BCG-为某公司做的战略规划培训文档.ppt

-,*,-,Main point,Bullet point,dash point,period point,Quote reference,战略,研讨会为,XX,移动准备,二OO,三年十二月,T,HE,B,OSTON,C,ONSULTING,G,ROUP,今日议程,有关战略的简介,BCG,对于战略规划的见解,集团公司的战略体系,事业部战略的基本内容,设定事业部目标和评估业绩表现,战略规划的基本流程,战略发展部的角色,回顾:对,XX,移动的潜在影响,BCG,的发展史也是经营战略的发展史,BCG,对战略研究的贡献举例,七十年代,八十年代,九十年代,经验曲线,业务组合,基于时间,的竞争,市场细分,价值链重组,股东价值,管理,信息的新,经济效益,累计产出,成本,12,6,3,9,?,BCG,是一家领先的战略咨询公司,二十一世纪,触及面,丰富性,经济增长缓慢，高通胀，,集团公司瓦解，战略规划,结构重组，重点调整，质量,生产物流管理，分解,流程重组，能力改进，,观念变化，电子商务开启,新经济，全球化,战略涵盖各个层面的问题,业务组合应包含哪些组成部分？,怎样提高业务组合的价值？,企业战略,企业总部,在哪个领域竞争和怎样竞争？,事业部战略,事业部管理层加总部的意见,怎样分配资源,部门战略,职能部门,举 例,业务组合管理,购并,股东价值管理,确定企业总部的职能,先进的成本地位,顾客细分,区分化,服务战略,市场进入,制造战略,人力资源战略,销售战略,革新/技术战略,针对的层面,今天研讨会的重点,中心参与,的活动范围,BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向“激活型”变迁,1970,1980,2000,1990,高度干预,以,财务控制,为主,制定规划,大型,中心的规模,“统治者”,“极简主义者,“,激活型,“,激活型,”的特点,针对一定目标的干预,试图对业务产生影响,精简的流程管理和组织结构,由最高级的人才管理,小型,“,财务计划者,激活型总部只关注一些关键性的问题,控股公司的功能,活 动,确定企业,发展方向,管理业务组合,资源分配,管理收购,活动,通过业务间的联系实现价值,提高子公司的绩效,目的,目标,发挥,协同效应,理念共享,能力共享,授权,挑战,扶植,培养,外部关系,法律/法规,财务,IT,制定长远前景和目标,设定和评估战略和规划,设定企业文化,分配资金和资源,寻找合作伙伴和谈判,执行购并,领导主要工作,寻找跨业务的机会与威胁,制定子公司的政策/流程,设定目标和评估子公司的绩效,挑战/激发子公司,培养领导人才,执行必要的控股公司职能,筹集资本,今天我们将关注总部职能的四个方面,公司战略,事业部战略,设定事业部目标,和绩效评估,战略规划流程,另外，我们将讨论在向总部提供支持的过程中，战略部门能发挥怎样的作用,2,3,4,1,首先介绍几个关键定义,一个企业用以确定在什么领域及怎样竞争以建立竞争优势的,理念,行动,战 略,竞争优势,股东价值,更好满足顾客需要,或,成本低,于竞争从而创造股东价值的能力,企业通过支付,红利,和提高股东投资,价值,为其,股东,创造的,财务回报,战略与战术,战略,资源配置的总体计划（长期，三到 五年）,是赢得整个,战争,战术,具体行动的计划,是赢得某场,战役,战略,战略需求,长期，简单明确的目标,明确的业务定义,对竞争格局和顾客需要的深刻认识,内部优势和劣势的客观评价,有效的实施,战略决策,非常重要,牵涉到大量的资源投入,不容易撤消,战略制定需要创造力、判断和长期的承诺,什么是战略？,如果执行了正确的战略回报是可观的（一）,举例：,Alcoa,资料来源：,Data stream;BCG,分析,股票业绩,股票价格指数,(12/96=100),Alcoa,S&P 500,5,年中业绩超过一般公司40%,实现了可持续的利润增长,强大的市场地位,严格的管理制度,积极的业务组合管理,有选择地投资,如在中国铝业集团8%的战略股份,经常合理化调整,1998至2000年间年均成本节约达110亿美元,500,业绩一般的公司,96,年12月,97,年12月,98,年12月,99,年12月,00年12月,01年12月,如果执行了正确的战略回报是可观的（二）,举例：,Johnson Electric Holdings,注：股价近期的下跌归结于需求量的下跌,资料来源：,Data stream,Johnson Electric Holdings,香港恒生指数,过去5年内比香港恒生指数高319%,持续的良好利润,大大高于全球的竞争者,此外不断地控制成本,定位在顺应全球的外包趋势发展,大规模、低成本的生产平台,股票业绩,股票价格指数,(12/96=100),96,年12月,97,年12月,98,年12月,99,年12月,00年12月,01年12月,致使电信企业经营困难的因素,完美的风暴,资本市场的压力,公司股价,高负债的后果,管制放开,竞争不断加剧,价格下降,新经济的无情性,摩尔定律（,Moores,Law,),吉尔德,定律,（,Gilders Law,）,迈特卡尔夫,定律,（,Metcalfs Law,）,许多电信运营商的业绩差强人意,股票价格指数,资料来源：,Bloomberg;,月末价格,全球各大运营商都不得不实行重大变革,公司,Bellsouth,British Telecom,Verizon,SBC,Qwest,Telstra,Telia,2000,47.4,31.8,43.3,39.9,38.9,41.6,24.2,2001,(1),45.6,31.5,43.3,43.5,37.5,42.6,22.6,变化,(1.8),(0.3),0.0,3.6,(1.4),1.0,(1.6),2000,103,900,137,000,260,000,220,090,67,000,50,761,30,307,2001,(1),87,875,131,700,247,309,193,420,62,000,44,874,24,979,净变化(%),(15.4),(3.9),(4.9),(12.9),(7.5),(11.6),(17.6),利润率(%),员工人数（年底）,由于尚无法得到所有公司的全年数据，这些数据不代表所有公司的年终数据，进一步的信息请见各公司的简介,资料来源：文献检索，年报和季度报告,成为“全球一流的运营商”意味着在竞争激烈的市场中成功地实施重大变革,.,大型电信公司的收入组合正迅速改变,德国电信(,DT),的业务组合,KPN,的业务组合,收入,比例,收入组合,收入,比例,收入组合,资料来源：年报；,BCG,分析,其它,数据,移动,固定电话,移动,固定电话,其它,数据,新挑战：进攻与防御,防御现有的,业务,新的竞争者,旧环境:按步就班的增长,基础服务较少,没有竞争,进攻并创造,新机会,新技术,政策法规的变化,新挑战,尽管各市场上竞争的影响不尽相同，但它们显然具备一些共同点,共同点,新的市场进入者具有不同的业务模式和战略,价格大幅下降,部分产品的市场份额急剧减少,竞争者选择地争夺某些顾客群,新产品迅速投放市场,举例,在新加坡，在市场管制放开后的10个月内就有30家,FBO,和600家,SBO,获得许可证,每一个市场都经历了新的市场进入者首先对最具价值的企业顾客所发动的进攻,5,到6年内，香港,PCCW,在国际长途电话领域的市场份额下降到40%,在德国市场放开后的第一年内，12家运营商的平均价格下跌56%,为了获得顾客，新的市场进入者试图提供新产品,中国新的竞争环境要求运营商有效地进行“进攻”和“防守”,防守方的“资产负债表”,进攻方的“资产负债表”,利用与顾客的联系战胜攻方,的技术与力量集中的优势,利用技术与新的业务模型战胜守方的顾客联系与规模优势,优势,已存在的顾客联系,现有的品牌优势,经济规模,限制,旧基础设施,传统的管理体系,企业变革的动力,优势,新技术的采纳,创新的业务模型,积极的企业文化,限制,相对薄弱的顾客联系,有待建立的品牌优势,正在成长的规模,这些变化带来新的战略压力,怎样“防御”现有的业务？,怎样在价格下滑的情况下保持利润增长？,怎样留住高价值的顾客？,如何树立品牌和改进服务？,组织结构的改革速度怎样才能跟上竞争的要求？,怎样“进攻”新的增长领域与机会？,怎样成功地切入新的领域与业务？,怎样运用新技术创建新的盈利性业务？,怎样在历史悠久的大型企业中引进创业动力与活力？,怎样确定哪些风险是必须承担的，哪些是需要规避的？,未来的成功需要企业具备上述能力，并且是很快地具备这些能力,未来成功的竞争者将具有“进攻”和“防御”循环往复的能力,使组织活跃起来,竭力侧重于在增长,创造无限的机会,不断前进,找到楔入口,进攻顺序,防御顺序,争取时间,加固与用户联系,毫不留情,新加坡和台湾都在过去几年中开放了电信市场,移动业务的竞争激烈程度和政策放宽进程都一度强于固定线路-不过经过最近的改革后后者也已全面开放,新加坡电信原是国有公用事业，对竞争做了充分准备并调整了组织结构。虽然新加坡电信也不可避免地被新兴电信运营商抢走了部分市场，但还是有力保护了自己的语音业务并积极向新市场拓展。在金融投资领域声誉突出，刚刚完成了一次23亿美元的债务发放,中华电信原是台湾的一家国有公用事业单位，对竞争缺乏准备。结果丧失了在移动领域的主导地位，而且其核心业务-固网业务也面临着越来越激烈的竞争。管理层信誉不良，因此在筹措市场资金时受到重挫,案例研究：新加坡电信和台湾的中华电信,比较总结：新加坡电信和中华电信,利用新产品/定价以及高级服务来积极保护语音市场,推动新的增长点（数据和移动业务）,通过合作尝试新的客户获得途径,投入超过200亿美元资金进行对外扩张,建立新的业务比如：,IT&T，,咨询以及系统集成,积极开发增值服务,没有及时升级网络容量,客户保留计划推出缓慢,新产品推出迟缓,品牌建立工作不足,迟缓的“半政府机构”公司文化,资金投入约1亿美元,没有探索非传统业务的发展,没有向海外发展或参与国际线路建设的计划,增值服务开发力度不足,“虽在初期阶段，,但战略堪称深思熟虑”,“今天并无足够的能力,来收复失地”,“防御”战略,“进攻”战略,新加坡电信有力维护了其核心网络业务,一、“赢得新的本地网络竞争的胜利”,通过减价积极保护了语音市场，如提供多级别的国际通信服务,促进高层次业务的发展,从政府处取得对市场开放和许可证变动的赔偿款项,寻找网络中新的发展领域,移动业务（一度为收入增长的主要来源）,数据业务（利用与大型企业的关系）,探索获得顾客的新途径，如与,Virgin,移动合作着重服务于以,M1,为主的年轻顾客群,维护市场份额,国内99%;国际90%,目前占国内电话收入的20%,七年共获赔偿款13亿美元，作为新加坡电信一部分收入,年增长率4%；预计今后几年内会下降,年增长率40%；第二大业务；占95%的市场份额,结果仍不确定,注：数据来自2001年年报,在核心业务以外积极探索多元化经营,二、“走向网络以外的世界”,在,IT&T,咨询、系统集成和电信设备分销方面建立新业务,投资和推出新的增值服务以推动增长,Expan,（,服务器托管及其联网管理）,亚太地区,IDC,（,包括新加坡、大阪、香港、悉尼、台湾、韩国）,外包网络运营服务以及,ASP，,与,HP、Cisco,和,BMC,合作,向整个亚洲进行积极的地区扩张，并努力运用专业知识、规模和资本带来增值,建设了多个亚洲海底光缆系统(,C2C,A2A,I2I),目前占收入的10%并以25%的年增长率增长,投资2.75亿美元用于建设2002年的业务，结果仍不确定,结果仍不确定，但目前为止投资者皆表示欢迎,结果仍不确定-因目前的海底光缆市场的状况可能有风险，但从长期看，有助于帮助新加坡电信的国内以及其它地区性网络业务的发展,市场开放后的第1年中,新加坡电信的收入下降了2%,金融投资领域非常看好新加坡电信的前景,但资本市场对新加坡,电信的管理层很有信心,最近一次成功完成23亿美元的长期债券发行 购买者是预计的7倍,管理队伍受到普遍尊重：“是新加坡电信的胜利，应归功于管理层给投资者的良好印象”,高盛,资信排名好：在全球电信业不景气的情况下仍被,S&P,列为,AA,，被,Moodys,列为,A1,语音,数据,移动,百万新加坡元,(19)%,40%,4%,年均增长率,(00-01),年均增长率,（估计）,(01-03),总体,(2)%,(6)%,17%,(0.4)%,3%,这样的局面是发生在,Starhub,这样高度综合的竞争者出现，市场全面开放的环境下的,中华电信未对移动市场的放开和激烈的竞争做好充分准备,市场形势,未能满足市场需求，大量新用户处于等待之中,用户对服务质量的要求日益提高,中华电信的缓慢反应,没有及时升级网络,台湾最糟的电话接通率/中断率,结果,通过获取中华电信的潜在用户，新的市场竞争者可以很容易，很快地建立客户基础,对中华电信公司形象的负面影响,中华电信既不以顾客为导向，也不是以市场为导向,中华电信在2000年就将市场领先地位拱手让给了台湾大哥大公司,用户数市场份额,2000,年人均消费值（净值）,中华电信在急于争取用户数的情况下的人均消费值也受损,2000,年台湾大哥大获得了,最高的市场份额,资料来源：,ING BARING,报告；,SalomonSmithBarney,台湾大哥大,中华电信,中华电信缺少以客户为导向的工作安于现状和官僚主义阻碍了竞争力的发展,“公用事业机构”的理念,从未面对过竞争垄断观点,认为“政府会保护我们”,公司文化中没有承担风险或责任的概念,重点放在政治上，而不是顾客身上,处理内部关系比顾客需求更为重要,官僚主义造成决策速度缓慢,年度预算必须由政府批准,中华电信无法赢得投资者信心,2000年10月的上市计划以惨败告终,起初计划出售16%的股份，但最终仅售出2.8%,股票价格始终未超过104元新台币的原始发行价格,2000年12月出售13.8%企业股份的存股证发行计划被推迟,2001年6月第二次国内市场上市反应平平,原计划出售10%的股份，最终在降价的情况下只售出1.8%,售出后，政府仍拥有95.4%的股份,原计划在2001年9月发行存股证被再次推迟,2002,年4月,中华电信宣布,再次,推迟融资活动,现在，要取得竞争所需的资金非常困难,资料来源：文献检索,今日议程,有关战略的简介,BCG,对于战略规划的见解,集团公司的战略体系,事业部战略的基本内容,设定事业部目标和评估业绩表现,战略规划的基本流程,战略发展部的角色,回顾:对,XX,移动的潜在影响,集团公司战略的核心是确定业务的组成及实现业务组合价值最大化,目前的业务组合,价值创造,低,高,高,低,符合业务组合标准,潜在的核心业务,创造价值,如果无法改进则予以出售,退出,关闭或出售,价值库,销售和实现价值,目前的业务处于这个框架中的哪个位置？,核心业务,投资，增长,制定业务组合战略需要从几个方面对事业部进行评估,战略合理性,价值合理性,高吸引力市场,低吸引力市场,对他人更有价值,对移动更有价值,业务重组以创造价值或者套现,核心业务单位,立即套现,等待机会,或立即套现,修改计划或,套现,有深远的长期价值意义,立即套现,有好转或清偿的可能,（计划现实吗？）,有作为长期发展战略的潜力,有深远的长期战略意义,缺乏战略,意义,缺乏长期战略意义,基础业务的财务绩效,优,差,低,高,比较运营与销售所创造的价值,高,低,低,高,移动的优势及能力,市场前景,注：数据已隐藏,资料来源：,BCG,项目经验,2000利润率(%),规划的价值创造(%),业绩差、发展机会也小的业务,前景不一,的健康业务,健康且有,前景的业务,需要扭亏,为盈的业务,业务组合中总是包含业绩相对较高和较低的业务,举例：资本产品制造商,=1亿美元的价值,A,F,G,B,C,D,E,I,H,BCG,经验,并非所有事业部都较好地适合于现有的公司战略,举例：资本产品制造商,有吸引力的市场基础,20,亿美元的市场，以,4-5%,比例增长,生产和分销中的规模经济,竞争者显示出较高的利润率价值创造,客户竞争地位高,3,倍的相关市场份额,较低的成本地位（人力、技术，规模）,新产品传递能力较强,高,业务盈利性,低,高,低,客户地位和能力优势,=1,亿美元估价,F,C,A,E,D,B,举例评估：事业部,A,G,H,I,BCG,经验,市场基础差,利润率下滑,竞争者的新技术即将进入市场,客户竞争地位相对较弱,劳动力受工会控制,生产设备落后,举例评估：事业部,E,注：数据已隐藏,资料来源：,BCG,项目经验,事业部的业务组合面临更大的机会和风险,官僚主义,透明度低,投资于效益差的业务,高效的业务组合管理能创造价值,复杂性会,降低价值,精力分散,财务优化,能力转移,服务供享,人力资源开发,避税,业务组合管理,管理工作,创造价值,损失价值,市场,高,多元化,低,BCG,与领先的国际控股公司的工作经验表明，最大化业务组合的价值需采取几个步骤,利用财务实力和,良好的业务关系,绩优控股,公司,低价值,控股公司,高效的资本分配,设定明确目标,人力资源开发,管理规划与相互联系,业务组合转变,培养投资者信心,机制价值创造,绩效与责任,通过多元化,创造价值,持续稳定的,优良业绩,打好基础,对XX移动的启示,每个事业部各应设定什么目标？,这些目标是否与股东价值管理紧密联系？,这些目标是否能有力促进绩效的提高？,移动应投资于哪些业务，各投资多少？,数据,3,G,和,IP,业务,增值产品,新的业务（如系统集成）,哪些战略合作关系最有用？,合作伙伴能带来些价值,哪里可产生协同效应？,兼并后整合所节约的费用,总部采取哪些措施能带来最高的增值,股东价值管理,运营优化（6个,sigma，,数字化，电子商务）,各事业部如何协调合作,分销和生产的整合,采购,销售,移动怎样培训管理人才,招聘,轮岗,正式培训,有挑战性的任务,移动达到多高的多元化程度较理想,移动的各种业务应发展到哪个程度,是否应进一步扩大跨地区的运营,哪些资产的收购与出售能发挥最大的作用？,用怎样的标准来评估潜在交易,筛选、审慎调研、收购和兼并后整合需要哪些能力？,最有效的企业结构与治理模式应是怎样的？,总部应发挥怎样的职能,各个实体应怎样联系起来,总部应怎样监督事业部,需要建立哪些流程,需要收集和分析哪些信息？,打好基础,通过多元化,创造价值,持续稳定的,优良业绩,今日议程,有关战略的简介,BCG,对于战略规划的见解,集团公司的战略体系,事业部战略的基本内容,设定事业部目标和评估业绩表现,战略规划的基本流程,战略发展部的角色,回顾:对,XX,移动的潜在影响,事业部战略由四个部分构成,理解可持续的竞争优势的来源是战略思想的根本,突破口在于发现、促进优势的发展，并实现其资本价值,理解业务细分需要对业务效益有深入的了解,突破口在于发现、促进细分市场发展并实现资本价值,事业部所运营业务所在的细分市场增长率将对影响到事业部建立竞争优势的能力,突破口在于发现和创造高增长的细分市场并建立相应的地位和能力,竞争优势,细分市场,增长,业务细分,事业部,战略,顾客需要,理解顾客需要和不满之处是创造新业务的关键,突破口在于发现和满足未满足的需要和未履行的承诺,举例：竞争优势,成本优势,总产量,累计经验,平台（范围）产量,举例,A,的顾客基础,限制产品规格,注重价值链环节,注重顾客细分,市场,降低复杂性成本,举例,西南航空的航线结构,管理运营资本,限制人数,分销,技术,举例,沃尔玛的库货,管理,劳动力,原材料,获得资本的成本/便利性,获得信息的成本/便利性,举例,耐克对国外劳动力的使用,举例,Pfizer,的专利,法规/专利,获得自然资源的便利性,流程成效,要素成本,继 承,规模,成本,总量,重点,举 例,对顾客需求的深入了解有助于制定优秀的战略,举例：汽车行业顾客,技术复杂性(指数),A,产品,(1),ELO,技术评级,超软,B,ELO,软,C,ELO,高强度,D,Hot,超软,F,Hot,高强度,G,TS,超软,I,TS,高强度,J,ELO,超软,L,ELO,高强度,P,TS,超软,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,A,B,C,D,F,G,I,J,L,P,=,各种衡量组群中的总体顾客需求为每年50,000吨,毛利贡献(美元/吨,),竞争,当年,明年可能会增加,(1)ELO=,电镀，,hot=,热镀，,TS=,未镀膜冷轧钢板,资料来源：,BCG,项目经验,高,低,低,高,BCG,经验,制定战略需要建立在丰富经验基础上的严密分析、判断和创造力,制定战略的原则,制定战略是一个基于假想的循环往复的过程,假想、分析、修改,应注重原因，而非症状（5个“为什么”）,症状应用来寻找需要分析的领域,使用分析而非预感,“,事实是我们的朋友”,逻辑清晰,创新而非沿袭,既用直觉又要用更高层次的“拼凑,”,能力,好的战略应该,表述明白,量化的机会，明确的风险,以逻辑为基础,内外部都与竞争环境一致,使用准确的数据，源于严密的分析,全面,考虑到战略、组织结构、运营和信息,得到整个领导组的支持,随着环境和竞争者的变化不断回顾和修改,制定战略分五个步骤,首先要明确优势的来源，然后评估战略,描述阶段,优势阶段,未来阶段,方案阶段,选择阶段,描述业务细分市场及其特点,确定现有竞争优势的来源和动因及事业部的相对地位,评估竞争优势来源和事业部地位的未来变化范围,运用模式认识技术，制定和量化可行的战略方案,通过评估方案的风险与可行性，选择最佳战略,理解优势来源,评估战略,BCG,帮助过诸多中国公司完成了这一过程,以三种方式量化战略方案,还需要分析战略在应对外部环境变化中的承受力/敏感性,对事业部和总部的影响,销量/份额,成本结构,价位,利润水平,创造的股东价值,所需时间/资源,竞争优势,优势来源,优势大小,优势为什么能带来预期利润,怎样创造和维持优势,负面影响,机会成本,对自身业务的影响,复杂性成本,增加现有竞争劣势 （如库货管理）,分散管理层的时间,对,XX,移动的启示,部分事业部战略问题,事业部战略,竞争优势,移动的现有运营怎样建立可持续的优势,成本优势,参照,协同效应潜力,顾客价值,防止在重点客户市场中的份额下跌,进一步了解竞争者的供应,顾客需要,对顾客应怎样进行细分？,核心领域内顾客的具体需求是什么,顾客认为最有价值的服务是什么,随着时间推称顾客的需要将发生怎样的变化,5年后哪些地方需要做得更好,细分市场增长,行业供求关系可能发生什么变化？,需求变化有哪些组成因素？,什么新产品/服务会变得重要,业务细分,哪个业务最有发展前景？,机会空间有多大？,每项业务各有什么特点？,新细分市场的最佳切入战略是什么,收购还是自然成长？,合伙关系的潜力,今日议程,有关战略的简介,BCG,对于战略规划的见解,集团公司的战略体系,事业部战略的基本内容,设定事业部目标和评估业绩表现,战略规划的基本流程,战略发展部的角色,回顾:对,XX,移动的潜在影响,国有企业控股公司往往会需要考虑多种绩效衡量方法,控股公司会对几个主要的指标负责,主要衡量方法是国有企业资产价值的增加,衡量一家控股公司股东资产的年增长率,绩效目标经国务院讨论,以每年实现一定比例的增长为目标,国有企业管理委员会对绩效进行监督和审核,.,同时也会注意到许多其它的关键绩效指标,与业务绩效直接相关的几个关键绩效指标,销售,顾客满意度,员工发展,股东回报,也与其它一些与国家政策决定相联系的目标有关,就业率,社会安全与稳定责任,国家指导的项目,国家规定价格合同的执行,必须把这些高层目标转化为事业部有意义的绩效目标,这一衡量方法怎样较好的与股东价值的增加相互关联？,根据BCG的经验，优化事业部目标和绩效评估的几个要素,优化的系统,促进长期价值创造,非争议的,难以投机取巧,反映了经营模式的区别,相同的“伸缩性”,所有事业部的待遇大体相同,透明度,明确事业部怎样实现目标,易于实施,与薪酬简单挂钩,领先公司把价值创造目标层层下达到事业部的绩效衡量,举例：德国工业品企业,94,95,96,97,98,99,0,0,0,资产利用率,利润率,资产,回报,销售回报(%),CFROI,94,95,96,97,98,99,94,95,96,97,98,99,盈利能力,0,总投资,(,百万美元),94,95,96,97,98,99,资产增长率,-23.2,94,95,96,97,98,99,价值创造,0,x,价值,(,百万美元),确保目标与各事业部有关，并与集团总体目标协调一致,注：数据经掩盖,资料来源：,BCG,客户工作,事业部内部目标可再划分为更详细的绩效衡量目标,总投资,新的投资,撤资,经营利润,成本,价格,运营,管理,成本,数量,安装时间,资产寿命,残值,投入的价格,生产效率,有价值产出的%,损耗,员工数量,每位员工的平均成本,事业部的关键绩效指标必须与总体价值创造目标相联系,资产利用率,运营资本效率,固定资产利用率,应付天数,应收天数,坏帐比率,仓储周期,利用率,平均,高峰,停工时间,停工天数,绩效目标与员工的薪酬挂钩能进一步促进价值创造,绩效企业文化,绩效衡量选择,激励薪酬体制,目标设定（公司和事业部）,绩效报告,计划和预算制定,计划评估,资源配置,绩效评估是确保价值创造的关键,绩效评估至关重要,对于公司总部来说，了解事业部是怎样运作，以帮助他们相应调整战略和运营是至关重要的,绩效跟踪和报告使公司和事业部能够持续评估绩效并在必要时采取相应的行动,提供指导和反馈,灌输规范和一致性,但不一定很麻烦,跟踪和报告流程应该侧重于关键价值衡量.,利润率衡量,长期价值创造,.,和价值动因,贸易利润,资产利用率,总投资,分析应该侧重于绩效而不是数字上的亏损,如：跟踪过程中发现超过或落后于期望,绩效评估是一种预警机制,发现公司总部必须关注之处,公司总部收集各事业部的综合绩效数据,举例：,BCG,客户,资本支出,2001,2002,业务,2002,年收入,价值创造,计划,2002,年,利润率,(1),利润,(2),资产利用率,2002-2007年投资增长计划,战略重要性,批准资金,水平,A,B,C,D,E,F,G,数据应该侧重于相对于目标的绩效,明确联系价值创造期望,(1),投资回报,(2),销售回报,BCG,经验,对XX移动的启示,哪一种衡量标准对公司最重要,怎样确定多种目标的优先次序 并予以平衡,怎样使衡量标准与股东价值创造联系起来,怎样奖励员工的绩效,薪酬,非物质奖励,怎样改进绩效评估系统,目前所收集数据的价值何在？,系统的效率如何？,资源配置与计划和目标设定协调一致吗？,公司衡量目标应该细分到组织结构的哪一个层面,事业部、部门、机构.,计划和预算制定怎样与目标相联系,何种水平的挑战/弹性适用于计划,绩效企业,文化,今日议程,有关,BCG,和战略的简介,BCG,对于战略规划的见解,集团公司的战略体系,事业部战略的基本内容,设定事业部目标和评估业绩表现,战略规划的基本流程,战略发展部的角色,回顾:对,XX,移动的潜在影响,许多组织结构发现战略计划过程令人失望,“计划,被认为只不过是对趋势的推断,，并把认为上级管理层希望看到的各部门的数字统计起来。”,“公司把过多的资源用于仔细检查对评估产生争议的层面，事业部也浪费了太多的时间根据评估来强化计划。,最后，却没有时间用来思考。,这一过程就这样成为一种障碍。”,“我们象大部分公司那样，计划总是与最高管理层所想的保持一致运营经理认为战略计划只会对我们带来不利。”,资料来源：,BCG,项目经验,1.,过程,对于每一环节怎样相辅相成没有明确的观点,责任相脱节,一些工作缺少内行参与,缺乏可靠性,未检查部分计划,可靠性或后续工作较差,沟通不够，不公正和/或具有任意性,每位经理对其下属都会有不同的偏见,太慢/时间投入,2.,范围,未确定各项事件的优先级,对个别流程的预期过高,一个过程被赋予了过多目标,对时间范围的看法不均衡,没有长期规划,仅为短期,同一过程中混乱的时间范围,忽略能力,现有的技能、员工的专业经验、资产数量,能力需求以及怎样实现,3.,内容,冗长/含糊不清,从不提及竞争者或顾客,目标不合理或过于肤浅,曲棍球棍,想当然 无法转化为行动,未制定实施计划 或无法量化或不合理,预算/资本支出背离逻辑、目标和/或实施计划,计划制定系统通常存在几个问题,计划制定系统中的最佳经验不断发展,日益成熟的工具,地点,计划制定者,目的,描述,优势,劣势,桥接主题,部门,财务/总经理,对财务控制作出反应,在大机构中促进基本的计划制定和控制,未经整合或不具有战略意义,公司,公司计划制定者或咨询顾问,减轻企业集团的消化不良,兼并后的财务计划拥有简单而强有力的公司和各离散竞争单位的经营战略,通常被发现过于理论化和僵化,小型事业部,公司计划制定者,提供可实施的 理论,提供卓越的计划，并具体说明在何处及怎样竞争致胜,实施计划和控制较差,公司,集团/公司计划制定者,计划联系行动,整合后的业务或多个业务的行动计划；财务及薪酬计划与战略相联系,CP,人员配备，文件制作和程序比较繁琐，而且缺乏创见,部门/财务,部门,取消成本较高灵活性较差的系统,短期成果得以 改善,长期绩效和计划功能被忽视,业务计划线路,SBI,和增长/份额矩阵,侧重于战略理念,战略计划的,机构化,摈弃官僚主义,均衡的战略管理,部门和公司,部门和公司,恢复计划的质量,适当的平衡,首席执行官的长期远景和自下而上的理念,事业部的控制措施和自主权,CP,对事业部的挑战和支持,需要谨慎的实施和首席执行官及管理层的密切关注,二十世纪五十年代,到六十年代,六十年代末期到,七十年代初期,七十年代中期,七十年代末期到,八十年代初期,八十年代中期,到末期,九十年代,股东价值,计划制定者,架构,长期远景,协同效应,先进的工具,备选方案,博弈理论,部门和公司,部门和公司,对不稳定因素的管理,增强决策制定,对备选方案更多更明确的评估,更大的创造、宣传和管理股东价值的能力,更复杂，需要全公司更积极的参与（以及时间投入）,首席执行官/高级管理更严密的监督,新兴,把次级过程整合入最简单的总体计划制定流程,明确定义各过程,的范围和内容,采用适当的报告/,监督措施,确保各层面管理,层的认可,建立管理层明确的责任,压缩总体计划制定过程,（系统）的期间,建立一个挑战机制,但是要减少会,议数量,速度和灵活性非常重要,构造一个良好的计划制定系统的一些基本准则,一个良好的计划制定过程明确地把集团期望与切实的业务行动联系起来,典型的状况,强大的计划制定过程,集团目标,事业部的战略,?,目标,预算,?,工作,?,行动,集团目标,集团和事业部的目标,运营计划和工作,预算,行动,集团希望实现的与实际完成的工作之间没有明确的联系,预期与实际完成的工作之间有明确的联系,事业部的,战略,平台战略,在目标和战略之间没有透明的联系,不确定计划怎样转化为明确的行动,没有从行动到工作的跟踪途径,公司总部提出挑战并鼓励事业部制定计划，同时促进事业部,之间最佳经验的共享,通用电气的战略计划贯穿整个年度,会议,C,公司高级管理人员和人力资源部门评估各事业部的人事,会议一,检查各事业部的战略和运营计划,首先侧重于竞争者,会议,C,后续工作,与各事业部召开电视会议，确保会议,C,所制定的变革得到实施,会议二,事业部负责人报告下一年度运营计划,“500位高级管理人员”会议,500,位高级管理人员为时两天的会议,系列的10分钟报告会，分享最佳经验,“,通用电气最佳经验庆祝会”,公司高级管理人员讨论会议,更新最高级的35位管理人员的运作,事业部负责人和公司最高级的管理人员,委员会为事业部提出挑战,“,万众一心”,高级官员会议,最高级的170位管理人员分享从人力资源到战略评估的最佳理念,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,举例,通用电气的公司管理委员会包括最高管理人员直到事业部和公司员工,公司管理办公室,首席执行官和董事会主席,副主席(3),飞机引擎,运输系统,汽车和工业系统,电力系统,配电和控制,仪器仪表,照明设备,信息服务,化工系统,资金服务,NBC,塑料,人力资源,财务,研发,法律,信息技术,业务开发,公司事务,顾客关系,运营,公司员工,通用电气国际,备份,公司管理委员会成员,举例,公司总部确定游戏规划,阐明期望,确定总基调,事业部每年准备一次战略计划,侧重于一系列公司主题,如：第一或第二，质量，时间，,1,/,3,/,1,/,3,/,1,/,3,涵盖,广泛的目标和投资机会,公司管理人员和5-6位事业部经理用一天的会议进行评估,“,我们只收集一些综合的财务数据，并要求召开一个报告会”,但是严密的控制将指明哪些统一性存在争议，或者是利益的具体领域,此外，还可通过大量机制来创造伸缩性,重点会议,同事之间的评估：事业部经理组成的管理委员会,“,业务负责人带来他们的（战略）计划，公司管理人员对他们提出挑战，并试图提供其它业务部门的经验供他们分享。”,-Jack Welch，,前首席执行官,举例,通用电气的总部较少参与战略计划,事业部主要负责战略制定,通用电气的总部主要致力于能产生最高增值的领域,总部在战略规划上的作用不大,不必协调各事业部的战略规划,各事业部之间的直接协同效应很小,不同的产品/顾客/渠道,研发区别大,事业部数目多将给总部带来极大的复杂性,13,个事业部，外加20个有兴趣发展的战略规划,所有事业部自有自己特有的、与其它部门无关的威胁与机会,总部起到另一种作用,激发事业部达到宏伟的目标,规模足够覆盖所有业务,目标由首席执行官制定，由执行管理人集体评估,达到目标的可能性只有50%,监督绩效,但也帮助事业部达到目标,交流先进经验,主要是能力,首席执行官每三个月召开一次半天的会 议，讨论能力问题,建立和支持主要的工作,如：,六个,sigma，,第一或第二，业务相融合,举例,GE总部不断提出好的举措,第一或第二,免去所有不带来价值的成本,速度、简化以及诚信,无边界,没有第四种类的经理,全球化,六个,sigma,服务,数字化,1982,1984,1988,1990,1991,1992,1995,1996,1999,总部在计划制定过程中的职能应依据企业的性质而定,高,有限,事业部数目,图 示,协同作用,机会,竞争威胁,目前的,组织结构,事业部的独立性,低,高,高,新,低,高,客户?,通用电气,低,低,已建,高,7,7,7,7,7,7,7,7,7,7,公司总部在计划制定过程中的作用,对XX移动的启示,目前这一过程的运作情况,怎样提高计划制定过程的效率,能否明确责任和管理,过程是否侧重于适当的问题,考虑了多少机会,什么是优化的时间范围,怎样才能改进战略计划的内容,怎样对机会进行量化,这些机会怎样与实际业务机会密切联系,今日议程,有关战略的简介,BCG,对于战略规划的见解,集团公司的战略体系,事业部战略的基本内容,设定事业部目标和评估业绩表现,战略规划的基本流程,战略发展部门的角色,回顾:对,XX,移动的潜在影响,中国移动可能会需要一个积极的公司总部,业务特征,业务活动侧重于一个行业,事业部之间较高的协同作用机会,快速演变的市场空间竞争非常激烈,相对较新的组织结构,新的事业部负责人,合并后的整合尚未完成,事业部过去曾经是分散管理的,对公司总部的启示,公司总部通晓业务的能力,总部发现并实现各事业部协同效应的需要,总体业务需要高级管理人员关注的重大,威胁,在新经理发展到新的职位时需要总部的,支持,人力资源开发、培训.,总部必须协调所有事业部的计划制定过程,战略部门能够向公司总部提供不同程度的支持,战略部门在几个关键过程中将起到重要的作用,在各过程中可能会起到不同的作用,行动,公司战略,事业部战略,职能战略,绩效监督,运营,公司总部,(1),战略部门,事业部,有限,领导,需要各部门参与,从投入到所有权,必须,(1),定义为高级管理团队,提供特别分析性支持,提供特别分析性支持,提供特别分析性支持,没有作用,承担重要的分析,建议指导委员会,帮助协调过程,如有必须为事业部提供建议,目标设定,特别咨询顾问,控制战