研究与开发流程-控制矩阵模板.xlsx

末末级级流流程程编编号号末末级级流流程程名名称称控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点描描述述控控制制编编号号合合法法合合规规资资产产安安全全财财务务报报告告经经营营效效率率与与效效果果项目建议书编制与审批项目建议书不合规，不完整，未经过充分评审和审批，可能导致决策不当，或资源浪费。签订任务书或合同未签订任务书或合同或研发合同签订前未经有效评审，可能导致资源浪费或产生法律纠纷。未按要求编制项目实施方案或方案未经评审和审批，可能导致项目实施方案不合理、研发失败等。年度计划的编制与下达计划不合理，可能导致项目执行困难，项目拖期或者未编制初步设计方案，无法有效的控制项目进度。设计和开发评审技术设计、初步设计未经过有效的审核，容易造成公司研发失败，浪费公司的资源。项目进度管理项目进度计划编制不合理或无法与经费预算相匹配，可能导致项目执行出现偏差。未及时跟踪项目计划执行情况，可能导致计划无法适应变化的各种环境。项目分包管理项目分包商选择不当，可能导致项目开展受阻或无法实现项目目标。对项目分包的进度、质量管理不当，可能造成整个项目进度的延迟，质量无法达到整体项目的要求。设计和开发验证研发及验收人员的技术、能力、独立性等不足，可能导致对验收成果鉴定不充分，不能有效地降低技术失败风险。科研项目验收不及时，验收标准不明确、验收程序不规范。未与核心员工签订保密协议与竞业限制协议，可能导致企业无法保护研究成果，造成法律诉讼失败。科研项目验收科研项目未经有效鉴定和保护，验收不及时，验收标准不明确、验收程序不规范，可能导致对验收成果鉴定不充分，不能有效地降低技术失败风险。科研项目经费管理缺乏对项目经费支出合理或必要性的审核或监控，可能导致项目经费超支、不按规定用途使用等。科研项目总结完善科研项目未经后评价流于形式，评价指标不合理，评价人员不具备独立性，评价结果未及时总结或充分运用等，无法达到预期效果。项目成果鉴定科研项目成果未经过严格的鉴定，可能导致科研成果未能到达预期的效果而进行下一步操作，可能会增加公司的成本。奖项的申报与评审奖项申报材料不齐全，或未经内部有效审查，可能造成申报材料不当，影响奖项申报成功率。未设立专门人员跟进奖项申报，影响申报进度，造成奖项申报环节遗漏或不及时，导致申报不成功。科技成果转化研究成果转化应用不足，导致资源闲置；新产品未经充分测试，导致大批量生产不成熟或成本过高；营销策略与市场需求不符，导致营销失败。科研项目存档管理不及时或不完整，可能导致重要科研资料丢失。研究成果或相关资料保密措施不当，可能导致相关信息泄密，丧失技术优势。备注：1、控制活动参考是根据以往的项目经验提炼的，仅作参考。各组需要根据本单位实际情况，更新执行部门、岗位、审批层级、文件内容、频率等信息。控控制制活活动动参参考考（此此项项仅仅作作为为各各组组流流程程建建设设的的参参考考，需需针针对对建建设设单单位位实实际际情情况况进进行行描描述述，切切勿勿出出现现完完全全照照搬搬而而脱脱离离实实际际。请请务务必必在在提提交交客客户户确确认认前前删删除除此此列列）控控制制活活动动描描述述关关键键控控制制/一一般般控控制制公司各部门根据业务需求提出项目立项申请，编制项目立项申请报告（合同类科研提交项目合同及项目技术规格书或技术协议书），经具有相关权限管理层审核后后，研发部门组织公司有关专家对项目的可行性、经济性、先进性等进行评审，出具科研项目立项评审意见表，提交具具有有相相关关权权限限的的管管理理层层审审核核。其中国拨、集团拨款项目审批通过后报送板块公司/板块事业部汇总审查后报集团审批。审批通过后，研发部门向项目承办部门、财务部、采购部等相关部门下发科研产号。关键控制项目批准后，研发部门向项目承办部门下发任务书或组织项目承办部门签订合同，并将科研产号下发到项目承办部门、采购部门、安全管理部门、财务部门等相关部门。科研项目合同签订程序按照“LCXX.XX 合同订立与履行”流程执行。一般控制承办部门根据项目情况成立项目组，指定项目经理和项目成员并通知研发部门以及相关部门。项目组对科研项目进行策划，编制项目实施方案（包括项目进度计划），经相关人员审核后，提交研发部门，研发部门项目管理人员组织有关专家对项目设计方案的充分性、适当性等进行评审，并将评审结论意见反馈项目组，评审不通过的，项目组按照评审意见进行修改后重新提交评审，评审通过后报具有权限的管理层审核，对于国拨、集团拨款项目，需报板块公司/板块事业部审审批。一般控制年底，项目经理根据科研项目实施计划和实际开展情况编制科研项目年度计划，包括计划立项的项目、已批准但未执行的项目、在执行项目的项目进度、人员安排、阶段性成果、预算等，经具有权限的管理层审核后报计划管理部门，具体流程按照“LCXX 年度计划编制与审批”流程执行。其中承担国家以及集团项目的年度计划按要求报送板块公司/板块事业部。审批通过后，研发部门将年度计划下发项目承办部门。关键控制项目组研究人员通过具体设计开发活动形成设计输出文件，包括方案设计、初步设计、详细设计、工艺设计的产品说明或图纸等，在阶段性的进度完成后，由项目经理填写设计评审申请表，内容包括项目名称、评审阶段、评审内容、评审方式、建议评审组成员等，报承办部门负责人，承办部门负责人对评审层级的合理性进行审核。根据事项类别，承办部门组织相关部门进行评审并出具设计评审报告，评审结果报相关权限管理层审批。项目组就评审过程中提出的问题和意见进行落实并记录。一般控制项目立项审批后项目经理编制项目进度计划，具体程序按照“LCXX 签订任务书或合同”流程执行，项目组严格按照项目进度计划执行。一般控制研发部门项目管理人员根据项目进度计划进行监督检查，编制项目检查记录表，并按规定频率对项目执行情况进行评估打分，编制JYK考核表，经研发部门负责人审核后报计划管理部门，研发项目计划考核纳入JYK考核体系中，具体流程按照“LCXX 考核管理”流程执行。研发部门根据考核结果提出考核意见，对于未按计划达到阶段要求的项目，要求项目组制定可行的整改计划并落实。一般控制项目经理根据项目实际需求提出项目分包书面申请，写明技术服务的技术要求，经相关权限领导审核后交研发部门，研发部门组织有关专家对项目分包、技术规格、供应商资格等进行评审（可视项目情况组织公司技术专家、安全质量部及外部专家参与评审），形成评审结论意见，项目组根据评审结论和意见进行修改后报研发部门，研发部门按照公司采购相关制度提出采购申请，具体程序按照“LCXX 采购申请与审批”流程执行。研发部门通过招标、竞争性谈判、单一来源等采购方式进行技术服务采购并选择分包商。各种采购方式采购程序按照”LCXX 采购方式的选择“执行。一般控制分包商选定后，研发部门按照公司合同管理制度规定的程序与分包商签订合同，合同中对分包项目的进度、质量、成果、验收标准、支付条件、违约责任等明确规定，合同签订程序按照”LCXX 合同订立与履行“执行。研发部门组织承办部门、安全质量部等部门按照合同约定对分包项目的质量、进度等进行监督检查并对项目进行验收。一般控制设计验证（包括校核）由具备胜任能力、非对应设计参与人员或小组完成，需要时可外聘专家，相关合同有规定的，通知合同对方代表参加验证。设计验证方法包括设计审查、专家评审、鉴定试验、变更计算方法等方法，研发部门根据验证对象的不同选择合适的验证方法。一般控制项目组就设计输出成果向研发部门提出设计和开发验证申请，经相关人员审核后提交研发部门，研发部门组织相关部门及相关专家进行验证，验证完成后验证人员完成设计验证报告并附有关记录。研发部门项目管理人员将验证结论和改进建议通知相关部门并组织项目组落实。项目组对验证中提出的问题和建议进行整改落实并记录，XX部门对整改建议落实情况进行跟踪验证。一般控制科研成果属职务成果”，知识产权归公司所有。研发项目开始前，公司与所有项目参与人员签订保密协议，项目参与人员负有对外保密的责任和义务。私自转让或泄露公司技术成果的，按公司相关规定处罚，情节严重的依法追究法律责任。一般控制项目结项申请前需完成档案验收、决算、验收报告编制等工作。项目组按要求整理相关项目资料并按要求编制完成项目验收申请报告，财务部门负责编制项目决算报告，研发部门档案管理人员对科研项目进行档案验收并填写科研文件材料归档移交清单。档案验收、项目决算报告和项目验收申请报告等工作完成后，由项目经理填写项目结项申请书，附上科研文件材料归档移交清单、项目决算报告、项目验收申请报告等相关材料，经相关人员审核后提交研发部门，研发部门项目管理人员组织评审会对项目成果进行验收（可根据项目性质组织外部专家、用户、单位领导等参与评审），形成验收结论意见，经相关权限管理层审批，其中国拨、集团拨款的项目验收申请，需报板块公司/板块事业部审批。审批通过后，研发部门将验收结果通知各相关部门。关键控制科研项目实行“专款专用、独立核算”，财务部门对科研经费使用的合规性进行监督管理。项目组按照国家及公司有关科研经费支出标准进行开支。项目组经办人填写经费使用申请审批单，提交具有相关权限的管理层审批。对于采购经费使用申请，由项目经理向研发部门提出采购申请，具体程序按照“LCXX 采购申请与审批”流程执行。审批通过后，按照“LCXX 资金收支”流程办理资金支付。一般控制项目基本完成后，项目经理对项目的主要内容、研发过程、成果以及发现的问题进行总结，编写科研总结，经承办部门负责人审核后，报相关领导审批，审批通过后，将科研总结交研发部门归档。一般控制年初研发部门组织相关部门召开成果鉴定计划会议对科技成果鉴定申报计划进行讨论，编制科学技术成果鉴定计划表，经具有相关权限的管理层审议，审议通过后上报板块公司/板块事业部。项目经理根据上级通知要求填报科学技术成果鉴定申请书，附上相关项目资料，研发部门科技成果管理人员对成果鉴定申请报告和相关资料的合规性和完整性进行审查，经部门负责人审核后报板块公司/板块事业部审核，并报送集团公司审批。审批通过后，取得科技成果鉴定证书，科技成果管理人员按要求及时申请科技成果登记，取得成果登记号。在项目技术开发期间，对形成具有自主知识产权的产品、技术和软件，按照公司“LCXX 知识产权管理”流程执行。一般控制收到科技奖项申报通知后，相关领导对奖项申报批示意见，项目经理按要求准备奖项申报材料，填写科学技术奖申报书，研发部门科技成果管理人员对奖项申报材料的合规性和完整性审查无误后，经相关人员批准，报集团或奖项主管单位申请奖项。一般控制研发部门设立专人负责科技成果鉴定以及科技奖项申报事项，对科技奖项信息以及申报进度进行跟进，并及时将有关信息汇报领导和相关部门。关键控制项目开始前，项目组需对研发项目成果的可转化性、经济效益进行评估。研发过程中，项目组对研发过程中的阶段性成果进行充分验证，程序按照“流程编号+设计与开发验证，步骤01-07”执行，并按照“流程编号 科研项目验收”流程进行验收后，研发部门项目管理人员组织相关部门进行讨论研究，生产部门进行试生产，项目研制部门提供相关技术支持并对试生产过程中出现的问题进行完善，研发部门提供相关技术材料，市场部们进行市场开发和产品推广。研发成果在市场获得市场认可后应进行批量生产，具体程序按照“LCXX 生产管理”流程执行。一般控制承办部门将完整、正确、符合投产要求的图纸、资料、软件、试验和检验记录等所有文件整理成套并及时归档，填写科研文件材料归档移交清单，移交研发部门验收鉴定后，履行交接手续。研发部门对科技档案按科技档案归档要求立卷保管。一般控制涉及国家秘密的科技档案划分为绝密、机密、秘密三级，按照国家法律法规及集团相关规定执行。涉及国家和集团公司商业秘密的科研档案，根据密级程度及重要性采取使用加密系统、纸质文档保管等保密措施。研发项目相关文件的借阅、复制须经研发部门批准并备案。关键控制备注：1、控制活动参考是根据以往的项目经验提炼的，仅作参考。各组需要根据本单位实际情况，更新执行部门、岗位、审批层级、文件内容、频率等信息。人人工工/自自动动预预防防性性/检检查查性性控控制制频频率率责责任任部部门门/岗岗位位实实施施证证据据制制度度索索引引穿穿行行测测试试穿穿行行测测试试步步骤骤穿穿行行测测试试样样本本穿穿行行测测试试结结果果预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性预防性缺缺陷陷编编号号缺缺陷陷描描述述