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L企业招聘的现状、问题和对策上海大学东方贱人摘要人力资源管理传入中国大概只有二三十年的时间。在国内兴起时间虽不长，其发展却已经日趋成熟，在各企业的地位也不可小觑。企业之间的战争无非就是产品和市场的比拼，但是拥有优秀的人才企业才能够稳定的发展。企业只有找到其需要的人才才能实现企业的利益最大化。在人力资源六大模块中，招聘作为其首要模块，如果招聘环节不成功，那就表明整个人力资源管理流程都是失败的。招聘是人才的输入口，招聘工作的成功与否关系着企业人才的质量，同时也左右着企业以后的成长。文章以L企业为例，通过资料收集法对企业近三年的人力资源数据进行分析，总结L企业的招聘现状。根据现状运用问卷调查方法分析，发现L企业主要存在招聘流程不科学、面试人员不够专业、招聘流程不合理以及人职匹配度低等问题。文章总分为六部分：第一章绪论；第二章招聘相关理论；第三章 L企业人力资源现状分析；第四章L企业人员招聘问题分析；第五章针对L企业招聘问题的对策研究；第六章结论，对文章进行总结陈词。关键词：L企业招聘问题招聘对策 I Abstract Human resource management was introduced into China is only about two hundred and thirty years. In domestic rise time is not long, its development has become increasingly mature, in the status of each enterprise is to be reckoned with. War between enterprises is the product and market competing, but has the outstanding talent to stable development. Companies need only find their talent to maximize the interests of the enterprise. In the six modules of human resource, recruitment as its primary module, if the recruitment link does not work, then the whole process of human resource management is a failure. Input port is recruiting talent, hiring the success of the enterprise personnel quality, at the same time around the future business growth. Based on L enterprise as an example, through the data collection method to the enterprise human resources data in nearly three years is analyzed, summarized the L recruitment status quo of the enterprise. According to the situation by using questionnaire survey method analysis, found the L enterprise mainly exist recruitment process is not scientific, not enough professional interview personnel, recruitment process is not reasonable and the job matching degree is low. Article total of six parts: the first chapter introduction; The second chapter recruitment related theory; The third chapter L enterprise human resources present situation analysis; The fourth chapter L enterprise personnel recruitment problems analysis; The fifth chapter study L enterprise recruitment problems; Chapter six conclusion, to summarize the article. Keywords: L enterprise，recruitment problems，recruitment countermeasures V 毕业论文致谢 1.绪论 1.1研究背景与意义 1.1.1研究背景人力资源是由于社会分工细化而诞生的一个新词，顾名思义，人力资源必然和人力有关。果不其然，现如今它被运用到企业中，是企业不可缺的一部分。人力资源的前身为人事管理。传入中国后，人力资源的发展分为三阶段：首先是1978-1995年时红头文件中的劳动人事关系；其次为1995-2008年中《劳动法》里的人力资源管理；最后为2008年后《劳动合同法》下的战略人力资源管理。虽然人力资源传入中国的时间短发展却很快，但是其中一些模块发展还不成熟，一些企业在运用时无法体会到其精髓，导致事倍功半的效果，招聘是人力资源几大模块中表现最突出的。很多不成规模的企业发展缓慢，无法跟上社会的变化，导致把一些陈旧老套的思想运用到招聘中，从而在招聘过程中出现许多无法避免的问题，如企业通常是需要员工时进行“现招”，或者用人部门对招聘工作敷衍了事，一切交给人力资源部门去办理，甚至很多规模不大的企业没有专门的人力资源部门，当企业出现人才需求时，有需要的用人单位直接招聘。人才是一个企业成长的根本，企业聘用哪种人才，就能决定该企业在社会中地位的高低。这是无论什么企业都应重视的。文章的研究对象L企业是一家以房地产为主的地产经济有限公司，虽说政府的干预政策没能让一些经济发展快的城市的房地产行业变化太大。但是从整体上来说，房地产的势头还是有所下降，房地产处于一个饱和期使许多地产经济公司处在一个尴尬的时期。因此在这样的特殊时期房地产企业如何安排与员工的关系、如何招聘、任用、留住和解雇员工显得十分的重要。L企业作为房地产企业其中一个代表，文章对其招聘环节出现的问题提出策略改善。通过这样的方式对L企业以及其余的企业表达如何重视人才如何选用人才的观念，企业在社会生存的制胜法宝是人才，给公司带来无尽利益的是人才，在挑选人才时，企业必须有新的思想和观念，赶上社会变化的步伐，从新的高度审视人才。企业只有通过招聘找到与企业志趣相投和拥有同样的价值观的员工，才能有更加美好的未来，与员工共同成长与发展。 1.1.2研究意义招聘作为为企业输入人才的第一把关口，其重要地位与影响是可想而知的。一场专业有水平的招聘会能够为企业招聘到合适的人才，为企业带来无限的智慧和生命力；而相反，一场举办不成功的招聘会，给企业带来的不仅是钱财的浪费，更是时间与精力的浪费。（1）招聘的成功能够为企业节约用工成本企业招聘通常会有招聘预算，一场成功的招聘会不仅能把企业招聘成本控制在招聘范围内，同时还会防止因招聘到不符合企业的人才所带来的二次招聘的成本。（2）有效招聘能让企业保持竞争力人才是企业发展的保证，招聘到企业需要的人才相当于打好了人才基础，社会中具有优秀人才的企业总是能具有一定的竞争优势，在竞争中拥有优势地位。（3）招聘能够扩大企业知名度在企业进行外部招聘的时候也是将企业本身向外界展示的时机。招聘现已经成为了企业扩大知名度以及提高自身外部形象的一种手段。 1.2国内外研究现状 1.2.1国外研究现状人力资源管理兴起于国外，国外学者比国内学者更早致力于人力资源的探索。为更好的招聘和管理员工，国外的学者研究出很多有用的方法，如一些性格测试和招聘的相关理论。顶级招聘专家杰夫·斯马特和资深人力资源专家兰迪·斯特里特在著作《聘谁》（2009）中提出想要招聘成功就要避开“错误招聘术”；在招聘中通过准确的发问，快速判断A、B、C级选手；为了让看中的人才加入自己的队伍，回答他所关心的问题。彼得·卡佩利在他的著作《沃顿管理精要：招到好人才》（2013）提出了招聘到好人才自己的想法。他觉得要彻底地解决招聘问题，需要认真的分析员工哪一方面能力有所缺乏，通过培训等手段对其进行提升。即便短期成本不少，却比直接从外部招聘更可靠。布拉德福德D·斯马特的著作《顶级评级法速查手册：如何招聘、培训及留住A类员工》（2014）写到想要招聘得到好的效果就必须有一套方法。在他的书中就提到了作者自己所创造的一套方法：顶级评级法，能够使招聘到A类员工的机率大大提高。 1.2.2国内研究现状如今国内的许多学者也慢慢致力于对人力资源管理的研究。其目的为首先希望通过研究能够理解人力资源更深层次的含义；其次是想要各企业在运用人力资源理论时更精准。边文霞（2011）指出一个完美的招聘计划必须注重每一个招聘细节。招聘渠道的选择、人员甄选的各种技能以及招聘整个活动流程缺一不可，每一个细节的把握程度都将影响到整体招聘的质量。张瑞敏（2011）表示管理人从根本上来说就是在管理一个企业，只有管理者在对人才方面的管理恰当合理，那么在对企业的掌控上也顺其自然的得心应手了。张登印（2014）则强调胜任力模型在招聘中的重要性。人力资源工作看似分为“选、育、用、留”四个业务，但是都围绕一个核心开展工作——胜任力建模。 1.3研究方法及框架 1.3.1研究方法文章如果少了研究方法内容就会显得苍白无力，该论文主要采用了三种方法。（1）资料收集法在写论文之前，收集研究对象L企业的概况、部门结构、人力资源状况、现状等资料，对其进行梳理，为文章问题的提出和解决提供有利的依据。（2）文献研究法通过学校图书馆、知网查看有关招聘的相关书籍以及博士论文，积极学习借鉴优秀论文的资料，奠定文章的理论基础。同时将相关文献和所学人力资源管理的知识所结合，研究出L企业现存问题的解决方案。（3）问卷调查法为了文章中数据更加真实合理，在对L企业进行现状分析时运用了问卷调查法。主要是针对新招聘的人员，调查他们对L企业招聘的满意度。通过问卷调查让L企业招聘问题更加清晰可见，希望通过这样的方式能够更好的解决L企业招聘中存在的问题。 1.3.2研究框架研究方法与框架国内外研究现状研究背景与意义绪论招聘相关理论综述 L企业概况及人力资源现状分析 L企业人力资源现状 L企业概况 L企业人员招聘问题分析针对L企业招聘问题的对策研究结论图1-1：研究的框架 1.4论文创新点本文的创新点在于将所学的人力资源管理知识运用到企业中，针对企业的现状及问题找到解决的方法。同时文中运用了问卷调查法与回归分析法两种方法，以此确保分析更加准确清晰更加有说服力。 2.招聘相关理论 2.1相关概念界定 2.1.1招聘招聘是企业在发展中需要人才时，通过一些手段或途径寻找符合企业要求的人才，并让其加入企业中工作的过程。招聘也被称为“找人”、“招人”、“招新”。光从字面理解上来说，招聘是带有某种目的性进行的活动。主体有法人，比如政党、企事业单位、机关、团体；也有自然人，个体老板。不管是哪一种人，都需要满足应聘者心中的期望和提出的要求。 2.1.2有效招聘所谓有效招聘是指企业招聘时，可以将各种要素完美的结合到一起，使各要素分配后能够达到招聘的最佳效果，以至于能够尽可能的减少招聘失败的概率，做到有效招聘。方式应聘者结果职位组织成本（时间、费用）图2-1：有效招聘示意图如图2-1所示，影响成功的招聘的因素有职位、组织、应聘者、结果、成本，要达到有效招聘则需要使“应聘者——职位、应聘者——组织、组织——职位、招聘方式——招聘结果——招聘成本”都达到一个最佳匹配，当然这样的匹配是建立在招聘成本范围内的。除此之外，为了让有效招聘的效果具有延伸性，必须明确应聘者的价值观，是否赞同企业的文化等因素。 2.2相关理论 2.2.1人职匹配理论人职匹配理论指的是每个人都具有差异化，人生下来就与别人与众不同，每一个人都有自身独特的地方。对于职位也一样，不同的职位根据其工作内容、要求和技能来挑选什么样的人适合它，无法胜任该工作的人则会被淘汰。在进行职业决策时，就应考虑自身的特征是否与职位相符，做到人职匹配。在人职匹配的诸多研究中，霍兰德人职匹配理论最为大家熟悉。霍兰德认为职业和人才都是互相选择的，只有人才与职位达到最完美的融合，才能发挥出两者潜在的的能力。霍兰德将当时的美国人划分为六种类型：研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、管理型（又称企业型）（E）、常规型(C）、现实型（R)。表2-1：霍兰德人职匹配职业及人格类型人格特点典型行业代表现实型遵循章程、实际、稳定，偏爱能够运用技能的活动机械、农业、机电、维修等研究型喜欢独立思考、拥有理性的思维、爱好创造数学、物理、化学、生物、天文、生理等艺术型富有想象力、喜欢文艺的东西、喜欢用感性的方式来表达自己的情感绘画、音乐、写作、表演社会型乐于奉献、交流、擅长处理人际关系心理咨询、教育、法律、宗教和社会服务管理型逻辑性强、善于思考全局、能够左右别人思想行政管理人员、企业经理、官员常规性喜欢做有条理和有具体的规则的事物会计、图书馆管理员、档案员、秘书 2.2.2胜任力模型胜任力模型是根据某一企业的职位的具体职责所提出的。它可以清晰的表示出要把一个职位职责更好的完成需要什么样的技能。同时也是员工进行自我提升的指示器。胜任力模型包括社会角色、知识技能、自我形象和内在动机四个方面。冰山模型和洋葱模型是胜任力模型的两个典型的代表。（1）冰山模型 20世纪70年代，冰山模型第一次被心理学家麦克莱提出，他对素质的概念做了非常详细的解释。素质冰山模型则在1993年由美国学者斯潘塞提出，将人的个体素质分为两部分，一部分是很容易发现和了解到的在冰山上面的基础知识和基本技能。另一部分是不易勘察的深藏在冰山下面的社会角色、特性和欲望。图2-2：冰山模型冰山模型内容主要有：知识。在自身所熟悉的领域拥有的独有的信息。技能。有对某一行业驾轻就熟并能够创造新事物的能力。社会角色。通过对社会的理解和认识，明确自身的价值观和角色。自我认知。个体对自身的认识与了解。特质。与其他个体所呈现出不同的特征。动机。在做某事之前所产生的最初的想法，是为了达到某件事的驱动力。（2）洋葱模型窗体顶端窗体底端 R·博亚特兹提出了胜任力模型的洋葱模型，他认为一个人的能力就如洋葱一样，不同的能力存在着不同的层面，需要层层剥离才能发现。洋葱模型具体所包含的内容见图2-3. 图2-3：洋葱模型洋葱模型与冰山模型的不同为洋葱模型更加有层次性。不管是哪一种模型都使我们更加清楚的理解了胜任力理论，而胜任力理论现已运用到了企业对人才的选拔与招聘、员工培训、员工职业发展以及人员激励中。胜任力模型在人力资源管理中的地位越来越重要。 3.L企业人力资源现状分析 3.1L企业背景介绍 3.1.1L企业背景 L企业是一家从事于房地产的企业，但是它的经营方式有并非局限于传统的房地产经营。L企业涉及了资产、交易和金融管理服务等领域，其业务包含了新房、二手房、租赁等领域，同时将网络平台极好的运用到了企业业务中。 L企业的服务模式主要采取连锁门市的形式，其门市已经遍布了全国10个城市，包括北京、上海、重庆等地，其开设的门市已超过600家，企业员工超9000名，2015年的交易额更是达到40亿。现如今L企业已经有属于自己的“二手房消费市场”，同时还获得了房地产经纪行业十大“诚信经纪人”的荣誉。2014年6月，L企业专属网站成立，大批BTA精英和L企业在线核心团队共同主导L集团O2O战略落地，线上平台进入飞速发展期。2015年5月L企业与高策机构合并，全面新房市场，成为业内唯一一家具备全产业链服务能力的房产服务公司。 L企业为以后更好的发展，建立了自身独特的愿景。交易完全透明化、确保交易安全、高素质工作人员进行服务等是L企业一致奋斗的目标。 3.1.2L企业组织结构 L企业部门总共有六个部门，分别是：法务部、财务部、人事部、营业部、贷款部、行政部。下面对六个部门的职能进行介绍。法务部。法务部身兼为企业解决业务纠纷和法律问题的重大使命。它的主要职责是编写完善公司的规章制度；参与合同谈判、签署和管理；开展法律座谈会，为员工宣传法律知识；解决企业法律纠纷；接受员工日常法律咨询。财务部。财务部是公司最主要部门之一。主要职责是根据公司年度计划来制定本年的财务预算；编辑企业财务运作报表；随时依据企业的发展情况来调节资金的分配；加强财务的管理与监督等。人事部。负责员工福利、保险、考勤；对员工进行培训；入职离职手续的办理；人事档案的管理。营业部。营业部门直接服务于顾客，不仅需要良好的服务态度还要有较强的沟通能力；负责把产品推销给顾客。信贷部。负责公司信贷业务各项工作的制定、实施和总结；为买房的顾客解决贷款问题；对顾客信用进行摸底筛查；负责企业不良资产的管理和清除。行政部。对各个职能部门进行协调；组织公司会议，记录会议内容，并归档保存；负责企业相关文件的起草、印制、发送与收回；负责对公司办公物品的采购；协助其他部门的工作。北京总部信贷部法务部行政部人事部营业部财务部上海分部重庆分部天津分部。。。。人事部信贷部行政部营业部财务部法务部。。。。。。。。分部店面分部店面。。。。图3-1：L企业组织结构 3.2L企业人力资源现状分析 3.2.1L企业人力资源现状概览 L企业在经营模式主要以店面为主。根据2015年数据显示，L企业在全国各地的店面已超过600家，其总员工人数为9702人。作为一个服务式经营的企业，L企业营业部人数所占总人数的一大半。表3-1：L企业人力资源结构表部门名称部门人数（人）男职员人数（人）女职员人数（人）说明总经理 1 1 总经理1人副总经理 1 1 副总经理1人行政部 60 15 45 经理11人、职员49人信贷部 42 30 12 经理11人、职员31人人事部 62 47 15 经理11人、职员51人财务部 33 16 17 财务主管11人、出纳11人、会计11人法务部 23 19 4 经理11人、职员12人营业部 9480 5293 4187 经理11人、大区总监10人、区域经理10人、店长600人、经纪人8849人总计 9702 5422 4280 3.2.2企业人力资源构成情况分析（1）L企业性别结构 L企业男女性别比例整体上来讲比较平均，不同的层面则比例就有所变化。表3-2:L企业各层面职员男女比例管理层面男职工数（人）男职工比例（%）女职工人数（人）女职工比例（%）总人数（人）高层管理人员 2 100% 2 中层管理人员 42 64% 24 36% 66 中低层管理人员 11 55% 9 45% 20 基层管理人员 391 65% 209 35% 600 基层员工 4700 52% 4314 48% 9014 总计 5146 4556 9702 表3-2将L企业员工总共分为了高层管理人员、中层管理人员、中低层管理人员、基层管理人员四个层面分别对其进行男女比例对比。从上表中可以看出中高层管理人员主要以男职工为主，女职工的比例只有中层管理人员的36%。中低层与基层管理人员的男女比例基本上呈现平均状态，比例相对比较平衡。（2）L企业年龄结构 L企业的的年龄结构分析将从企业人员整体上来分析，详情见图3-2单位：人。图3-2：L企业总体员工年龄分布从图3-2可以看出，L企业人员年龄结构主要分布在20-30岁这一阶段有4332人，这一阶段基本上是基层人员。其次是30-35岁，这一阶段有3150人，35-40岁的人员有2100人，这两个阶段多半是基层管理人员、中低层管理人员和中层管理人员。年龄段分布最少的是40-45岁只有120人，属于高层管理人员范围。（3）L企业学历结构表3-3：L企业学历结构表高中及以下（人）所占比例（%）专科（人）所占比例（%）本科及以上（人）所占比例(%) 总人数（人）高层管理人员 2 100% 2 中层管理人员 19 29% 47 71% 66 中低层管理人员 8 40% 12 60% 20 底层管理人员 76 13% 197 33% 327 54% 600 基层人员 1476 16% 3097 34% 4441 49% 9014 总计 1552 3321 4829 9702 根据表3-3显示，L企业员工的学历以本科为主有4829人，其次是专科3321人，高中及以下的只有1552人。在提拔晋升时L企业也把学历这一要求作为考核目标，管理人员基本上由学历较高的人员担任的情况。高层人员基本是由本科学历的人员担任，中层及底层管理人员主要由专科和本科学历的职员担任，基层人员则学历分布比较均匀。 3.3L企业招聘现状 3.3.1L企业现行招聘体系（1）人力资源规划 L企业的经营模式以店面为主。每年L企业都会规划新的店面开业，因此人力资源部门会根据L企业这一年新店的增加数量来规划招聘的人数，通常一个店面需要10-20名员工。至于员工突然离职的情况，人力资源部门则采取“现招”的方法解决。（2）招聘需求确定 L企业在每年年尾根据企业的发展制定新开的门面数量，人力资源部门根据新开门面数量确定招聘人数，一般一个门面需要10-15位员工。各部门则根据部门人员需求情况确定需招聘的人数，填写《人员需求表》，然后向部门经理请示。待审查完成后移交人力资源部门，人力资源部门根据各部门所报的人数进行招聘。（3）工作职责确定岗位工作职责是由用人部门直接传达给人力资源部门。有什么样的标准、需要什么样的人才都需用人单位详细的告诉给人力资源部门，人力资源部门则根据用人单位的要求撰写相应职位的工作说明书和胜任力模型。（4）招聘渠道确定 L企业在招聘时，内外部招聘的分工很明确，外部招聘用来招聘基层工作人员，内部招聘用来招聘各阶层的管理人员。表3-4为L企业招聘各层面职员所选择的渠道。表3-4：L企业招聘选择渠道工作层面招聘渠道高层管理人员提拔晋升中层管理人员提拔晋升中低层管理人员提拔晋升基层管理人员提拔晋升基层员工网络招聘、校园招聘、发布广告、借助中介 ①内部招聘 L企业管理人员出现空缺时，人力资源部门将采取内部招聘的方法挑选人才，而通常会选择提拔晋升的方式。在确定人员空缺后，人力资源部会向空缺职位部门领导发放《职员晋升推荐表》让其推荐部门优秀职员，再根据推荐的职员与其平时工作绩效结合分析，最后确定晋升人选。 ②外部招聘 L企业一般在招聘基层人员时才会采用外部招聘。因L企业对基层人员的需求较大，所以人力资源部门选择了网络招聘、校园招聘、借助中介和发布广告四种招聘模式。其中网络招聘是人力部门最常用的招聘手段，借助中介和发布广告会在企业对基层人员的数量突然加大的时候使用，校园招聘则是在每年毕业旺季时才会选择的方式。（5）招聘信息的发布人力资源部门在确认好员工的年龄、学历、工作年限以及工作职责后，就会进行招聘信息的发布。不同的岗位等级所选择的信息发布渠道不一样，同样的岗位也可能选择几种渠道发布信息。（6）面试准备环节 L企业一般在向外发布招聘信息半个月后就会组织面试。在此期间，人力资源部门会进行准备工作。主要工作有：招聘时间计划表的制定、确定面试官、招聘场地的确定、面试问题的确定以及应聘者评分表的制作。（7）人员甄选环节 L企业人员甄选环节用时为一周的时间，基本流程为：第一，简历的挑选，挑选与所招职位条件相符合的简历，通知其面试。第二，初试，岗位不一样需要分别面试。第三，复试，初试合格的人员进入复试，复试由用人单位的经理进行面试，面试方式通常是提问式。第四，录用合格人员，在确定好合格人员后，人力资源部门就会打电话通知报到时间以及办理入职手续。如果发现面试合格人员符合其他岗位的需求则会寻求应聘者换岗意见，再决定是否录取。用人需求部门经理批准签字送往人力资源部门做招聘准备招聘预算招聘信息招聘途径面试官岗位职责招聘实施复试初试简历筛选录取图3-3：L企业招聘流程 3.3.2L企业近三年招聘情况（1)L企业三年招聘人员分析 L企业近三年正处于发展阶段，对人员的数量比较庞大。2013年L企业共招聘725人，其中管理人员125人，基层人员600人；2014年L企业招收790人，其中管理人员130人，基层人员660人；2015年L企业招聘共829人，其中管理人员132人，基层人员697人。单位：人图3-4：L企业近三年招聘情况 (2)L企业近三年人员流失率分析 2013年L企业流失员工472人，其中自动辞职人数为432人，公司辞退40人。2014年员工流失591人，自动辞退479人，公司辞退112人。2015年流失员工598人，自动辞退481人，公司辞退117人。图3-5：L企业职员流情况分析 3.3.3关于L企业招聘体制的问卷调查（1）调查目的为了更清晰的了解L企业的招聘体系，笔者专门制作一份针对L企业员工的问卷调查，希望从员工的角度分析L企业的招聘体系，更好的发现问题，也为招聘体系的优化提供有力的依据。（2）调查问卷内容为了确保问卷调查的真实性需客观性，免去调查对象的后顾之忧，本次调查以匿名的形式进行。调查问卷第一部分是职员资料，有员工年龄、部门及工作层面（管理层或基层）。第二部分为8个问题，分别为应聘进入途径、招聘以及岗位方面的问题。为了节约时间，回答问题方式主要是以单项选择出现。（3）调查对象此次调查问卷的对象是2015年所招聘的新进员工。选择他们的原因是他们是L企业招聘体系最近的体验者，有最直接的感受。问卷调查一共300份，形式为抽样调查，涉及各个工作层面的人员。其中高层管理人员1份，中层管理人员2份，中低层管理人员15份，基层管理人员40份，基层人员242份。问卷总共收回295份，回收率98%。表3-5：调查对象统计表调查对象层面调查对象职位人数（人）高层管理人员副总经理 1 中层管理人员财务部经理、人事部经理 2 中低层管理人员区域经理、区域总监 15 基层管理人员店长 40 基层员工营业部员工、财务部员工、行政部员工 242 （4）调查结果分析 ①应聘进入企业单位：人途径图3-6：员工应聘渠道选择由图3-6可以看出，调查对象选择最多的方式为网络招聘，其次是选拔提升和校园招聘，发布广告是最少人选择的。其中网络招聘有129人，借助中介38人，提拔晋升和校园招聘分别有66人和43人，发布广告只有19人。 ②对招聘满意度的分析单位：人图3-7：员工对整体招聘流程满意度图3-7显示，在员工对招聘满意度分析中，不大满意的人数比例为43%，基本满意和满意分别有89人和52人，不大满意有126人；很不满意比十分满意的人数多12人。单位：人图3-8：员工对面试官的满意程度从图3-8的数据能够得知，13%的员工表示对面试官十分满意；满意的员工占32%；基本满意有30%；不太满意的员工为25%；没有人对面试官很不满意。 ③员工对岗位的满意度单位：人图3-9：员工对岗位的满意度在对员工进行岗位满意度调查中，69%的员工表示对职位还是比较满意的，其余不满意的员工有31%，有28位员工表示曾经有过辞职的想法。 4. L企业人员招聘存在的问题 4.1招聘流程不科学图3-7“员工对招聘流程的满意度”调查结果表明，员工中有超过50%的人都表示不满意，因此可以看出，L企业在某一方面或者某个细节上还是存在着不足。招聘流程的不完善会给企业的招聘结果带来极大的影响。 4.1.1未进行人力资源预测人力资源规划包括企业人力资源需求预测、工作分析、岗位说明书及胜任力模型的建立等步骤。从L企业招聘现状分析中能够看出，L企业招聘的人数、职位等信息是用人部门直接确定后通知人力资源部门进行招聘，人力资源部门根据用人部门提供的信息撰写岗位说明书、建立胜任力模型、选择招聘渠道、确定招聘队伍和进行招聘预算等一系列招聘准备工作，却未对企业进行人力资源预测。这样有可能会导致招聘到的人员与岗位不符，导致员工流失率增高。 4.1.2甄选过程过于简单 L企业在进行招聘的过程中存在的简化面试过程的情况。通常L企业只通过简单的面试就确定聘用人员，这样的做法只能一时的节约招聘成本。面试过程不规范且过于简单可能导致招聘的员工与其职位不相符，造成人不对岗、浪费人才，对于企业来说，更是浪费了招聘成本与人力，与之前所节约的成本相比入不敷出。 4.1.3招聘渠道不合理企业通常由内外部两种招聘途径进行招聘，而外部招聘与内部招聘又分别细分为多个招聘渠道。从表3-4能够看出L企业的招聘渠道，L企业在招聘管理层时只采取内部招聘的提拔晋升方式，这样的方式虽然给内部员工提供了很多机会，但是也造成管理层思想陈旧，没有能为企业带来活力的新鲜血液进来。L企业在进行外部招聘时虽然采取多种招聘途径，但是图3-6显示发布广告这一招聘途径基本上很少人使用，表明L企业外部招聘的途径构成也是不合理的，多余的招聘途径会导致招聘成本的增加。 4.1.4缺少招聘反馈环节招聘反馈是招聘流程的最后一个环节，主要起到总结反馈的作用。这一环节工作主要有三点。第一，对招聘的总流程进行总结，特别是工作中不足的地方，将其总结出来以便在今后招聘中能够避免此类问题的发生。第二，员工调查反馈，了解招聘的职员是否适合其职位，是否能为企业创造价值，同时也是对人力资源招聘工作的一个审视。第三，计算招聘成本，这一步非常重要，结算成本以此清楚招聘中所用的资金是否与预算相符。在L企业现状分析中并没有面试反馈这个环节，他们把应聘人员送到用人部门作为最后一个环节，忽略招聘总结反馈。这样既不能知道此次招聘的效果如何，还会导致以后的招聘重蹈覆辙，为企业埋下隐患。 4.2面试官不够专业在组织好招聘团队以后，人力资源部门必须对用人部门和人力资源部门组成的招聘团队进行培训，传授给他们所具备的面试知识以及需要注意的事项。从图3-8中得出，被调查人员有25%的员工对L企业招聘团队不满意。L企业的问题表现在于并没有对确定好的面试官进行培训，导致面试人员出现不专业的情况。一方面表现在用人部门人员缺乏专业，用人部门的职员本身来讲对招聘就是非专业的，人力资源部门没有事先对其做相关的培训，导致在招聘过程中出现了不专业的情况。另一方面则是面试官中有人力资源部门经验尚不足的职员在其中。招聘团队的不专业可能会影响到招聘的人员质量。 4.3人职匹配度低人员流失严重不仅会影响到企业工作的进程，时间久了还会影响企业未来的发展。从图3-4和图3-5可以看出，L企业虽然每年的招聘人数在增加，但是员工流失人数也在逐年增加，2015年的员工流失人数高达598人。在问卷调查结果图3-9中，被调查人员有31%是对现有岗位不满意的，甚至有28位员工有过辞职的想法。这些数据表明L企业的人职匹配度不高。较低的人职匹配度会使人员流失率增加，从而导致招聘成本的增加。 5. 针对L企业招聘问题的对策研究 5.1完善招聘流程 5.1.1进行人力资源需求预测 L企业在进行招聘准备时直接让用人部门直接上报需要招聘的人数，人力资源部门没有进行人力资源需求预测。L企业如果考虑到未来的发展就必须在人力资源规划环节进行人力资源需求预测。人力资源需求预测的方法包括管理人员经验判断法、德尔菲法、回归分析法和转换比率法。下面以L企业2016年招聘为例，L企业对2016年人力资源需求预测采用回归分析法。将L企业2012-2015年的年销售总额与企业员工作为两个相关因素，通过对L企业2016年销售目标的确定来预测2016年所需要的员工人数。L企业2016年的预计销售额为500000万元。具体数据见下图：表5-1：L企业年销售额及在岗人数年份（年） 2012 2013 2014 2015 年销售额（万元） 98725 210052 300007 400011 员工总数（人） 7452 8202 8952 9702 SUMMARY OUTPUT 回归统计 Multiple R 0.999177 R Square 0.998354 Adjusted R Square 0.997531 标准误差 48.11054 观测值 4

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