互联网+传统零售业的转型战略研究——以苏宁为例.docx

云 南 财 经 大 学本科生科研训练计划（SRTP）项 目 结 题 论 文互联网+传统零售企业转型战略研究以“苏宁”为例 学院： 商学院 指导老师： 钱瑛 组长： 常文祥 同组人员：朱晓聪、刘东旭、谷绮昕、文雨婷 报告时间： 2016年10月17日 摘 要 在电子商务热潮的冲击下，国内不少传统零售企业陷入窘境。消费者购物习惯的转变，颠覆了传统销售模式，不少实体商店沦为电子商务的“试衣间”，众多传统零售企业也纷纷意识到了电子商务给零售业带来的挑战和机遇。一部分企业急于求成，一窝蜂的大举投身于电子商务的行列。然而，经过一段时间的运营后，花费巨资的网上零售业务却没有获得相应的营业收入。造成失败的原因很多，一方面缺乏电子商务专业人才及运营经验，另一方面则是企业战略不明确、战略转型不得当、线上线下业务相互冲突等原因，对于传统零售企业来说，这些都是发展电子商务的障碍。苏宁作为全国最大的家电零售企业，是我国连锁零售企业的代表。旗下的苏宁易购于2009年正式上线试运营，2015年苏宁云商实现营业收入1356.76亿元，同比增长24.56%；营业利润同比增长53.57%，主营业务亏损显著收窄。在本文中，我们以传统零售企业苏宁公司为研究对象，通过文献调查和案例分析对苏宁公司开展电子商务的经验和不足进行分析和总结，从而对我国其他商业零售企业发展电子商务提供很好的借鉴和参考。关键词：传统零售业、转型战略、苏宁、电子商务目 录第一章 绪论11.1 研究背景11.2 与本研究相关的文献综述11.2.1 传统零售企业转型的研究11.2.2 互联网对零售企业的影响的研究21.3 与本研究相关的概念界定和基础理论21.3.1 战略转型的相关理论21.3.2 零售业的发展和相关理论31.3.3 电子商务概述41.4 研究的目的和意义41.5 研究内容及方法51.5.1研究内容51.5.2研究方法5第二章 国内传统零售业的发展概况72.1 中国传统零售业的发展现状72.1.1 百强零售企业增长下滑，其中纯实体零售企业增长缓慢72.1.2 关店潮在持续72.1.3 成本问题难以解决，部分企业探索转型72.2 传统零售企业面临的问题82.2.1产品和经营模式的同质化82.2.2 电子商务对传统零售的销售渠道形成巨大冲击82.2.3消费模式单一92.3 传统零售业转型分析9第三章 苏宁转型背景及内外部环境分析103.1 苏宁概况103.1.1公司简介103.1.2公司行业地位103.1.3公司组织架构113.14公司经营理论123.2苏宁转型战略背景分析133.3苏宁转型战略内外部环境分析（SWOT分析法）14第四章 苏宁云商转型战略分析194.1 苏宁云商转型资源与能力分析194.2苏宁转型战略综述204.2.1苏宁云商互联网战略204.2.2苏宁云商开放平台战略224.2.3苏宁云商全渠道战略234.2.4苏宁云商全品类战略244.3小结25第五章 结束语265.1 研究结论265.2 论文不足28参考文献29第一章 绪论第一章 绪论1.1 研究背景在过去的十年里，我国网上交易额逐年递增，呈现飞速上涨趋势。以过去三年数据为例，2013年，中国网络零售市场交易额达到1.89万亿元，超过美国成为全球第一大网络零售市场；2014年，交易规模达到2.82万亿元，较2013年同比增长49.7%；而2015年中国网络零售市场交易额达到3.88万亿元，较2014年同比增长33.3%。面临电商行业的迅猛发展，传统企业受到了巨大冲击，市场格局也受到了潜移默化的影响。与此同时，随着传统零售业的发展，企业本身也遇到了诸多问题，包括发展结构不合理、同质化严重、消费模式单一、实体扩张遇到瓶颈、成本持续上升、消费者体验下降、高端客户流失等。加之电商行业的迅猛发展，传统零售业正面临严峻挑战。在这样的背景之下，发展电子商务已经不再是“想不想”的问题，而是“不得不”的问题。企业内部存在的发展局限与外在面临的营压力，迫使传统企业必须全面结合电子商务发展线上销售。本文将对苏宁对此次战略转型进行研究与分析，探讨面对挑战传统零售企业如何转型，并得出可鉴经验。1.2 与本研究相关的文献综述 1.2.1 传统零售企业转型的研究顾伟（2014年）在其文章互联网时代传统零售企业的转型探析 以苏宁电器为例中，研究分析其在面对当下零售业发展的挑战中所采取的转型举措，包括其电商化渠道、平台化模式、多样化品类、科技化经营等。分析其如何利用现有资源，实现适应新的市场需求的零售转型。提出传统零售的转型需要包括制定明确的战略定位、整合现有资源和推行有效措施三项工作，并从经营模式、渠道、技术、品类、组织的转型等方面给出具体说明。章佳元（2015年）在其文章传统零售企业线上线下协同发展的商业模式研究 以苏宁为例中通过分析家电行业特征,分析苏宁的竞争优劣和劣势,通过分析苏宁的渠道、品类、组织结构、物流、营销、人力资源、服务等各个方面的经营策略,提出针对传统零售企业线上线下协同发展的对策和建议。通过对苏宁线上线下协同发展商业模式研究,来探寻传统零售企业转型升级线上线下协同发展的新模式新思路,为我国传统零售企业转型升级线上线下协同发展提供可供参照的案例模版。 1.2.2 互联网对零售企业的影响的研究杨洪（2015年）在其文章传统零售企业O2O模式可行性研究中指出近年来,中国网络购物发展迅猛,传统零售企业线下业务面临巨大挑战。传统零售企业必须加快线上和线下业务融合的步伐,借助O2O业务模式谋求转型升级。传统零售企业在品牌、资源、体验性、及时性等方面拥有绝对的优势,这些优势是传统零售企业绝地反击电商的利器。电商虽然代表未来商业发展新的方向,但不可能取代传统零售渠道,电商与传统零售是渐进融合关系,而非替代关系。 李垚（2016年）在其文章“互联网+”对零售企业的影响分析中指出“互联网+”在零售业当中的普及与应用，为人们的购物消费带来了极大的便利。“互联网+”对零售企业造成了冲击，同样也为其创造了良好的发展机遇。“互联网+零售”模式的构建，将互联网与零售有机的结合起来，充分满足了人们对于网络购物的需要，为零售企业发展开辟了新的发展方向。1.3 与本研究相关的概念界定和基础理论 1.3.1 战略转型的相关理论 对于企业转型的研究，国内外学者从不同角度进行了广泛的关注，但对企业转型至今还没有一个统一的定义。莱维和默瑞（LeveyMerry，1986）将组织转型定义为一种全面彻底的变革，需要解决组织的核也流程、精神、意识、进化及创新等方面的问题；巴图克（1998）认为：组织转型是指一种发生在组织对自身认识上的跳跃式变革，并伴随着组织战略、组织架构、权力方式及权力模式等各方面的变化。贝克哈德从组织行为学角度对企业组织转型进行如下定义：企业组织转型指的是组织在形式、结构及性质上发生的变革。国内学者吴家犧（2009）认为：广义上，企业转型升级需要从转型与升级两个层面来加以理解，前者表现为转行，后者则表现为转轨。王吉发（2006）则从狭义上对企业转型作如下定义：企业转型一般是由于自身在所处行业中的竞争力降低或竞争优势的衰退，迫使企业通过组织、战略或业务等的变革，提升企业的产业竞争能力；另外由于所处行业的衰退或者企业自身发展前景黯淡，迫使企业不得不主动或被动地进行产业转移战略，寻求新的经济增长点或盈利模式，使企业重获生机。这种行业间的转移，可是企业保留原有行业的业务的基础上实行多元化的策略，也可以是完全退出原有行业，进入新的行业。从形式上看，企业转型属于战略转换。1.3.2 零售业的发展和相关理论根据百度百科的定义，零售是指将商品或服务直接销售给最终消费者的活动，零售的特点包括交易频率高但规模小；即兴购买多；购买决策周期较短且受情感影响大。西方国家零售业的发展基本分为五个时期：一是杂货店时期；二是专业店时期；三是百货店时期；四是超市、便利店时期；五是购物中心时期。本文提到的传统零售是指以实体门店经营为核心的零售模式。 在零售行业的发展演变过程中，有两个著名的规律理论。一是由美国哈佛商学院零售专家 M麦克尔教授提出的零售轮转理论，他认为零售组织变革如同旋转的车轮一样有周期性发展趋势。新的零售组织最初采取的经营政策都是低成本、低毛利、低价格，当这一方式取得成功时就将引起其他零售组织的效仿，进而产生竞争。激烈的竞争促使零售企业不得不采取价格以外的竞争策略，例如增加新的服务、改善店内环境等，这些带来成本上升，使之转化为高费用、价格、毛利的零售组织。与此同时， 又会有新的革新者以较低的成本、价格、毛利进入市场，于是轮子又重新转动。超级市场、折扣商店、仓储式商店都是沿着这一规律发展起来的。另一个主要规律是手风琴理论，它是用拉手风琴时风囊的宽窄变化来形容零售组织变化的产品线特征，大约在 20 世纪 60 年代形成。零售组织的经营范围从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，如同手风琴的扩张与和起。近现代比较突出的零售业发展的研究主要有在零售创新方面。Hertog（2007 年）和 Erik（2000 年）提出零售业创新的来源主要有两个：一是消费者行为的变化，二是新的竞争者出现。根据内外部驱动力的划分，又可以细分为外部驱动力即竞争环境、行业周期、顾客趋势、技术进步、监管环境、供应商关系等；内部驱动力即战略规划、高层管理者远见和能力、运营效率、组织文化、可用资源。同时，零售企业的创新分成三个金字塔等级，即战略层面的创新、顾客界面相关的创新以及支持和组织相关的创新。Martin（1996 年）则把零售创新的整个过程划分为三个阶段：概念开发、商业分析以及市场的测试。 综上，结合战略转型和零售创新的理论研究分析，零售企业的转型是外部和内部的驱动因素作用下的自然结果。转型过程将分成概念、商业分析和测试三个阶段。转型将有策略、顾客相关和支持等不同等级，而转型过程中仍将遵循零售发展规律。下文的分析将沿用这一理论框架进行。1.3.3 电子商务概述狭义上讲，电子商务是指通过使用互联网等电子工具在全球范围内进行的商务贸易活动。电子商务的主要模式有：B2B（Business-to-Business）、B2C（Business-to-Customer）、C2C（Customer -to-Customer）、O2O（Online- to- Offline）。其中O2O模式由于其强调线上营销线下体验的结合方式成为传统营销企业转型发展的主要电商模式。企业通过O2O模式，在线上做到企业产品推广、销售，为企业产品打造更适合当下网络环境的销售平台，也让习惯网络购物的消费者有购买自身产品的途径。同时，又有别于纯电商企业的是，可在线下发展实体店，保留传统实体营销，再结合线上的推广为消费者提供可供体验的服务。这样同时兼顾线上线下客户群体的模式为企业打破了传统营销的局限性，也成为目前传统营销企业转型的主要模式。1.4 研究的目的和意义在目前电商行业占据大比例市场份额的背景下，不少传统企业也逐渐意识到了自身企业的局限性，并主动寻求出路。以苏宁为代表的一些企业率先作为，调整自身企业的营销战略，在保持传统营销模式的基础上结合网络营销，打造企业自属物流链，线上线下无缝对接，为顾客提供可体验的实体店面以及方便快捷的网络平台，满足不同客户群体的不同需求，扩大企业的客户群体，提高顾客满意度，从而提升企业市场份额。寻求线上线下协同发展务必成为未来企业的主要商务模式。本项目的目的及意义在于以苏宁的转型过程为例，具体分析企业在发展线上线下结合时所做出的重大战略决定，以及结合经营过程中产生的实际问题和解决方案，为广大待转型传统企业得出线上线下协同发展的可鉴经验，指导零售企业变革，以给企业创造新的机会和活力。1.5 研究内容及方法1.5.1研究内容本文主要以研究苏宁在转型过程中做出的重大战略来为亟待转传统零售企业提供可鉴经验。围绕主题，本文研究包括以下几方面内容。绪论：介绍本论文研究的背景，即面对电商的迅猛发展传统零售企业所面对的挑战以及自身发展存在的局限，阐述传统零售企业急需改革的必要性，也交代出本文的研究目的及意义。同时介绍企业转型、零售业发展以及电子商务O2O模式的相关概念，作为本文研究的理论基础。传统零售企业转型电子商务研究分析：介绍我国传统零售企业的发展现状以及在大的研究背景下传统零售企业面临的问题，最后分析了传统零售企业比新兴电商企业所具备的优势，也比较了两者的不同。苏宁转型背景及内外部环境分析：介绍苏宁公司的概况，包括苏宁公司的行业地位、组织架构、经营理论，并对苏宁战略转型做了一个背景分析，还采用SWOT分析法，分析苏宁在转型过程的优势、劣势、机会和威胁。苏宁云商转型战略分析：本部分主要分析了苏宁云商转型所需要的资源与能力，并对苏宁转型过程中的互联网战略、平台开放战略、全渠道战略和全品类战略等四大战略进行重点研究。从以上四个方面对苏宁的整体战略布局有一个较为清晰的认识。1.5.2研究方法本文采取了案例分析和文献研究相结合的方法。采用文献证实传统零售企业存在的难题及转型的必要性，并提出转型方向；采用案例分析苏宁在企业转型过程中做出的重大战略，阐述应当如何面对挑战、推行改革，最终得出传统零售企业转型的可鉴经验。29第二章 国内传统零售业的发展概况第二章 国内传统零售业的发展概况2.1 中国传统零售业的发展现状2.1.1 百强零售企业增长下滑，其中纯实体零售企业增长缓慢我国百强零售企业销售规模总体上增长较快，根据中国商业联合会、中华全国商业信息中心统计，2015年我国零售百强企业实现销售额41292.6亿元，同比增长22.4%，增速较上年同期下降3.8个百分点。但2015年零售百强中87家实体店零售企业销售规模达到17367.3亿元，同比增长3.2%，比2014年放缓2.4个百分点，占整体销售的比重为42.1%。由数据可以看出87家实体店零售企业的销售依然占比很大，但增速放缓。2.1.2 关店潮在持续在电商冲击下，2015年上半年，国内主要零售企业的大型商业设施共计关闭121家。关店潮不仅仅是大型百货、超市业态，国内品牌零售商也受到非常大的影响，数据显示，女鞋业达芙妮今年上半年关店181家、百丽单季度关店167家；珠宝业周生生今年上半年内地关10家店；服饰业2014年上半年七匹狼关店347家、九牧王73家等等。2.1.3 成本问题难以解决，部分企业探索转型面对市场饱和，人工、水电和房租三项费用上涨的重重压力，一些传统零售企业也在不断探索转型，而转型的大方向就是进军网络零售，以不同的方式发展电子商务。2015年零售百强中有6家“实体店+互联网”零售企业，这6家企业的销售规模为6691.6亿元，比去年同期增长15.8%。由数据可看出这6家规模较大的零售企业在探索结合电子商务的过程中都取得了一定的销售额增长。表2.1 2015年零售百强中6家“实体店+互联网”零售企业概况企业名称销售额（万元）增速（%）1苏宁云商集团股份有限公司3429500025.42国美电器有限公司153685597.113永辉超市股份有限公司493094214.84步步高集团310174914.75银泰商业有限公司18649461.86沃尔玛投资有限公司73546531.62.2 传统零售企业面临的问题2.2.1产品和经营模式的同质化根据美国零售专家M麦克尔教授提出的零售轮转理论，零售行业的变革有一个周期循环。起初新的零售企业以低价格进入市场，当模式取得成功时，就会引起其他零售企业的效仿，从而引起激烈的竞争。零售企业将被迫寻求差异化，采纳新的产品或服务，直至再次被效仿。目前，随着制造业的发展，渠道的成熟，物流的高速发展，零售企业提供的产品和服务形式同质化明显，竞争手段单一，基本还是依靠价格战。传统零售企业无法提供像电子商务多元化的消费体验，难以满足消费者多元化和个性化的消费需求。2.2.2 电子商务对传统零售的销售渠道形成巨大冲击相对于传统零售企业来说，网络零售有更加低廉的价格、更加便捷的支付方式及送货上门的周到服务，这对于传统零售企业销售渠道产生冲击是必然的，电子商务企业能够迅速的抢占专题零售企业、传统零售企业的市场份额，吸引更多的客户去关注。很多的大型传统零售企业为了守住自己的市场份额，通过开展网络零售业务，发展线上线下融合，通过线上了解客户需求，为客户下单订购所需商品，线下为客户提供上门送货服务。但是，面对如此剧烈的竞争以及大量的资金、人力投入，短期内给很多零售企业造成了巨大的压力，没有谁可以预测未来零售业将如何发展，但可以肯定的是，随着电子商务的兴起，传统零售企业的销售渠道将发生巨大的变化。2.2.3消费模式单一互联网时代的到来从根本上颠覆了传统的消费模式，改变着人们的消费观念。消费者的消费需求更加多元化，更加倾向于自我个性的展示和生活品质的追求。电商平台将更加全面的商品信息呈现给消费者，消费者可以进行多方面的选择和比较，并可以更加及时、方便、有效地反馈给企业。这不仅使得信息得以迅速传播，而且更好地实现了信息交流的对等。但很显然传统零售企业销售模式是无法满足消费者日益多元化的消费需求的。2.3 传统零售业转型分析传统零售企业发展电子商务不仅仅是做到“+互联网”，把线下的商品挂到网上那么简单，而是做到“互联网+”，致力于实现虚实互动、线上线下相融合。因此，传统零售企业依然存在很大优势：首先，传统零售企业在结合互联网的过程中最大的优势便是品牌优势，传统零售企业由于发展较早，在行业中具有一定的知名度，并且在产品的生产到销售过程中，都有一套完整成熟的体系，在对产品质量的控制方面更加能满足客户的需求。其次，传统零售企业的产品或服务是直接面向用户的，能够及时了解用户的需求，并提供具有保障的售后服务。最后，传统零售企业所积累的经验和丰富的企业文化是一些新晋电商企业所不具备的，在企业的运营以及管理方面都有比较突出的优势。如拿苏宁云商与京东商城比较，一个正从线下走向线上，另一个则从线上走向线下，他们都在线上线下融合的摸索过程中。所以，传统零售企业应该考虑向电子商务方向发展，在巩固实体店零售业务的基础上结合自身优势加快线上线下融合的步伐。第三章 苏宁转型背景及内外部环境分析第三章 苏宁转型背景及内外部环境分析3.1 苏宁概况3.1.1公司简介苏宁云商是中国3C家电连锁的领军零售企业，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类。立志于打造“正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验”的服务模式。1990年12月26日，苏宁诞生于中国江苏省南京市。1999年，苏宁首家自建店在南京新街口开业，标志着苏宁从空调专营转型到综合电器全国连锁经营。2010年，苏宁易购上线运营，连锁深入三、四级县镇市场。2013年，苏宁更名为苏宁云商集团股份有限公司，实施线上线下同价战略，升级开放平台，标志着行业革命性的“云商”模式全面落地，开启了跨越式发展的新征程。美国旧金山时间2013年11月19日，“苏宁美国研发中心暨硅谷研究院”在硅谷隆重揭幕。苏宁明确发布“一体两翼互联网路线图”，就是要以互联网零售为转型总体方向，以O2O和开放平台为两翼，运用互联网技术提升零售业的运营效率与服务体验。2014年1月苏宁云商通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获准经营国际快递业务，成为内地首家获得国际快递运营牌照的电商。2015年8月10日，阿里巴巴集团投资283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东，双方将打通线上线下全面提升效率，为中国及全球消费者提供更加完善商业服务。3.1.2公司行业地位2012年4月17日，中国连锁经营协会公布了2012年中国连锁百强榜单，苏宁凭借1240亿元的销售规模蜂联中国连锁百强榜首。苏宁旗下的电商业务也继续保持强劲増速，苏宁易购全年销售额达183亿元，在B2C电商子榜单中位居前三。2013年，虽然中国连锁在宏观经济环境不容乐观、零售行业整体增速放缓，但苏宁云商仍然保持了稳中求进的发展态势，销售规模、营业利润及增长幅度均超越主要家电零售同行。2013年3月19日，Inter Brand发布了2013年中国最佳零售榜，苏宁以5.5亿美金品牌价值再次荣登中国大陆最佳零售品牌榜榜首。表3.1 Inter brand发布2013年“中国最佳零售榜”前五名2013年榜单品牌2013年品牌价值1Suning苏宁550百万美元2Belle百丽343百万美元3Semir森马298百万美元4Bosideng波司登267百万美元5Gome国美152百万美元苏宁云商通过自有品牌、独家代理、定制包销、众筹众包等多种方式进行组合销售，有效降低了苏宁云商的风险。同时，强大的线下渠道、超大体量及供应链整合和管理能力使得苏宁云商具有强大的议价能力，有效地降低了成本，保证了销售收入。苏宁集团主营产品包括3C电器、母婴用品、美妆、书籍及旧用百货等大品类。2013年初，苏宁集团正式推出店商电商零售服务商的云商模式，打造线上线下全面融合的B2C平台，开放金融、IT、物流等后端资源，服务全产业链和全客户群，形成多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，打造未来零售帝国的闭环体系。3.1.3公司组织架构2013年2月21日，苏宁调整了公司的组织架构：新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构。在总部管理层面，苏宁设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管理，协调各经营事业群工作。在总部经营层面，新增了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成了“平台共享+垂直协同”的经营组合。同时强化了组织细分，赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。而在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年，苏宁将把大区-子公司-运营部三级缩减为大区-城市终端两级管理。其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增至200多个。 在人事安排方面，苏宁进行了大规模的内部人才选拔和晋升。加强了整体经营决策层。在电子商务经营总部中，划分为8大事业部，分别为：网购事业部、移动购物事业部、本地生活事业部、商旅事业部、金融产品事业部、数字应用事业部、云产品事业部、物流事业部。其中物流事业部纳入公司服务物流管理总部，进行统一管理。此次苏宁电商的调整，线上电商业务是转折的契机，也合乎市场的绝对趋势。在调整后，线上电子商务与线下连锁平台和商品经营一起并列成为三大经营总部，这表明电商业务正式回归集团，苏宁易购的采销权将被收归集团。而做为承载苏宁线上业务的主体，苏宁易购将被放到更加重要的地位，标志着苏宁正式向电商倾斜重心。苏宁云商集团连锁开发管理总部服务物流管理总部市场营销管理总部财务信息管理总部行政人事管理总部连锁平台经营总部电子商务经营总部商品经营总部华东片区各大区华北片区各大区东北片区各大区西北片区各大区华南片区各大区华中片区各大区西南片区各大区海外片区各大区图3.2 苏宁云商组织结构图3.1.4公司经营理论苏宁立志于打造“正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验”的服务模式。顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁对服务的重视，成就了如今所占的市场份额。苏宁一直坚持向消费者提供一流的服务，具体通过实体连锁店、物流系统、售后服务、客服四大终端为消费者提供售前、售中、售后全方位的立体化服务。首先，在连锁店服务方面，苏宁以向消费者提供最佳的客户体验为目标，对店面环境及商品布局进行不断的创新，定期改变装修风格，变换商品摆设，还根据消费者多样化的需求，提供休息区、休闲区等各种增值服务，以达到品质服务、便捷购物、舒适体验的目的，使消费者满意。在售后服务方面，苏宁也具备自身独特的竞争实力。由于苏宁的售后服务体系不同于其他公司，其特点可以概括为专业自营。在全国范围内，苏宁拥有1700多个销售点、30多家高端技术服务中也，15000名服务人员，为消费者提供家电安装、维修、保养等各项服务。苏宁公司的核心竞争力是其物流系统的建立和完善。在全国范围内，苏宁公司先后建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级组成的物流配送网络，并且在北京、南京、杭州、上海、天津等地建立了现代化物流基地。通过先进的物流信息系统的建设，苏宁实现了24小时内送货到户。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁形成了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。信息化是苏宁发展的动力和源泉。苏宁将信息化视为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。苏宁实现了供应商内部员工、消费者位一体的全流程信息集中管理，立志打造打造国际化智慧型企业。3.2苏宁转型战略背景分析近几年来，由于电子商务的迅速崛起，苏宁和国美等传统家电连锁巨头的生存空间被逐步挤压，天猫等网上商城的迅猛发展培养起了大量网购群体，同时也对苏宁线下实体店的销售额产生了影响。在这个通讯发达的时代，只要拥有互联网或者手机，消费者在任何时候都可以从天猫等电子商务平台选择心仪的家电及3C产品，丰富的产品种类满足了消费者的需求。在众多电子商务平台上，客户体验评价，购买攻略等信息数目繁多，消费者可以点击参考他人的选择评价心得来判断购买自己所需的家电及产品，并且通过其物流系统送货上口，提供相应的售后服务。由于众多电子商务平台的冲击，以苏宁为代表的家电连锁卖场销售全面衰退，而除了电商带来的外患，苏宁还面临着线下发展成本上升的内忧，包括租金的提高和人力成本的上升。对于苏宁来说，其主要成本构成是房屋租金、人力成本、商品损耗及其他管理费用等。房租是零售企业并且是零售企业成本支出最大的组成部分。近几年来，租金成本和人力费用的上升在苏宁急速扩张阶段很大程度上被掩盖，苏宁销售规模由2003年的60.33亿元一路增长到2011年底的939亿元。而支撑这一增长的是持续开店，苏宁的门店数量2003年仅有38家，2011年底己多达1724家，仅2011年一年新开口店就达到376家。但是这一扩张在2012年遭遇了极大的阻力，苏宁非但没有完成预计的扩张计划，原有的市场也遭遇到了缩水和冷却，实体店模式迎来了发展的瓶颈期，成本上升问题在无形中被放大。随着互联网技术的发展，越来越多的家电巨头在试图布局渠道，为了摆脱对苏宁等零售企业的依赖，格力空调和美的空调等品牌也开始在全国开拓自己的销售渠道。这样一来，使得苏宁的渠道优势渐失，议价话语权也被削弱。一旦家电厂商的渠道网络完善，苏宁前景堪忧。综合上述三个方面的原因，可以看出苏宁想要维持现状继续发展是艰难且无力的，所以战略转型势在必行。3.3苏宁转型战略内外部环境分析（SWOT分析法）S：优势1. 品牌优势：苏宁品牌知名度高。2013年3月19日，Inter Brand发布了2013年中国最佳零售榜，苏宁以5.5亿美金品牌价值再次荣登中国大陆最佳零售品牌榜榜首。2. 规模优势: 2016年苏宁的门店数量达到1588家，线下门店规模大数量多，.2016年上半年苏宁共拓展了1478家易购的服务站，发展了2329个易购的加盟站，线上规模大，有丰富的经验和资金。3. 物流优势：苏宁云商获准经营国际快递业务，拥有自己的快递平台，同时在全国30多个省拥有多个现代化物流基地，1000多个配送点及3000多个售后服务网点，物流优势使服务质量提高。4. 供应优势：苏宁有着良好的供应商合作关系，借助其实体店强大的采购平台，具有在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。苏宁还拥有超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货，可满足苏宁B2C消费者货源需求，零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全国各地。5. 服务优势：苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准。所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，购买的商品可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。七天无理由退换、正品保证等服务保证了客户基本权益，为客户提供了优质的服务。6. 信息化优势：苏宁拥有第四代信息化系统SAP/ERP系统，能够有效降低运营成本，节省物流方面的成本支出，成为了苏宁的一大核心竞争力。W：劣势1. 利润率低：苏宁线上利润率较低，线上线下同价策略拉低整体利润率，同时低价竞争使苏宁收入的成本降低，供应商支付给连锁门店促销服务收入及广告服务收入增加等使得苏宁利润率低。2. 产品种类不齐全：与同类竞争对手相比，苏宁拥有的产品数量多，但种类并不丰富，3C产品的品牌种类不齐全，型号较少，对于特殊客户的需求满足不够。3. 促销思维较为落后：由于苏宁线下门店数量多，规模大，运行模式很大程度上还依赖于传统的促销思维，对互联网企业的小团队及微创新等新型特点领悟和执行不到位。4. 行业定位不清晰：大多消费者对苏宁易购认知停留在家电层面，然而在某些城市家电行业已出现饱和现象。由于家电行业竞争激烈，而苏宁作为全球家电连锁零售企业来说，采购成本比生产企业要高，要想在大数据时代占有一席之地，需要明确自身的行业定位，避免与其他电商的同质化发展。 O：机会1. 中国网络市场迅速发展，这使得用户对于网购的消费需求也越来越多，而3C产品己成为目前网购非常大的种类，可以以此推动苏宁的3C产品销售。2. 网购用户规模越来越大，目前已经超过2.4亿人，预计未来的网购人数还会持续增加，苏宁云商的销售也能在其中占有一席之地。3. 新型城镇化建设带来新的增长点，家电下乡和以旧换新的机会，在短期内刺激了家电消费，也提高了苏宁电器的近期利润。4. 产品的多元化增加了苏宁的销售种类，满足了消费者对产品的需求，让消费者能买到更满意的商品。5. 营销模式的深化，使苏宁从初期的渠道商转化为销售商，旗舰店和服务站的扩大为苏宁带来营销模式和利润模式的转变，为苏宁带来了巨大的利润。6. 政策支持，推动电商发展。随着国家对电子商务的日益重视、有关法律法规的出台以及国家对电子商务经济发展的不断支持，使得众多电商网站得益于国家政策的支持而蓬勃发展，使网络市场的规范性得到了提高，有利于苏宁云商的平稳发展。T：威胁1. 线上的威胁：国内的零售市场十分巨大，阿里巴巴和京东在市场的占有率给苏宁增加了很大的压力。而线上价格竞争强，苏宁2016年上半年持续3C产品的低价引流，对苏宁而言是一场持久战。2. 线下的威胁：由于同类的零售商数目繁多，对于苏宁来说本身就是一大威胁，而同类的零售商也在经历的同样的转型合作，例如：万达集团与腾讯和百度合作，成立万达电商，力图占领生活服务领域。这样的威胁对于苏宁来说也不容小觑。3. 外资巨头的压力：外资的介入带来了国外线上线下的巨大压力，例如亚马逊，沃尔玛等外资企业均布局在020领域，这也对苏宁带来了很大的冲击。4. 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。 下表对SWOT分析内容作简单的总结：表3.3 SWOT分析内容S：优势 品牌优势：苏宁品牌知名度高 规模优势:苏宁线下门店规模业内第一，有丰富的经验和资金 物流优势：苏宁在全国30多个省拥有多个现代化物流基地，1000多个配送点及3000多个售后服务网点 供应优势：苏宁有着良好的供应商合作关系，借助其实体店强大的采购平台，具有在集团范围内整合电器和非电器产品的优势 服务优势：苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准 信息化优势：苏宁拥有第四代信息化系统SAP/ERP系统，能有效降低运营成本，属苏宁核心竞争力之一W：劣势 利润率低：苏宁线上利润率较低，线上线下同价策略拉低整体利润率 产品种类不齐全：与同类竞争对手相比，苏宁产品种类并不丰富 促销思维较为落后：苏宁运行模式很大程度上依赖于传统的促销思维 行业定位不清晰O：机会 网络用户对于网购的消费需求增加 网购用户规模越来越大 新型城镇化建设带来新的增长点 产品的多元化增加了苏宁的销售种类 营销模式的深化提高利润 政策支持，推动电商发展T：威胁 线上的威胁 线下的威胁 外资巨头的压力 家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损第四章 苏宁云商转型战略分析第四章 苏宁云商转型战略分析4.1 苏宁云商转型资源与能力分析企业想要成功进行转型，必须具备一定的外部客观条件，在进入新领域的时候，一定要具备新领域所要求的必备资源才可能转型成功，同时企业所处的行业不同，转型所需要的资源也会不同，但总体来说，资金、人才、技术以及营销是不可或缺的。以下特别在苏宁的资金支持、专业人才、技术支持三个方面简述其在获得转型成功背后的资源与能力等先决条件。充足的资金支持。资金支持是企业能够转型成功的最重要因素，无论什么行业，企业的资金量充足，在进行项目的投资或开始新的战略计划时，都可以为后续的进行做好有力的支撑。由此看来，企业在转型之前要对资金量有精准的预测，对于转型中的企业，既要保证原有的业务不受到影响，又要保证其进入新行业时资金不会缺乏。苏宁易购有着强大的资金后盾，据其2011年报显示苏宁电器实现净利润48亿，同属于上市公司内的苏宁易购也在2011年实现了盈利，苏宁易购几乎是行业前十唯一没有吸收外部投资的企业，其原有业务所积累下来的资金资源以及后续的利润，足以支撑苏宁的转型。专业人才的储备。专业的人才资源是现代企业生产上的必备要素，更是企业离不开的发展源头。现如今在电商大行其道的信息化时代，人力资源的把握与分配是传统零售企业战略转型过程中必须考虑的重要环节。苏宁在其战略转型的大背景下所做的人才储备措施有：共享苏宁人才链，苏宁集团一次性抽调20多位高管和管理人员进入苏宁易购，就管理层面来讲，不是引进新的人员，这有效保证了苏宁易购的后续发展与其原有计