建筑机械设备技术引进可行性分析报告.docx

建筑机械设备技术引进可行性分析报告目录第一章总论(6)一、项目提要二、可行性研究报告编制依据三、综合评价和论证结论第二章项目背景及必要性(10)一、项目建设背景二、项目的经营现状三、项目建设的必要性及目的意义第三章建设条件(11)一、地理位置及区域范围二、自然条件三、项目区的社会经济条件四、项目实施的有利条件1、基础设施2、政策环境3市场优势第四章建设单位的基本情况(13)一、建设单位概况1、项目单位2、项目单位性质3、项目单位现有人员构成二、研发能力1、技术来源与合作方式2、技术产品类型及领域3、技术成果状况4、特种设备制造技术5、特种设备科研研发技术6、制造生产技术主要指标第五章市场分析与销售方案(15)一、市场分析二、项目经营管理模式三、产品生产及销售方案 四、销售队伍和销售网络建设五、技术培训第六章项目建设方案(18)一、项目规划和布局二、制造加工的工艺流程1、塔式起重机2、物料提升机3、施工升降机三、项目具体建设内容和规模1、土建工程2、设备引进3、技术引进4、技术引进和技术中试5、其他（一）300台QTZ63塔式起重机、300台QTZ63C塔式起重机、300台施工升降机、300台物料提升机、200台液压打粧机，及其制造加工 建设方案（二）塔式起重机、施工升降机、打粧机生产实施方案（三）塔式起重机、施工升降机、打粧机建设方案四、工程实施进度表第七章投资估算和资金筹措(23)一、投资估算表说明二、项目建设投资估算1、项目投资总额2、项目投资估算表3、资金来源与筹措三、资金使用计划第八章财务评价(26)一、基本参数二、财务分析第九章环境影响评价(27)三、技术培训第十章可行性研究结论和建议(32)一、可行性研究结论二、建议第一章 总论一、项目提要1、项目名称：浙江曲奇建筑机械有限公司新建工程。2、建设性质：新建3、项目建设单位：浙江曲奇建筑机械有限公司 法人代表：曲奇 所有制形式：私营独资企业4、建设地点：杭州市萧山区经济技术开发区 建设规模：200台QTZ63(5013)塔式起重机、200台QTZ63C(5510)塔式起重机、100台200/200施工升降机、300台SSED-100台物料提升机、100台液压打粧机。 建设期限：2010年至2012年 5、项目申报单位：杭州第一建筑机械厂 法人代表：曲奇 6、投资规模：5000万元 7、资金构成：建筑工程3600万元，设备技术引进500万元，流动资金900万元。 8、资金筹措：自筹资金5000万元， 贷款 / 万元。 9、主要技术指标： 年产量：各类特种设备900台 总成本：14900万元 税 收：2533万元 内部收益率：5972 静态投资回收期：119 销售收入：18900万元 利润：4000万元 投资利润率：16.00 财务净现值： 万元10、项目辐射范围及带动能力： 生产制造主要辐射全国范围，带动成套件企业及当地300人就业。二、可行性研究报告编制依据1、中共中央、国务院 。2、2002年国家科委星火计划。3、浙江省人民政府关于11大产业转型升级规划。三、综合评价和论证结论塔式起重机、施工升降机、物料提升机、液压打粧机是一种建筑施工工地用的特种设备，生产技术要求高、安全保证系数强、国家特种设备生产制造管理严。近几年建筑业迅猛发展，特别是高层建筑的迅速增多，塔式起重机、施工升降机、物料提升机、液压打粧机等施工机械产品工程建设不可缺少的设备。可辐射带动相关产业的发展，增加个人收入，解决社会劳动力就业问题，有着广泛的社会效益。本项目符合国家产业政策和发展方向，建议将该项目做大做强，大力发展。第二章 项目背景及必要性一、项目建设背景：本项目在国家和省、市、区有关技术政策的引导下产生的：1、中共中央、国务院 。2、杭州市萧山区人民政府关于国民经济和社会发展中长期规划和年度计划。本项目于2010年5月启动，现在固定资产5000万元，办公楼500平方米，制造车间5250平方米，年产各类起重机械及液压打桩机900台制造场地。二、项目的经营现状本项目于2010年5月启动，现有固定资产5000万元，三、项目建设的必要性及目的意义建筑起重机械目前全世界有几百多种，其中塔机、施工升降机是当今世界建筑工地特别是高层建筑工地最为常用的机械设备，具有生产技术要求高，安全保证系数强、国家特种设备生产制造管理严，全国上一定规模生产单位少，销售面广。近几年建筑业迅猛发展，特别是高层建筑的迅速增多，使得塔式起重机、施工升降机、物料提升机、液压打桩机等建筑机械产品的需求量迅速增加。在建筑工地使用塔式起重机、物料提升机、施工升降机等设备可以有效降低建设工程成本，降低劳动力及加快工程建设工期进度。建筑特种设备制造商业价值十分可观，市场前景广阔。塔式起重机可以充分发挥建筑项目垂直运输资源和劳力资源，对调整建设项目结构和建设单位经济结构有着积极的作用，可随着施工单位生产条件和生态环境的变换，提高建筑项目成本控制及发挥时间统筹能力，改变建设项目传统观念，增加施工单位收入，提高经济效益。 第三章 建设条件一、地理位置及区域范围该项目主要位于杭州市，萧山区经济技术开发区建设用地范围内。二、自然条件杭州市萧山区经济技术开发区建设用地范围内，萧山位于浙江杭州市南部，东邻绍兴县，南接诸暨市，西连富阳市，北靠钱塘江，综合实力居浙江各县（市、区）之首。萧山人形成了独有的创业文化，造就了“奔竞不息、勇立潮头”的“萧山精神”。从当年的“围垦精神”，到“历尽千山万水、吃尽千辛万苦、说尽千言万语、想尽千方百计”的“四千精神”、“抢上头班车、抢抓潮头鱼、抢开逆风船、抢进快车道”的“四抢精神”、“敢与强的比、敢同勇的争、敢向高的攀、敢跟快的赛”的“四敢精神”， 萧山地形类型多样，以平原为主。位于北亚热带季风性气候区南缘，年平均所温16.1，降水量1402.5毫米，常年无霜期248天。萧山地处浙江南北要冲，临江近海，地理位置优越，水陆交通便利。 钱塘江大桥、彭埠大桥、西兴大桥、复兴大桥、袁浦大桥和下沙大桥飞架钱塘江南北。浙赣、萧甬铁路，沪杭甬高速公路、104国道、03省道、杭金公路和杭金衢高速公路穿境而过，浙东运河、钱塘江、富春江和浦阳江也在境内汇流。华东地区最大的国际机场之一杭州萧山国际机场位于境内。2006年，杭州萧山国际机场旅客吞吐量达到992万人次，货邮吞吐量达23万吨，两项排名均列全国第8位，机场规模在华东地区列上海的浦东机场和虹桥机场之后。21世纪的萧山区的交通将以公路、铁路、海运、民航、航道、地铁为主干。2011年，萧山将全面进入地铁时代。制造技术场地总用地面积为 亩，土地利用现状为：绿化地 亩，员工生活区 亩，成品仓库 亩，行政办公场所 。三、项目区的社会经济条件该项目主要在萧山经济技术开发区。萧山经济技术开发区创建于1990年8月，1993年5月经国务院批为国家级经济技术开发区，是浙江省的重点开发区和日商、台商投资最密集的地区。建区十几年来，一个以发展工业、引资外资、出口创汇为主导的外向型、现代化的工业园区已经形成。萧山经济技术开发区设施配套齐全，投资环境良好。按照科学规划，合理布局，环境立区和高起点、高标准要求，开发区配套功能不断完所需基础配套七通一平条件，引进和建设了一批学校、医院、商场、影院等公共生活配套设施。区内绿化覆盖率达40%以上，2006年10月开发区在原ISO14000环境体系认证的基础上，通过了ISO14001环境体系的复审认证。由于萧山开发区良好的投资环境，自2003年以来萧山连续多年被台湾电机电子工业同业公会的中国大陆地区投资环境与风险调查评为大陆极力推荐投资城市第一名。萧山经济技术开发区视项目为生命，招商引资成果不断扩大。截止2006年11月，累计批准进区企业690余家，其中，有26个国家和地区的400余家外资企业进区落户，吸收外资总投资达40.22亿美元，合同外资22.5亿美元，注册资本25.7亿美元，投资1000万美元以上的大项目有120个。美国的通用电气、瑞典的爱立信、日本的丸红、伊藤忠、爱信精机、雅马哈和台湾的中华化纤、友嘉机械、力山集团等世界知名企业进区投资，形成了以电子通讯、精密机械、医疗食品、纺织服装、建材化工等五大支柱产业。四、项目实施的有利条件1、基础设施供水：生产和生活用水由萧山区自来水公司供给，进厂区总管为DN100，进水压力不低于0.25MPA。给水管沿各车间成环状布置，本项目用水量为30T/天。本项目基本无废水排放，生活污水的处理后排入城镇污水管网。供电：项目区供电条件良好，公司电源由萧山经济技术开发区内供给安装一台BS-315KVA变压器，能满足本项目的用电要求。供料：本项目所需原料为铸铁与钢材，消耗量1万吨均在国内及周边钢材市场采购。交通：本项目区交通便利，陆路南北要冲，临江近海，地理位置优越，水陆交通便利。 钱塘江大桥、彭埠大桥、西兴大桥、复兴大桥、袁浦大桥和下沙大桥飞架钱塘江南北。浙赣、萧甬铁路，沪杭甬高速公路、104国道、03省道、杭金公路和杭金衢高速公路穿境而过，浙东运河、钱塘江、富春江和浦阳江也在境内汇流。华东地区最大的国际机场之一杭州萧山国际机场位于境内2、政策环境萧山区政府将制造列入经济发展的重点项目，多方面制定了优惠政策。3、市场优势需求量生产量本厂现产量市场占有量本厂设计产量市场占有量国内市场1200台35% 第四章 建设单位的基本情况一、建设单位概况本项目建于2010年5月，公司和生产车间座落杭州萧山区经济技术开发区内，采用“公司+制造车间”的模式经营管理。1、项目单位：浙江曲奇建筑机械有限公司 2、项目单位性质：有限责任公司3、项目单位现有人员构成职工总数其中 300名管理人员25名技术人员技术工人一般工人275名大专以上毕业高中或中专毕业10名高级职称中级职称初级职称15名二、研发能力：1、技术来源与合作方式：企业独立研发和技术合作。2、技术产品类型及领域。 技术研发性质：新产品制造 技术开发内容：特种设备产品综合技术开发 技术开发产业：特种设备制造3、技术成果状况：中试成果4、特种设备制造技术特种设备制造技术：高性能、低价格、高效效益、节能环保、研发模式；5、特种设备研发技术特种设备产品：QTZ63(5013)塔式起重机、QTZ63C(5510)塔式起重机、SSED-100物料提升机、200/200施工升降机、液压打桩机；6、特种设备制造技术主要指标温度：-2040湿度：空气相对温度无要求第五章 市场分析与销售方案一、市场分析物料提升机、塔式起重机、施工升降机、液压打桩机是建筑施工中最为常见的垂直运输和基础建设的施工机械。物料提升机是国家标准和建设部有关标准设计，应用摩擦传动原理，采用四股钢丝绳曳引吊篮和对重，设计新意，机构紧凑稳定、效益高、能耗低，完全克服了以往普通卷扬机为动力的速度慢、易冲顶、效益低等不足之处。塔式起重机采用了国内外先进制造技术，选用目前国内最先进的配套部件，本机为水平臂、小车变幅，上回转自升式多功能塔式机，最大起升高度140米，最大工作幅度55米，额定起重力矩630KNM。质量优良、价格合理，适应于不同施工场地的货物提升成为具有显著中国特色的桩基础环保施工设备。高频振动打桩机、液压打桩机以油液压力为动力，利用冲击力将桩贯入地层的桩工机械。由桩锤、桩架及附属设备等组成（见彩图）。桩锤依附在桩架前部两根平行的竖直导杆（俗称龙门）之间，用提升吊钩吊升。桩架为一钢结构塔架,在其后部设有卷扬机,用以起吊桩和桩锤，桩架前面有两根导杆组成的导向架，用以控制打桩方向，使桩按照设计方位准确地贯入地层。塔架和导向架可以一起偏斜，用以打斜桩。导向架还能沿塔架向下引伸，用以沿堤岸或码头打水下桩。桩架能转动，按地层土质不同调整液压，以达到适当的冲击力进行打桩，是一种新型打桩机。科研人员从建筑机械的研究与实用性出发，针对施工现场中遇到的实际问题创建新设计取得了多项原始性的拥有自主知识产权的专利技术成果，这些成果主要包括，准功率设计理论及机械系统等，SSED-100物料提升机、塔式起重机、200/200施工升降机、高频振动打桩机、液压打桩机现已广泛应用于浙江、广东、江苏、上海等地的建筑施工，随着我国经济的持续发展，建设机械投入力度进一步加大和环保概念的不断深入人心，随着人们生活的不断提高，居住条件也不断的变化，高层住宅及其他的高层建筑是不断 拔地耸立，塔式起重机、物料提升机及施工升降机、高频振动打桩机、液压打桩机的需求量是不断地阔能扩大。二、项目经营管理模式通过近几年项目管理的实践探索，根据我公司目前的实际情况，管理者和被管理者在项目经营管理这个题目上有了较为一致的看法。项目经营管理的目的就是要通过规范的管理，降低项目在施工过程中的成本费用，来增加效益。规范的管理就是要建立标准的项目经营管理模式，这种标准的项目经营管理模式就是设定一个通用的、标准化的项目管理费用计算办法和能操作的统一规定。在这种项目管理费用计算办法和统一规定下，无论大项目经经理部，还是小项目经理部，无论项目的取费情况如何，它们的项目管理费用都是在一种模式下产生，避免测算中的不一致现象。对项目经理部经营管理工作的考核检查也是经营管理工作中重要的一环，项目经理部能否按规定去做，能否正确执行规定，这就需要我们定期地去检查、考核。考核的内容分为两块。一是检查各项规定的费用是否超过标准，如果将超出或已超出，找出其原因。二是检查考核日常的基础工作是否规范，如果我们订的标准合理，符合实际，项目经理部又能积极地去做，那么我们的项目经营管理将能达到较高水平。在修改的B版项目管理细则中，将反映出统一的标准计算方式和规定，还出台了财务、生产、文明建设及预算合同采购等方面的考核办法，并最终与奖励挂钩。工程结束后，将反映项目经理部的管理能力。下面列举对项目经理部几个主要费用的计算方法和规定：一、项目经理部分类整个订单设备金额在2000万元以上的项目经理部为A级项目经理部；整个订单设备金额在1000-2000万元的项目经理部为B级项目经理部；整个订单设备金额在500-1000万元的项目经理部为C级项目经理部；整个订单设备金额在500万元以下的项目经理部为D级项目经理部。二、项目经理部人员收入：项目经理部除班子成员外，每月个人收入计发岗位、年功工资、施工津贴、生活补贴、奖金、加班、通勤费等，人均收入每月应发额不超过2800元。项目经理部班子成员每月个人收入只计发岗位工资、年功工资及施工津贴和生活补贴，奖金部分在年末，完成全年“项目管理目标责任书”规定的各项经济技术指标后，予以补发。按考核系数0.9以上发100%奖金，不满0.9系数，按考核系数的百分数发放奖金。三、项目办公临建面积为：项目经理16m2，书记16 m2，副经理(2人)14 m22=28 m2，项目总工14 m2，工程部14 m2/间4间=56 m2，经营部14 m2/间4间=56 m2，办公室12 m2，会议室20 m2，其它30 m2，计248 m2。项目办公临建造价：按2004年价格500元/ m2 考虑(含水、暖、电、基础等费用)，总费用248m2500元/ m2=12.4万。(D级项目部临建和临时电源费用相应减少)四、项目部管理费用项目部管理费用按项目部管理人员的数量乘以5000元/人月进行考核，5000元/人月包含项目部管理人员的工资、奖金、计题费用，项目部的办公费、差旅费、通勤费、办公车辆的使用费税、油料、修车费、文具费、招待费等。三、产品生产及销售模式1，市场和需求获取。 并不是有市场和需求的产品都生产。公司所生产的产品：其一是要有广大的市场价值空间，其二是需要生产线生产。获取订单的两大法宝：其一，是从各大公司或竞争对手挖来的经营层管理者，他们本身能带来一定的客户；其二是，隐秘的竞争情报中心，他相当于CHINA的国安局和USA的FBI，专司搜集广泛的行业和宏观经济竞争情报。 PM（专案）是一群操双语言（国语、英语或其他语言）的、彬彬有礼的大学生，他们负责以低于竞争对手的报价向客户争取订单，一旦产品生产进入成熟期后，他们还会适当的自我降价，以获取低廉的规模效益并回收设备折价成本（物料成本方面会向供应商要求COSTDOWN）。 2，客户与渠道战略。 客户是首选。由于目前还不直接面对消费者，所以选择优秀的客户，就是在为自己的面包而战。 公司打算开辟自己的销售通路。其一是开始和电子商务巨头阿里巴巴的合作。其二是入驻专业设备销售市场。其三，招聘自己的销售人员。显而易见，公司欲在销售终端上多头并进，构建自己的销售渠道，以避免时饥时饱的订单。 3，并行研发工程。 有了市场需求，有了客户，甚至销售渠道也遥望可期，那么下一步的工作，就是我们的工程研发了。 4，组织架构设置。 有了订单，工作就推进到组织与架构的设置上。 公司执行的是扁平式的矩阵式组织架构。1，基层组织层级主要有三级：厂长（理级）、主管（课长、组长、线长）与作业员。2，同单位的所有人坐在一个大厅办公（不管他属于生管还是工管，属于品管还是经管），这样使沟通更和谐，效率更高。3，某些部门借用中央单位的专业支援和补给，如人资、资讯、关务、总务等。 5，资源准备。 组织成型后，各部门就分道去实施资源准备。 生管和需求部门提报人力增补需求。IE、经管根据订单、岗位人力配置和改善计划、人力价值度和饱和度、人力成本、设备稼动等对需求进行确认。人资在内调内招不成的情况下，实施对外招募。对于高技术高知识的研发人才，富士康会以“新干班”的名义进行超前储备与培训。 总务、工安、采购、IE等将对工厂基础建设、设备的排线安装进行招商、跟踪、调试和评估。一般而言，一条通用生产线在3个月内就可以安装完成；既是专用生产线，从厂房新建到量产，也不到一年的时间就可以完成。 资源准备的瓶颈处在物料流通环节。因为订单交期太短，砍单，物料变更，生产计划不当，库存管控过严（完全走JIT或VMI），永无底部的COSTDOWN（降价），已造成供应商怨声载道，其优秀的供应链人才（如物控、采购）离职率非常高，甚至已影响到生产。 6，同步制造与快速爬坡量产。 一般依FCST（需求预测）生产，所以可以节约走程序的宝贵时间。 一般它有数条生产线；并能借用其他部门的机器和人力；在人力配置上，一般是2班或3班24小时不停作业；物料根据需求而不是采购单而到料；且由于其订单一般较大。所以富士康的同步制造体系产量较大，以配合在产品成熟期快速投放市场。 7，资金获取与运作。 8，成本节约方案（COSTDOWN）。 9，公关形象。 10，完美的执行力。 11，良好的福利。 12，公关形象。 13，危机浮现。 14，核心竞争力：高工艺水准的生产线四、销售队伍和营销网络建设销售队伍是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。优秀的销售部门能发现获取竞争优势和利润的机会。大多数消费品公司在销售队伍的成本投入占其销售额的7%，更有20%交易和促销方面的开支是被销售部门用掉的。即便如此大手笔投入，却很少有公司对自己的销售团队信心十足。零售商无情地相互吞并和在国际上肆意扩张，这样的环境下，拥有一支有能力又高效率的销售队伍去争夺可见度、货架位置和促销活动，对于公司来说太重要了。随着零售商成长壮大，他们越发在意商品类别的动态变化、商品利润率、销售速度、广告宣传、消费者行为和利润他们要求供货商做得更好。消费品公司必须在继续兼顾小额销售客户的同时，迎合这些需求。销售队伍为公司带来的附加价值必须真真切切，否则就应该精简或被取代。过去五年间，波士顿咨询公司完成了两百多例销售团队策略方面的咨询项目。这些咨询项目来自各行各业，遍及世界各地，涵盖了各种组织形式和各类型的问题。从中可以发现，决定一支强大而高效销售团队的关键因素，从来没有改变：战略的制定和客户的细分，必须与经济驱动因素和资源分配相结合。多数情况下，那些潜力无法被调动起来的公司，都是因为其在销售方面有至少两三处，甚至更多的致命缺陷。为了公司在2010年能拥有最佳的销售团队，你必须从现在就开始培养它。下面是应该遵循的步骤。招募需要的而不是已有的再想依靠传统方式（如样品、价目表和订购单）来提高销售业绩已经不太可能了。然而，大多数销售队伍并不具备能适应当今营销环境的基本技能。销售人员必须具备经营一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技术、品牌、定价和客户服务等诸方面的知识。下列是评估和招募顶级销售团队时需要关注的几方面特点：智力：领会能力，以及迅速处理信息的能力。解决问题的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解决方案；从以往经验中认识问题并且能从中总结出解决问题的分析框架。创造力：能够积极思考，并能提出独创性意见。消费者方面的知识：热心了解消费者需求和购买行为。坚忍不拔的意志：原则性强，能在压力下保持坚强，敢于坚持有事实依据的观点主张；并能兼收并蓄。综合能力：有积点成线和跨学科跨领域的综合能力。适应能力：能应对变化的外界情况；能针对复杂问题提出解决方法。逻辑思维能力：验证各种判断；能够从一系列实际情况中，分析得出可信的结论。沟通能力：能和他人进行条理清楚而又沉着的辩论探讨。良好的工作记录：具备优异的背景和工作经验。如果你现有的销售队伍缺少这些特质，不要奢望他们能招聘来具备这些特质的人才，毕竟物以类聚。除了任用你现有的人员，还要寻找你真正需要的人才。这一缺陷是公司管理者最难改正的，唯一的解决方案只有从上层入手。避免倒置的团队结构销售是一门需要经验传承的行业。成功的销售人员是通过向经验丰富的前辈学习成长起来的。但绝大多数销售队伍的组织结构并不能适应这种需求。多数情况下，公司把级别最低的人员派到第一线，而不是按照当前销售环境的要求来遴选销售人员。这种做法明显是不重视一线员工对公司价值主张和投资回报的分析能力。另一方面，地区销售经理疲于行政琐事，无暇顾及一线销售人员。具备一定经验的销售人员，往往会晋升到管理层。这就意味着在管理领域经验不多的人，却担当起制定战略决策的任务。他们总是很快就融合到公司的组织文化中，再也看不到或不能适应竞争环境中的细微变化了。另外，顶尖销售人员经常会被提升到管理层，尽管他们有可能不适于管理或监督别人。如果奖励政策能很好地激励顶尖销售人员（业绩提成比例增长不快，但又不设定上限），那么这些问题的最好解决方案就是鼓励地区销售经理重返销售一线。一方面他们能跟上时代的发展，另一方面公司也能从他们超群的销售技巧中获益。公司还需考虑推出一套为期至少12个月的新手培训项目，向新手们介绍销售技巧、设定销售目标并全程提供指导（前两三个月时间为集中指导培训）。其目的是在第一线传播经验和知识，同时消除管理层管理的中间环节。将薪酬与公司经营相联系很少有公司将自己的薪酬制度与公司成长和利润情况联系起来。但如果有公司将薪酬制度和公司经营状况联系起来，不到六个月公司的销售业绩和利润水平将大幅提升。有效的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合起来，精确而又公正地度量销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时还能吸引并留住那些顶级员工。与此相反，一套计划不周的薪酬制度，可能在不经意间误导销售队伍寻找错误的客户群、开出不必要的折扣或对销售人员过度激励。这样的制度会阻碍团队发展，妨碍销售队伍全面投入向客户推荐新产品。它还会向销售人员发出错误信号：离开销售一线才是正确的决定。记住，成功的激励制度必须精确、公正、简明。制度的精确性能保证对销售人员的奖励完全与其销售业绩挂钩。公正性能确保同样的努力可以换来同样的奖励。还有制度必须简明扼要不能超过四五个部分的内容这便于销售人员理解、权衡和把握。激励制度必须奖励业绩突出者，并能从奖励中体现出个人业绩优劣。当然，激励制度也要兼顾团队的集体业绩，因为例如多任务销售队伍向零售商推销多系列的产品时，需要跨行业跨产品的团队合作。队伍规模要适应市场变化多数销售队伍的体制过于僵化，不能适应时刻变化的外界环境。市场变化太快，资源的预计需求与实际需求之间的差距，也会变得十分大或变化特别快。为了减轻销售渠道变化和市场波动所带来的影响，应该至少每两年核定一次销售队伍的规模。以当前各国不断变化的零售行业为例，销售队伍每两年至少有20%的工作时间需要重新调整。新产品推出之前，是更新或调整销售队伍规模和任务重新部署的另一个关键时期。公司经常会在新产品上市之际，投入一半多的销售力量。结果是，成熟商品被忽视并容易丢掉市场份额。为了避免销售队伍过度分散，公司应该在扩充销售队伍规模方面多下功夫。针对相对小的和短期的资源缺口，公司可通过调整内部资源来解决例如，调动营销人员度过经营忙碌时期。对于相对大的和长期的资源缺口，公司可通过与代理商、分销商进行战略协商，甚至和非竞争公司达成市场合作协议，从而解决问题。客户细分方面，灵活性也显得至关重要。公司从经营和战略角度进行客户细分时，往往会发现对关键客户的资源配置不足。为关键客户配置适当资源，能产生比平均分配资源高1.5到2.5倍的收益。对于非战略性并逐渐萎缩的客户，公司可以采取外包策略。对于这些客户，公司主要目标是在确保市场份额的前提下，按照成本效益的原则控制萎缩的局势。决定每一个销售领域应配销售人员的数量，可通过由上到下和由下及上两种方法来分析。由上到下的方法是，计算每增添一位销售人员所带来的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等时，就得出了销售人员的最佳数目。由下及上的方法是，衡量必要的客户接触深度如应该联系多少目标客户，多长时间应该联络一次，每次联络需要投入多少时间和完成项目所需的销售人员的数量。将两方面结合起来，就能在销售队伍的长期和短期规模之间求得最佳平衡。充分利用销售人员工作时间销售人员满负荷工作时的平均成本对于任何一个公司来说都是一项重要的支出。公司拥有员工的工作时间，因此有必要了解这些工作时间到底是都用到了什么地方。可惜多数情况下，销售人员交上来的报告总是含糊其词，看了这些报告经理们更是一头雾水。工作时间就这样被黑洞吞掉了。销售人员经常被繁多的行政琐事所困。文书工作、预算、内部会议、培训、出差，还有营销方面的各种要求都在吞噬着销售人员本该用于开发客户的工作时间。为了增加销售时间，首先要精简多余或过时的文书。然后考虑集中行政，以获得规模效益和实用效益。这可能需要更多的资源投入并且工作效率也有可能暂时受影响但这笔投资终究会被证明是值得的。具体做法多种多样，包括采用旨在精简繁文缛节的后台办公程序，联络更多的经销商来完成展销活动雇用兼职人员从事低附加值工作（简单的收发工作），采用IT技术减少手写文件并推行办公自动化。要制定一套准确的记录制度，来统计销售人员在某项任务中或某位客户身上，投入或浪费掉的时间。否则，就很难制定出行之有效的薪酬制度，更谈不上实现资源优化和工作效率最大化。让客户界定附加价值销售人员靠一张笑脸和一张甜嘴走遍天下的日子，一去不复返了。现在，大公司开始重新定义品牌，品牌不再只是产品，或是产品形象，而是一种全面的客户体验从购买产品，到使用，再到售后服务。销售人员不再是向外输送产品的管道，他们被看做（他们自己也会这样认为）是信息和解决方案的提供者。销售团队将会帮助客户和销售商，提高他们对产品的体验感受。世界一流的销售团队不再仅推销产品，他们还要向零售商证明自己的品牌能给客户带来他们需要的价值。供货商和零售商之间的高层对话十分重要，双方可共享战略目标，认清共同利益，为资源投入和结果评估设立特定目标和标准。这样的高层对话必须建立在一种客观共识基础上，这一共识来自于双方端对端的供销链经济，对目标客户的消费行为、不满情绪和内部创新的深刻认识。对于销售人员来说，留住重要客户的最佳方法就是提供他们需要的价值。这需要销售人员认真考虑一些具体问题：创新和新产品，产品类别的创造性展示，或者精简供销链成本从而降低产品价格。为销售队伍配备技术装备多数销售队伍在技术装备方面远远地落伍于时代。很多销售人员没有移动电话、个人电脑、或者无线手提设备。要和客户及时联络，销售人员必须拥有相应的技术配备。细心的部门经理会发现这种需要的迫切性。在正确的时间里将正确的信息，传达到销售人员手中是一件十分复杂的事情，但这正是销售人员的竞争力所在。除了能提高销售效益，技术还能提高销售工作的效率。例如，一家北美公司最近刚投资配备一套新的订单报价系统，大大缩短了为客户提供报价的时间。销售人员在笔记本电脑上输入客户信息，通过和系统中心联系，第二天就可接到报价。公司还可以利用这套系统来统计成功/失败比率，这些数据会被用于调整报价。装备了这套系统后，公司面临两个选择：一是裁减销售队伍，提升效率；二是重新安排销售人员的工作时间，以便能进行更多的销售尝试。由于后者能够更好地跟踪报价的数目和成交的比例，公司决定选择后者。越来越多的公司开始从实时信息和公司局域网中获益。无论何时何地，公司都能找到销售人员。他们能每天对自己辖区里发生的具体情况做出反应。一旦客户提问，他们马上就可以用详细的事实答复客户，再也不是以前那种让我先了解一下情况，然后再给你答复。负责销售的副总裁早上询问下属有关竞争者的行动或者脱销情况，所有数据的收集和比较当天就能完成。为了能创造出这一价值，IT投资应突出重点而谨慎。避免购买昂贵而庞大的IT系统，小额的渐进投资才会拥有更高的成功率。随着时间的推移，销售队伍采用实时信息系统所带来的价值，便会逐渐增长。确立销售引领全局的体制多数公司里，销售部门总是地位不高无论在声望、可信度方面，还是在权力方面。公司战略往往是在没有销售人员参与的背景下制定的，政策优先调整也不征求销售人员意见，公司目标也是在没有销售人员建议的情况下确定。销售人员经常抱怨自己只是被人利用的工具而已，对涉及到他们的规定和目标没有发言权。尽管这是现状，但并不意味着将来也得如此。销售队伍是公司向世界展示的脸面；他们是联系客户和公司的桥梁。在量化销售队伍所带来的价值时，你一定会对销售队伍所具有的潜力惊叹不已。在提高整体工作效率的同时，一支优秀的销售队伍能给公司带来明显的销售增长和竞争优势。记住，一步一步地变革终究能够积少成多，成就一番大事业。五、技术培训1、对特种设备制造工人进行岗前培训。了解特种设备基本技术和制造环节要注意的事项。采取集体培训和个别辅导相结合。2、对市场营销人员的培训。了解市场营销的方法和策略，提高营销人员的素质。采取理论培训和跟班见习相结合。3、多形式开展培训活动，通过公司举办安全知识及安全技术培训知识讲座，现场技术指导，邀请国家级省级技术领导课堂讲授培训。第六章 项目建设方案一、项目规划和布局项目规划三期建设时间为2010年1月至8月。以科学、全面的规划作为引领，是保证工程建设质量的前提。各建设项目的建设应严格按照国家已批复的项目建设目标和建设任务的内容执行，并在科学定位、合理规划、瞄准目标、凝练方向、突出重点的原则下进行规划的细化和完善，制定建设的阶段目标，做好工程的节点安排。组织实施三期建设实行项目法人负责制。公司成立“建设领导小组归口管理。领导小组下设建设办公室，建设办公室根据建设领导小组的要求和决策，做好工程建设的组织协调工作及日常事务工作，负责组织立项、检查评估、直至竣工验收全过程的管理。工程建设是涉及公司多个职能部门的重要建设工程。各部门在工程建设中应通力合作，协调一致。各建设项目实行项目负责人制。项目负责人的职责是：1、负责提出本项目的建设计划和建设目标； 2、负责提出本项目的投资计划；3、组织本项目的建设实施，负责工程投资、工期和质量；4、协调本项目的内部关系，解决内部出现的问题；5、提出本项目建设的年度报告、年度统计；6、负责安排本项目接受中期检查；7、负责提出本项目竣工验收申请报告及做好验收评估的各项准备工作。项目管理“建设项目的管理包括项目的立项、审核、批准、执行、检查、评估、验收等建设过程的管理，以及建设资金的管理与审计。在国家和地方批复建设计划范围内，建设领导小组将本着“成熟一个，建设一个”的项目建设方针，优先安排准备工作充分，建设条件成熟的项目开工建设。各项目启动程序如下：1、各项目承担单位提出立项申请，填写项目申请书，详细阐述项目的建设意义、建设内容、经费预算、设备购置、预期建设目标等，提供必要的论证材料；2、建设办公室会同相关职能部门组织专家论证，专家及职能部门签署意见；3、建设领导小组最终审核批准后，发出开工建设的批复文件，并正式拨款。各项目的建设应严格按照开工建设批复文件的内容进行，不得随意变更。在立项和建设过程中如确需变更，必须向公司有关职能