——管理与规模配套

    不少公司的管理者对企业规模和现状认识的模糊性，以及公司管理者超常规、跳跃式发展的思想观念的膨胀，无视企业发展阶段的实际，进行超越企业承载能力的决策与变革，结果使企业不堪重负。

    Ｗ公司是一个员工不到３００人、管理人员不超过２０人的中小型企业，虽然起步时间较早，也曾经在行业内有过辉煌的过去。但由于管理和决策的失误，１９９６年开始，Ｗ公司的经营业绩出现急剧下滑的趋势。为此，Ｗ公司的管理层决定对公司进行大力度的变革。Ｗ公司采用的是进行“事业部”制的变革方式，即根据企业的产品种类设置不同的事业部，如热水器事业部、消毒柜事业部等，企业的建制在短时间内迅速膨胀，管理人员增长到近８０人，是原先的４倍。一段时间后，Ｗ公司的管理者发现，自己在管理上已经力不从心，各事业部的负责人也各唱各的调，处于一片混乱之中。

    类似Ｗ公司的现象，近年来表现颇为频繁和普遍，一些企业刚刚在某一方面取得一点成绩，便夸下海口要成行业领头羊；一些企业仅有三五百员工，便挂起了集团公司的招牌，拉开大企业的架势；更有一些企业连主业都未稳定，便到处收购，要进行大手笔的资本运营。笔者曾到过一家这样的企业，公司的品牌还处在新创的时期，老板便神龙见首不见尾，到处进行并购谈判，总想使自己在一夜间成为大型的多元化集团公司。这一现象的出现，其原因有如下几个方面：一是对自身的能力和资源认识不清，总是用放大镜找优点，有一点成绩便认为自己已经无所不能，常常对自己的企业进行“拔苗助长”；二是对市场竞争的形势认识不清，对严酷的竞争现实视而不见，全凭主观认识来判断形势，导致决策的拔高；三是盲目地模仿或“崇洋”，认为别人能行自己也一定能行，跟风赶帮，使自己陷入误区；四是急于求成的心态在作怪，守不住孤独，忍不住寂寞等等。

    在企业管理实践中，一定要依据企业的规模、资源及优势来进行经营策略选择，其基本的原则是企业能做的、经过努力可以达到的，或者自身虽不足但有外部资源支持的，一句话，就是要依据企业的实际选择经营管理的策略。

    管理是一个广泛的话题，除了上述谈到几点外，在企业中经常出现管理错位、忽视细节管理等等问题，我国家电行业内有不少优秀的企业的成功管理经验值得学习和借鉴，家家有本难念的经，希望国内家电企业能够家家念好这本难念的管理经。 

家电业天龙八部之四——营销

迦楼罗，传说也为“大鹏金翅雕”，鸣声苦悲，以龙为食。营销就是家电业寻求市场化的关键手段，苦悲辛酸，弱肉强食，谁能突围，谁就能修成正果。

    中国家电业的营销是中国市场近二十年来最值得探讨的关键术语，如品牌营销、广告营销、文化营销等等，抛开一大堆学者们的滔滔宏论，最值得我们注意的应该还是家电业的价格战和价值战之争。

    打起价格战和价值战两个壁垒大致是在二十世纪九十年代中后期，当以彩电业为龙头的中国家电业在应对国际化品牌的非价格因素（即后来的主导价值战）时，提出了以价格战来实现产业市场化的发展思路。2000年似乎是价格战和价值战的“分水岭”，此前一直致力于维护品牌化发展的非价格竞争的趋势，是在这一世纪更迭之际来分道的。表现最为明显的是：彩电、VCD、空调、微波炉、洗衣机等传统家电，并蔓延及电脑、MP3等数码家电行业。

    无论是价格战还是价值战，都是商家手握的一把利器，有人把价格战称为家电营销中的“依天剑”，把价值战称为家电营销中的“屠龙刀”，“依天剑”厉害还是“屠龙刀”厉害，是没有固定的定论，这要看环境对谁更有利，也要看利器握在什么样的人手里。让我们先分析一下价格战和价值战两者的市场属性。

价格战的“野心”

    说价格战的野心，其实是在为发起价格战的商家们定义，定义他们的价格战本身属性。在国内，价格战就象是营销界的一场风暴，让生产商、制造商、经销商以及营销专家都有些始料不及，但却不得已而为之，许多把持品牌和技术为重心的品牌厂家，也都是被价格战拖下水的，毕竟市场才是商家赚钱的真正场所。

    家电业刮价格战风暴的，最为典型的当数长虹、格兰仕和奥克斯，他们不仅是以价格战来挑战彩电、微波炉和空调三大家电主市场，以弱势品牌跻身强势品牌的代表，而且也是引起行业争议最多、并给中国家电市场教训最多的典型。

    长虹是中国彩电业以价格战来抢夺日本等国际化品牌的先锋。当年，长虹就是凭借“价格战”走到了中国普通彩电的“王者”地位。后来几次价格战终以失败告罄，甚至戴上倾销的帽子。
格兰仕也是中国家电业寻求世界化和品牌化迅速崛起的典范。这个“世界微波炉加工厂”通过OEM的方式，不仅为自己攒够了必须的原始积累，还偷学到了必要的生产技术。有了这些必然的条件，格兰仕从1996年就开始掀起以价格战为手段的“降价风暴”。经过短短的几年时间，就使得格兰仕不仅成为微波炉行业名副其实的“大哥大”，还拥有了进军空调等产业的雄厚资本。

    奥克斯是一个空调业出了名的“坏小子”，有专家将其不断出秀的价格战行销称为“大跳脱衣舞”，这个以市场为王的“坏小子”同样是把价格战作为最有效的武器，通过几次大幅度的降价行为，打击和排挤空调行业的第一集团军和第二集团军，从而使自己从一个寂寂无名的搅局者跻身到空调行业的前三甲。

    此外，经销商也是推动价格战的真正操刀手，国美当年独挥价格大刀一举击垮彩电联盟威震江湖就是一个众所周知的事实。2002年，中国彩电巨头们厌倦了连年价格战，树起价格联盟大旗，彩电限价峰会，设立了最低限价，信誓旦旦扬言绝不降价。很快，国美掀起降价狂潮，开始波及整个彩电业，生产巨头们争相“跳水”，使价格联盟成为一纸空文。

    不难看出，以挑战主流品牌为目标，渴望跻身主流才是这些价格战的主谋们发动的真正野心，但跻身主流品牌后，是否还应以价格战来保守市场？

谁在推演价值战？

    家电市场的营销之战，就好象是推演的军事沙盘，虽然目前价格战似乎成了中国家电业营销的主流声音，但是价值战的倡导者们还是大都还在坚守属于自己的壁垒。首先提出“价值战”口号的我们不得而知，但声音最响亮的大概当数海尔，有着雄厚资金、技术、人才和品牌优势的海尔。当是真有抗起“价值战”大旗的能力，尽管后来许多企业和媒体多有海尔“暗渡陈仓”的质疑，但价值战的旗帜还是猎猎飘扬。

    张瑞敏认为，家电竞争的残酷不在表面，而在企业的内部，有些企业一瞬间就爆发出不可收拾的局面。他认为国际上没任何一个企业可以逃脱价格战的运作，但价格战只能作为一种战术，不能作为战略使用。“所谓价格战的真正内涵，就是在用钱来买市场，企业不知道需求，不知道该为用户找什么样的商品。”这时，要弄清楚的是商品降价并不是用户的最终需求，而现在的厂家却是因为库存太大，而频繁展开价格战，从而颠倒了生产的目的。结果企业不是为了用户制造产品，而是为了库存来进行生产。而了解用户的需求是什么，才是在打一场价值战。

    持有相同观点的，还有以号称做厨房专家的方太公司，这家一直倡导文化营销的小家电企业，在面对油烟机、消毒柜等小家电在价格战中风雨飘摇时，还是打起了价值战的旗帜。据了解，方太在涉足的油烟机、灶具、消毒柜等方面均比同类平均价高出50%—80%左右，虽然方太每年的利润都很高，但销售业绩一直很难拔高。

    而专著空调领域的格力，一直以来更是价格战的反对者，价值战拥护者。去年的国美格力反目事件一直是家电行业的热门话题。格力为了维护自己的价格体系，而敢去摸“老虎的屁股”，其反对价格战的决心可见一斑。格力较高的价格定位仍然给它带来蒸蒸日上的销售业绩和利润，不能不说是格力一直坚持价值战而非价格战的结果。

    不少专家认为，作为以技术和品牌为核心的高端产品，是推演价值战的主力，但当产品的技术差异化不明显，品牌选择多元化的时候，价值战还能否坚守自己的壁垒，还需要市场的检验！

家电业营销出路在何方？

    我们大都知道，“洋家电”和“家电零售商”的夹击是打起价格战的两大主导因素。技术和营销都相对成熟的国外家电企业大举抢滩中国，使本来就激烈的价格战更趋于白热化。“我们除了降价以换取微弱的优势外，还有什么办法？”这是一家电制造商无奈的叹息。而且，正当中国家电厂商内外交困，疲于奔命的时候，又遭到国美、苏宁、沃尔玛等家电零售商的价格伏击。他们利用资本和物流优势，打破了家电厂商原有营销格局。“挟市场以令厂家”，逼得好多家电企业几乎山穷水尽。

    有不少营销专家认为，2004年是空调价格战的最后期限，要么死亡，要么强大，不少舆论已开始有空调全面抬价的流言。那么，一方面中小品牌需要迅速成长，不得不应对价格战的困扰，一方面大品牌需要武器来保守市场，却苦于缺乏技术优势的创新来拉开差异化。

    在家电行业充当价格战急先锋的长虹，近年来一直高举科技大旗。研制并生产的长虹精显背投已经比肩ＬＧ、三星等企业，国内市场占有率节节攀升，打破了洋品牌在彩电高端市场一统天下的局面。格兰仕、乐华、奥克斯等价格战的积极推行者，高喊价格战的呼声越来越弱，寻求新的营销出路将是他们面临的最大问题。

    方太的价值战也是值得借鉴的。方太在国内推出油烟机时，老板、玉立、樱花等品牌已占据了国内市场的半壁江山。方太针对国内厨卫市场高端品牌的空白，寻求技术和品牌化差异，通过以文化营销为代表来占领高端市场。

    海尔CEO张瑞敏说，海尔为了随时保持自己的竞争力，做出了三位一体的要求：速度、差错率、用户满意度。他认为，一个企业的成功，假若放在国际化范畴中，就显得非常微小，只有不断创新和突破才能谋求企业更大的发展，海尔在创造“海尔，中国造”的国际化品牌时，就是致力于全球市场的。

    这一点，或许家电行业可以部分借鉴国内的文具等轻工行业。上个世纪90年代初，在国内纷繁芜杂的文具市场竞争中，1000余家的文具厂家在国内市场拼得你死我活，无序竞争使得大多的企业都无利可赚，在没有技术优势和品牌优势的情况下，一些文具厂家迅速转移市场，转战出口国际市场，并通过迪斯尼、家乐福等零售大鳄的营销渠道，继而杀个“回马枪”进入国内市场，成为高端品牌。

    路漫漫其修远兮！中国家电业的营销之路，还需要更多的实践和探索。

家电业天龙八部之五--渠道

沙竭罗龙王，八岁听佛于灵鹫山前，转为男身，现佛之相。渠道，作为实现产品“惊险一跳“的环节，将直接决定着企业产品能跑多远、跑多快、跑多长。作为家电业的渠道，更是成为决定企业和品牌竞争力的关键性因素。

    渠道是中国家电业关注度略次于价格甚至在某种程度上更高于价格的一个主题元素。但是作为决定家电产业链条的关键，渠道越来越成就了更多的企业，长虹靠“大户制”一举成为彩电行业的巨无霸，TCL依靠“有计划的市场开发和渠道建设”，一举进入三甲，格力依靠“股份联营制”迅速改写空调行业的排名，海尔凭借特有的“工贸公司模式“支撑日益成为中国最大的家电企业。可以说，一部家电史可谓是家电渠道史。一位常年负责某家电渠道有着家电行业近二十年的的负责人告诉笔者，渠道就像人的神经和血管，血液一旦停止了流动，人体还能活吗？
此话斯然！

    当这一点被越来越多的企业家关注的时候，渠道却仍然像是一门读不完的课，一本看不懂的书，一把解不开的结，让众多的中国家电企业，视渠道为“象雨象雾又像风”，认渠道为“洪水猛兽”。

    在新形势和新业态的转型中，企业一旦不与时俱进，就会在渠道上一小心开始渐渐陷入了自己所挖定的“坟墓“中。

    成也渠道，败也渠道！

    长虹如此，格力亦迷惑？

    所有的大小家电企业正日益陷入一种迷失中？

    如何应对渠道的变革？如何与时俱进日益？

    物流在渠道中究竟扮演什么角色？没有终端的渠道还是渠道吗？建好的渠道为什么出不了货？所有这些都已成为家电行业不得不面对和解决的普遍问题。

    什么样的渠载什么样的流？

    渠是宽的，流便是宽的，缓的；渠是窄的，流便是窄的，挤的。什么样的渠载什么样的流便是这个道理。

    直销渠道，流直且猛。两周内，长虹集团以迅雷不及掩耳的速度，在四川全省范围内开了120家“长虹空调仓储直销中心”，长虹空调在四川的市场占有率由1个月前的30％迅速飚升至60％～70％，完全打乱了竞争对手的阵脚。在这场战役中，长虹最大的同盟军是四川各地的国有商业企业，这些加盟者都拥有“黄金口岸”。据了解，成都人民商场已在当地连开3家“长虹直销店”，华联商场更将战火直接燃到老对手国美的门前，连开了两家店。在直销店里，长虹通过统一定价、宣传、促销等，能把握住定价的主动权，可以防止恶性价格竞争对正常价格体系的冲击；与此同时，由于长虹直销店开辟出了新的销售通道，使长虹在营销规模上与对手拉大了差距。对商家而言，不用在旺季占用自己的资金，只要用自己的场地就可以直接获得提成。而且长虹的巨大销量直接给久已微利的家电商家打了一针强心剂。

    分销渠道，流细且多。对于主要以传统分销渠道为主的家电企业，其渠道网络向来是分散但是数量庞大，导致渠多但是流量不大的局面，不仅管理困难，其带来的利润也不尽人意，甚至带来各种矛盾。当年，青岛澳柯玛集团与小分销商之间旷日持久、曲折离奇的一系列官司，把澳柯玛集团拖得筋疲力尽。对于分销渠道有“恨”的渠道不少，完全丢弃之的企业却甚少。因为分销渠道还是有它自身的魅力和市场。像长虹，在仓储直销兴起的同时，并没有放弃传统渠道营销。而是采取了多渠并进的策略。分销渠道本身也严重分化，如今家电企业自建渠道、家电连锁企业、百货公司以及家电经销商等等分销渠道令人眼花缭乱。

    渠道常修常新

    渠道会有损坏会有堵塞，需要时常的整修。