企业多元化战略探讨.doc

14企业多元化战略探讨1、引言 多元化经营战略是企业发展的重要战略选择。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。1.1 课题定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。1.2 理论概述1.2.1企业多元化经营的概念 企业多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化经营的形式多种多样，为了便于分析，以原有业务和新增业务之间是否关联为依据，将多元化经营分为以下两种类型：一种是相关多元化。这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。按关联内容不同，它又包括以下三种类型：技术相关多元化、资源相关多元化和市场相关多元化和技术市场相关多元化。另一种是非相关多元化。这种多元化的各个基本单元，无论在技术上，物资资源上，还是在市场上都是完全不相关的，企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生112的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 1.2.2多元化经营理论溯源 美国学者安索夫于1957年在哈佛商业评论上发表了多元化战略一文。文中总结出企业成长的四种基本方向：在现有市场内的增长、开发新市场、开发新产品、多元化。1965年，安索夫发表专着企业战略,书中大量论及多元化经营。安索夫提出了更复杂的产品市场矩阵图。分析了多元发展的原因；提出了关于多元化的分类：把多元化分为水平多元化、垂直多元化、同心多元化、混合型多元化等四种类型，并指出同心多元化比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性。 1959年，美国霍普金斯大学的英籍女学者彭罗斯发表专着企业成长理论。在书中，她对企业多元化成长的有关问题进行了讨论，彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。企业的新经营活动离开原有的独特专长领域越远，为应付市场保持竞争力所需付出的努力就越大。 钱德勒（1962）提出了“结构跟随战略”的着名论断。他认为，美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每个阶段的企业战略相适应，产生了不同形式的组织结构。四个阶段的企业战略可简述为：数量扩大战略；地区扩展战略；垂直一体化战略；多元化经营战略。在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部简称“事业部制”的分权管理结构。 1.2.3 多元化战略与企业发展 多元化经营在今天已经成为企业重要的管理战略之一，与专业化经营相比而言，其内容主要有产品多元化、市场多元化，投资区域多元化和资本多元化。许多知名的世界大企业都通过实施这种战略而成为巨头，因而可以想象这种经营方式必然有其自身的魅力。这种力量主要来源于：投资于新领域可使企业突破增长的极限，找到新的利润增长点和成长机遇；同时多元化的增长方式利于企业分散经营风险，保持稳定性；企业在多年经营过程中积累起来的资源优势，尤其是无形资产能得到更好的利用和深度开发。可以说，多元化经营兼顾了冒险与稳定，既守住了大本营，又不断进军新行业，拓展发展空间，因而成为企业称霸的一大招数。战后发达资本主义国家的许多老牌企业多呈现多元化、大型化、集团化特点，涉足领域越来越广泛，有的甚至成为本国经济及国际经济活动的主宰力量。应该说，多元化已经成为当今企业发展和扩张的一种重要形态，是企业成长的一个高级阶段。2、 多元化经营的益处企业对利益最大化的追求，无疑是选择多元化经营战略的主要动机。现代企业特别是大中型企业之所以出现多元化经营的发展趋势，是因为它能给企业带来以下利益： 2.1 范围经济 范围经济是指关联产品的生产或经营可以节约某些共同费用发生，是因为在一个企业内部，几种产品的生产可以分享共同的信息、机器、设施、设计、营销、管理经验、库存等等。企业选择相关多元化经营战略，在一定条件下可以获得范围经济。范围经济实质上是一种协同效应，即两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。有相关多元化所带来的范围经济具体表现为技术协同效应、生产协同效应、市场协同效应和管理协同效应。 2.2 分散风险 在不同行业、不同种类产品之间，产品市场生命周期、价格变动、机会和风险变化状况是不一样的，另一方面，商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响着企业的生存和发展。在经济全球化增强，竞争日趋白热化的今天，在任何一个非垄断的、充满竞争的销售市场上，没有哪个企业能确保拥有稳定的、且日益增长的市场占有率，因此企业经营单一化的风险日益增大。多元化经营则可以通过把企业业务分散在不同行业和不同种类的产品中，形成类似于“证券组合”的业务组合，从而分散经营风险，提高经营安全性。 2.3 形成内部市场以节约交易费用 这里的内部市场主要指内部的资本市场和人力资源市场。企业在外部资本市场上筹集资金往往需要较高的交易成本。通过实施多元化战略，企业可以在内部建立资本市场，使资金在不同业务之间合理流动，从而提高资金利用效率。其中，内部银行的建立对企业内部资本的形成具有决定性作用。 2.4 多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。2.5 充分发挥企业潜能，实现资源的效率配置，保持企业的核心竞争力的良性发展 企业在长期的经营过程中，随着规模的扩大，会不断产生并积蓄超过满足日常生产经营需要的资源，如资金、设备、人员、技术、信息等。这些企业潜在的或可以利用而未开发利用的潜能积累到一定程度时，必然会产生向新的领域开发的强烈欲望，从而形成了企业多元化经营的态势。另一方面，多元化经营，尤其是相关联的多元化经营的各种产品设计技术、产品开发技术之间均有一项或几项核心技术贯穿于始终。利用核心技术的统一协调能力，可以减少新产品的研制开发费用，并提高产品的成功率。核心能力是现代企业在激烈市场竞争中立足的基石，是决定企业业绩差异的根本性要素。 3、多元化经营的弊端 多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。但正如任何事物都有正反两面一样，多元化经营对企业而言也存在负面影响，是一把“双刃剑”。多元化经营也存在其弊端，这主要表现在以下几个方面： 3.1 增加进入新行业风险进入新的业务领域需要付出更高的成本以克服产业进入壁垒。由于企业在刚进入一个新的产业时，不具备在此产业中经营的经验，缺乏必要的人才、技术、市场等资源，就很难在此行业中立足并取得竞争优势，要取得竞争优势就必须付出较高的成本。而且，企业在一个完全陌生的产业环境中经营，往往会遇到较大的风险。3.2 分散企业资源由于一个企业的资源是有限的，进行多元化经营之后，企业势必要将人财物重新配置，往往会将资源从原有业务分流到新业务中去，同时，多元化经营企业还常常利用其某个行业上的盈利对亏损行业进行补贴，试图达到各行业“平行发展”，此类行为通常会造成企业处于整体规模庞大，但在每一个业务领域中又达不到规模经营效果的困境，结果既失去了主营业务原有的优势，新的业务也构不成竞争优势。多元化非但没能起到分散风险、稳定经营的目的，反而增加了企业经营的不稳定性。 3.3 降低企业整体价值单一经营的企业作为多元化经营企业中的一个部门，很可能在资不抵债时继续生存下去，因为多元化经营企业可以用其他行业方向上的盈利对亏损企业进行补贴，但这种补贴会降低企业的整体价值。由于内部资本市场为企业创造了较多可供使用的资金，企业可能会选择一些效益欠佳的投资项目，从而给企业整体价值带来负面影响。 3.4 造成管理冲突由于企业在不同的业务领域经营，因而管理与协调的工作就大大复杂化了。例如，企业在一个业务领域内实行成本领先战略，这就要求企业在研究开发、市场营销、原材料采购等各方面降低成本，而企业在另一个业务领域实行差异化战略，这就要求企业在其整个价值链内寻求差异化的来源，而这种差异化经常以成本的提高为代价，因此，企业在这两个业务领域同时经营往往会造成管理理念上的冲突，使管理效率大大降低。此外，对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定、不同业务单位间的协作等等，在多元化经营企业中都是比较复杂的。 3.5 资金及成本问题多元经营，企业要进入新的业务领域，需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技术（如专利）、原材料、信誉条件的要求等。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。无论企业筹集到的是负债资金还是主权资金，它会面临将来偿本付息的压力；如果是主权资金，它面临着资金成本和期望投资回报。另一方面，随着多元化的进行，相对来讲，固定资产的比重会上升，企业的经营风险会增加。多元经营引起的资金和成本问题使用权企业盈利的压力增大。 3.6 间协调费用增加多元化经营要求管理者具有良好的多元经营策略，以保证资源的最优配置和各项产业的协调发展。但是实际上由于“X非效率”规律的作用，企业越是多元化，企业的机构设置会日益庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全问题会越来越突出，企业同外部环境的关系也是如此。3.7 规模经济的丧失多元经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减些对于那些规模经济效果不明显的行业（如技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略是值得的，但是，对另一些行业则不行，这些行业规模经济明显，风险减小的收益不足以弥补规模经济丧失的损失，主要是一些资金和技术密集型行业，如高科技产业。随着经济的发展，规模经济不呈现加速的趋势，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。 4、多元化战略成败的关键因素分析 4.1 确定战略目标 企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。 4.2 企业经营规模过小及过度依赖政企关系 定的企业规模是实行多元化经营的前提条件。企业规模大，就能享受规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。尽管如此，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，不顾企业的经济规模、大量分散设点、资金分散使用终会导致资金严重短缺和浪费。这种扭曲的市场格局下，由于政府官员更迭或政策变动难以预测，政企关系很容易在毫无预兆情况下突然变化，而且由于政商利益在本质上是不可能一致的，因而当社会效益与商业利益相冲突时，受害者只能是企业。 4.3 供求矛盾及市场竞争的程度 对于现在的禽业而言，与改革开放之初时的外部环境已经发生了巨大的变化。改革开放之初，市场机制不健全，处在短缺经济时代。商品的质量、品种单一，厂商只能最大限度地满足所有消费者的需求，消费者对产品没有选择余地。行业之间的市场间隙大（存在细分市场），市场机会多，企业容易占领新的市场。因此，在市场上实力较强的企业轻而易举地进入新的细分市场，经营风险较低，企业能成功地走上多元化经营的道路。80年代后期尤其是进入90年代以后，企业经营环境的变化日益明显。从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化等。在如此激烈的市场竞争环境中，企业想要进入新的细分市场必将受到其它同行业的有力阻击，让其无功而返，给企业带来巨大损失。 市场经济的本质就是对资源的配置起基础性作用，各大小企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。多元化经营并不是大企业分散经营风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的经营风险. 4.4 行业或产品所处生命周期中的位置 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德弗农(RaymondVernon)1966年在其产品周期中的国际投资与国际贸易一文中首次提出的.产品生命周期(product life cycle)，简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程. 按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。所以，运用产品生命周期理论来指导我们在产品开发和销售过程中的策略运用，通过定期的产品归类确立其所处的生命周期阶段，制订不同的销售策略，可以将有限的资源做到效益最大化。通过一定时期的运作，逐渐形成自身的产品优势，在满足客户需求的同时增强自身的市场竞争实力。 4.5 企业多元化经营的根本依托核心竞争力 从战略角度上看，企业制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略，才是使企业立于不败的根本战略。许多成功多元化经营公司的经验为我们树立了榜样：这些企业以核心竞争力为基础而开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域均取得成功。 从短期看，公司的竞争力产生于现有产品的价格性能特征，但是全球化竞争已使成本和质量作为竞争优势的重要性日趋下降；从长期看，公司的竞争力产生于以比竞争对手以更低成本和更快速度建立核心竞争力的能力。竞争优势的真正来源在于管理者将公司范围的技术和生产技能变成竞争力的能力，它将使不同的事业去快速适应变化的机会。 多元化的企业应是核心竞争力的组合，而不是传统理论中的产品和事业组合。两种不同的企业概念对管理有十分不同的含义。一个取得领先地位的企业，必须把自己看作是核心竞争力的组合，并在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层次展开竞争，如果企业在建立核心竞争力的竞赛中获胜，而不是仅仅在几项技术方面建立领先地位，它将在新事业发展步伐上超过竞争对手；如果企业在获得核心产品的制造份额的竞赛中取胜，那么它在改进产品特色和性能价格比方面也会快于竞争对手。 企业要发展核心竞争力，还要注意维持高级管理层资源配置的一致性，要把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用。战略构造是辨认构建何种核心竞争力及其有关技术的未来路线图。它可以为企业内部开发努力提供焦点，并使整个组织明白资源配制的优先级，从而减少确保未来领先地位所需要的投资。把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用，要求管理者对有关核心竞争力的资产的分布、数量和质量加以辨认，同时在企业范围内加以调配使用，并通过有关的报酬、人事制度促进其培养和利用。 目前世界上的一些大集团、大企业，无一不是靠其主打产品支撑，如著名的可口可乐公司、海尔集团都有自己的核心产品，主业结构非常明确和清晰。其核心竞争力表现在先进的技术以及服务理念上，通过销售到市场上的产品、劳务或服务体现出来，企业也只有具备了核心竞争力，才会使企业具备优势。相反，如果公司在经营范围和投资领域盲目进行扩张，甚至涉足一些陌生的领域，包括一些风险大科技含量高的企业，则极有可能使企业主业不主，整体优势不优，最终导致经营危机。 不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。5、需要澄清的几种说法有关多元化经营战略有许多似是而非的说法值得探究需要厘清。 5.1 多元化经营能规避风险 多元化经营可以规避风险的观点，主要依据是马克维兹(Markowitz)提出的投资组合理论。该理论认为，把一系列的资产进行有效搭配，在不影响投资期望报酬的前提下，可以减少投资的风险和报酬的波动性。实质上，多元化即是将投资分布于(或将资源配置于)不同的产业或业务。假设各业务之间利润流不相关，随着多样化程度的增大，风险呈减少的趋势。周知，企业总风险由两部分组成，即可分散风险和不可分散风险。可分散风险为非系统风险(UnsystematicRisk)，它与整体市场没有联系，可以用多元化来消除或减少;不可分散风险为系统风险(SystematicRisk)，反映了整个市场波动的，不能用多元化来消除。由此可知，多元化经营可以规避的风险，仅为可分散的非系统风险，而对系统风险却无能为力。在许多产业和行业中，系统风险远远大于非系统风险，用多元化方式来分散或消除风险，其作用将十分有限。 5.2 鸡蛋不要装在一个篮子 支持多元化经营的一个流行说法是“鸡蛋不要放在同一篮子里”，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。从规避风险的角度讲，这话有一定道理，但要辨证地分析。 首先，常识和经验都告诉我们，专心致志、全力以赴地看好一个篮子不让其摔坏的几率，(远远)高于同时照看好多个篮子却不让其中的某个或某些篮子摔坏的几率。因此，把把鸡蛋装在不同的篮子里不是降低了风险，而是放大了风险。本书作者更欣赏马克吐温的说法“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”，正所谓“通百艺不如精一业”。 其次，装鸡蛋的篮子本身也需要钱。很可能的情形是，购买多个篮子的费用比所有的鸡蛋还贵。鸡蛋是保住了，却得不偿失。 第三，凯恩斯在投资的艺术一书中讲过一句话“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞”。要寻找和识别哪个篮子有洞并非易事，需要耗费相当的人力和财力。 第四，所有的鸡蛋全都打碎，这是最糟糕的情形，为了避免其发生，于是把鸡蛋放在不同的篮子里。殊不知，所有这些篮子却都被置于一个更大的(无形)篮子，这个无形的篮子就是整个市场经济的景气度，就是各个产业面临的共同风险。于是，鸡蛋最终仍旧装在一个篮子。市场经济中的广泛关联性决定了多元化经营的所有业务都必须受大环境的制约，谁都不是局外人，很难做到独善其身。 诚然，不相关多元化提供了在经营周期过程中，销售和利润会更加稳定的潜力，但实际中没有几种富有吸引力的业务经营存在着正好相反的上下波动周期。绝大多数经营都相似地受到经济繁荣时期或困难时期的影响，尚未发现有足够说服力的证据能够表明在萧条时期或经济困难阶段高度多元化经营公司的合并利润，比多元化程度较低的公司的利润更加稳定或更少受到衰退的影响。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散将加大风险。 对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。全球化、网络化和一体化带来的不确定性，技术革命带来的快速发展与创新，消费者的崛起，日益复杂和脆弱的经营环境，不断被挤压的利润空间，所有这些都使得企业的经营变得越来越困难。特别是在短缺经济基本结束、部分行业生产相对过剩的情况下，绝大多数企业事实上已处于微利经营甚至无利亏损经营的状态。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，还会给企业带来更大风险。 5.3 多元化经营是陷阱 “多元化是陷阱”的说法早已有之。近三十年多元化经营企业失败率居高不下，一些大规模分散化经营的企业纷纷陷入困境，这些现象似乎更是强化了这一说法。实际上，企业发展究竟是选择专业化还是多元化，一直是理论界和实践界争论不休的话题，至今未见定论，尚待进一步探讨。 多元化真的是陷阱吗?从实践的层面上看，国内外固然有大量由于多元化失误而造成企业破产、倒闭的企业,如韩国的大宇、中国的巨人、德隆、飞龙等但现实中成功的企业也比比皆是，如GE、三星、ABB、三菱等。周知，堪称多元化经营楷模的GE，已先后几次大力度地缩减经营业务范围，即便如此，其业务仍然涉及飞机引擎、商业融资服务、消费者融资服务、保险、消费品、设备管理、工业系统、医疗系统、广播、电力系统、特种材料、运输系统等12大类领域，而且难能可贵的是它在涉足的每个领域都做到了数一数二。韩国三星的多元化领域也很广泛，不仅包括芯片(微处理器、闪存等)、核心部件(如LCD)，整机(笔记本电脑)、家电、手机、消费电子(如MP3)等还包括寿险、地产等，在这些众多的领域，三星同样声誉昭著。成功多元化经营在国内也不乏其例，海尔就是一个典型，尽管海尔还有不少问题需要克服，有些做法也值得探讨，但毕竟创造了连续14年平均82.8%的增长，不能不说是一个奇迹。 一些实证研究得出的“多元化降低企业价值”，仅是某种意义上的一种统计结果，并不能由此得出多元化导致企业失败的结论，二者没有必然的因果关系。我国学者对纺织行业和家电行业所做的统计研究表明，至少在这两个行业内企业多元化程度与企业的经济效益和资产负债率之间，基本不存在相关关系，一些失败的多元化主要是由经营中的众多非理性因素造成。 从理论上看，虽然多元化经营会产生过度投资问题、跨行业补贴问题和信息不对称问题，也有统计研究表明多元化在提高企业资产负债率和内部资金市场利用方面并未显示明显作用。但是，恰如前面已经讨论的那样，多元化能带来的竞争优势也是显而易见的。因此，多元化战略，不管是横向一体化、相关多元化，还是不相关多元化，本身并没有优劣之分，对错之别。同一个战略对于某个企业而言是难得的佳肴，对另一个企业来说则可能是致命的毒药。企业是否选择多元化作为自己的发展战略，以及选择后能否成功，主要取决于企业自身的资源、组织、能力、技术和战略目标相匹配的程度，以及对前文提及的“实施多元化战略的要点”的清醒认知和切实落实的程度。 5.4 东方不亮西方亮 许多企业开展多元化经营是基于“东方不亮西方亮”的理念。从把握机会、保证经营有足够灵活性的角度看，这一理念无可厚非，正所谓“失之东隅收之桑榆”。但是，“东方不亮西方亮”有一个根本的前提，那就是天上有一个太阳。若天上没有太阳，东方不亮西方也不亮。对企业来讲，这个“太阳”就是企业的核心竞争能力。没有核心能力的企业，在涉足的各个领域经营失败不足为怪，成功了倒是运气和例外。那些核心能力空洞化的企业可能在某个领域取得一时成功，却难以在多个领域取得长久成功。企业不管实施何种形式的多元化，都要把培养、增强和壮大核心竞争能力作为第一目标。如果说企业是一棵大树，那么核心能力就是树根，只有根深才能干壮，才能枝繁、叶茂、果硕。6、结论经济全球化给企业带来了机遇，也带来了更多挑战，我国企业面临着更加激烈的市场竞争，越来越多的中国企业站在多元化的路口，许多企业开始转向多元化发展。多元化战略与企业经营风险有密切的关系，但这种关系是很复杂的。企业实施多元化战略既能化解部分经营风险，但同时也会增加另外的风险。多元化经营的类型不同，企业经历的经营风险也不相同。我国企业进行多元化经营时，应该掌握与准备进入行业所必须的知识与信息，应该注意进入行业与原有主业的相关性。还要必须紧紧围绕培养和提高核心竞争力来展开。总之，多元化经营是一把双刃剑，用得好，它就会为企业带来收获；用不好只会带来更大的风险。从我国企业的实践来看，失败的占大多数，而根本问题还在于没能明确自己的思路，片面追求规模扩张，没有考虑进行多元化经营需要的考虑因素。但是我们不能因此就望而生畏，只要掌握好企业发展的规律，明白其中的奥妙，多元化经营就会有很大的成功机会，仍然是企业发展壮大的一条重要途径。参考文献康荣平,柯银斌.企业多元化经营.北京:经济科学出版社 郝云宏，王淑贤，多元化战略战术解释.经营与管理 陈明，余来文.公司多元化战略成败的关键因素.化工管理 许小虎;论企业建立顾客导向营销观念J;商业研究;2002年04期徐林,由长延;我国企业激励管理变革八大动向J;商业研究;2003年05期张铁铸;美国上市公司分部信息披露制度发展研究J;财贸研究;2006年01期王善芝;实施品牌战略做大做强涉农产业集团J;安徽农业科学;2006年15期蒋运通;李林;朱文双;基于母合框架的公司多元化战略J;山东工商学院学报;2006年04期陆苗;王毅捷;品牌价值与乡镇企业相关多元化的价值均衡分析J;安徽农业科学;2006年05期张铁铸;贷款多元化与商业银行经营状况的实证研究基于上市银行经营风险和收益的研究J;财经研究;2004年07期袁小平;从对峙走向融通对教师管理的两种基本范式的哲学思考J;湖南第一师范学报;2004年01期楼永;能力的匹配与企业多元化战略的选择J;复旦学报(社会科学版);2004年06期致谢回首既往，在这几年的学习时间里，我在学习上和思想上都受益非浅。非常感谢大学为我提供了一个良好的学习环境，感谢学院的领导和老师们对我的谆谆教导。论文的写作是枯燥而又富有挑战的。在此，我特别要感谢我的辅导老师。从论文的选题、文献的采集、框架的设计、结构的布局到最终的论文定稿，从内容到格式，从标题到标点，她都费尽心血。 最后要感谢我的家人，感谢你们对我的理解、支持、鼓励和帮助，正是因为有了你们，我所做的一切才更有意义。也正是因为有了你们，我才有了追求进步的勇气和信心。最后，我要向在百忙之中抽时间对本文进行审阅、评议和参加本人论文答辩的各位师长表示感谢！第 14 页 共 15 页