数字化时代赋能学习型组织建设实践_李汉江_.pdf

一、前言中交天津航道局有限公司（简称“中交天航局”）是由1897年成立的海河工程局发展而来，至今已有126年的历史。近年来，中交天航局主动适应市场变化，把学习型组织建设作为重要抓手，大力推进业务转型升级，逐步发展成业务涉及疏浚、环保、市政、水利、海洋产业的综合服务商。和大多数建工企业一样，中交天航局有着大量的一线员工（含船员）。员工工作地点分布广泛，有些地方学习资源匮乏，缺少专业的学习内容；企业组织系统庞大，课程体系繁多，课程与需求不匹配等。这一系列问题给公司建设学习型组织、高效开展培训工作带来了很大挑战。以问题为导向，中交天航局经过深入调查研究，决定不能拿管理型、资源型企业的经验生搬硬套，应根据建工企业的特点，从制度体系建设、数字化平台搭建和项目运营等方面着手，探索出一条符合企业自身业务、人员特点的学习型组织建设之路。二、实施背景当前所处的是一个变化超过鼠标点击速度的时代，一个想象力跟不上现实变化的时代。数据显示，1955年名列财富500强的企业，如今仅剩下11%；标准普尔500指数企业的平均寿命从20世纪50年代的60年，减少到现在的不足20年，新创企业的平均寿命更是不足5年。因此，构建学习型组织，提高适应变化的敏捷性和参与市场的核心竞争力，成为各类企业生存下去的基本要求和必然选择。（一）建工企业建设学习型组织面临的主要挑战没有“老兵”，就没有传承；没有“新军”，更没有未来。一个“老兵”跌倒过的记忆如果不能传承下去，那么将是一个组织最大的损失。学习型组织建设就是一个向组织和员工惰怠逆向做功的过程，更是一个避免“老兵”退化为“老鸟”并持续孕育“新军”的过程。作为一家建工企业，中交天航局建设学习型组织主要面临四个方面挑战：一是人员高度分散，工学矛盾突出。大部分员工通常分布在境内外各项目部，集中培训难度大、成本高。二是经验型特点突出，知识和人才复制效率低。建工行业涉及专业多元，对员工经验积累程度要求较高，导致人才培养速度普遍跟不上企业发展速度。三是人才多样性增加，文化复制难度加大。随着员工代际更替和用工的多样化，建工企业员工来源日趋多元，这对企业文化价值观的统一和传承带来挑战。四是人才发展体系和学习培训体系不匹配的挑战。突出表现在员工职业发展通道是否与学习培训机制高度关联，员工是否能够在合适的时间、合适的岗位掌握合适的企业知识。应对上述挑战，就需要企业充分数字化时代赋能学习型组织建设实践创造单位：中交天津航道局有限公司主 创 人：李汉江 包 诚创 造 人：于 浩 丁 浩 刘 璐 姚坤元摘要随着经济全球化的快速发展和数字技术的不断进步，知识和信息的壁垒正在不断被打破，创建学习型组织、培育组织的学习力、提升竞争优势，成为企业持续健康发展、打造长青基业的战略选择。中交天航局聚焦企业发展战略，准确把握数字化时代特征，在制度体系建设、数字化平台搭建和项目运营等方面进行大胆创新实践，探索出一条符合建工企业业务、人员特点的学习型组织建设之路，有力有效地激发了企业员工的学习内驱力，为公司建设高素质人才队伍、推动高质量发展奠定了坚实的基础。关键词数字化；建工企业；学习型组织建设lnnovation World Forum 创新世界论坛Topic 专题76|创新世界周刊|2023.7结合实际，探索出一条符合自身业务、人员特点的学习型组织建设之路。（二）学习型组织建设的总体思路中交天航局在学习型组织建设中探索形成了“113314”的构建思路（如图1所示）。即：一个理念员工就是客户。以经营者思维经营人才，坚持成就员工就是成就客户、成就企业。一个目标把能力建在组织上。让个人经验沉淀为企业知识，让企业知识高效复制到个人。三个提升提升人才复制效率、知识复制效率、文化复制效率。复制能力的提升是学习型组织建设的根本。三个机制约束机制、激励机制、运营机制。一个平台“天航云学院”数字化平台。四个路径学习路径可视化、培训产品系列化、经验复制云端化、知识吸收情景化。三、主要做法基于上述构建思路，主要从制度体系、平台搭建、项目运营三个方面推进学习型组织建设。（一）制度体系建设基于制度体系建设角度，可以把学习型组织的制度体系看成三大类，即约束机制、激励机制和运营机制。1.约束机制建设学习型组织首要解决的就是如何建立约束机制，使员工能够有动力、有压力和有约束力地进行自主学习。为此，中交天航局研究制定了员工学分制管理办法。确立了每年普通员工不少于80小时、新入司员工不少于90小时、基层干部不少于100小时、公司领导以及中层干部不少于110小时的学习目标（如图2所示）。该办法作为学习体系建设的核心制度，将员工的学习行为量化成更直观的学分进行统计，同时将学分达标与个人岗级晋升刚性关联，未达标员工岗级晋升一律冻结，约束效果逐步显现。为引导员工将学习成效与岗位成才有机结合，学习和工作同促共进，中交天航局通过学分奖励机制，鼓励员工读书、发表著作、参加评比、继续教育、取证、参加培训等，形成争学、乐学、好学、博学的学习氛围（如表1所示）。2.激励机制一个企业最大的浪费，就是经验图 1“113314”的构建思路图 2 员工学分制管理表1 学分奖励积分获取方式学分奖励云学院在线学习每小时奖励 1 分参加学习、培训每小时奖励 1 分在国家级刊物发表著作、论文每篇奖励 60 分在省部级或行业级刊物发表著作、论文每篇奖励 30 分在行业级刊物发表著作、论文每篇奖励 30 分考取初级职业资格或专业技术职务任职资格一次性奖励 20 分考取中级职业资格或专业技术职务任职资格一次性奖励 30 分考取高级职业资格或专业技术职务任职资格一次性奖励 40 分考取执（职）业资格证书管理办法中符合奖励标准的证书一次性奖励 70 分参加本科及以上学历（学位）继续教育每学期奖励 30 分撰写原创心得体会每篇奖励 5 分，上限 20 分国家级技术成果、职业技能竞赛评比获奖最高 60 分省部级或行业级技术成果、职业技能竞赛评比获奖最高 50 分InnovationWorldWeekly|77和知识的浪费。中交天航局着重加强内训师队伍建设，打破了论资排辈，以岗级定等级的传统模式，提出了“人人都有闪光点、人人都可当老师”的理念，以课程开发、知识整理、授课评价为主要着力点，完善了内训师选拔、培养、激励和考核机制，为拓宽知识来源，提高人才和知识复制效率奠定了基础。通过近两年的内训师队伍建设，组织培训过程中内部课程数量明显增加，课程针对性和实战性显著改善（如图3所示）。同时，连续两年有员工入围建筑施工企业内训师大赛决赛，并荣获“十佳讲师”称号。部分内训师还受邀前往其他企业登台授课，起到了较好的激励效果。3.运营机制在数字化转型的大背景下，中交天航局2019年便开始着手搭建“天航云学院”在线学习平台。客观地说，各学习平台功能越来越趋于同质化，差别并不明显。所以，平台建设工作是否成功关键在于运营管理。为此，中交天航局印发了“天航云学院”运营管理办法，把运营工作分解成了不同的贡献点（如录制上传课程、回答论坛提问、提出意见建议等），每年末通过贡献点排名计发奖金，开启内部知识付费模式，鼓励全员参与平台运营。通过两年多的运营，员工参与度明显提高，高峰时在线学习人数超过600人，超过员工总数的10%，2021年底更是根据员工对平台课程的满意度淘汰更新了1526余门课程，平台现有课程4158门，其中员工通过自行开发和分享课程达1014门。（二）数字化平台搭建中交天航局曾在2015年尝试搭建过在线学习平台，但运行情况未达预期。为此，公司汲取前期经验和教训，坚持“为我所有与为我所用并重”和“外部保障平台，内部保障运营”的原则，主动对接社会优质运营服务商，在规避知识版权风险的基础上快速扩充课程体系，解决了自建平台上线之初常见的课程资源匮乏的问题，形成了新的数字化平台“天航云学院”（如图4所示）。这样的构建模式，在节约人力成本的同时提高了运营效率，外部服务机构也会带入新的运营理念。通过内外合作，使这个平台不断迭代更新，成长为契合员工学习需求和时代步伐的综合性学习平台。设计一个学习管理的数字化平台，往往容易遇到一些显而易见的困难，概括起来主要有四类，分别是内容“坑”、功能“坑”、运营“坑”和意识“坑”。内容“坑”。就是学习资源问题，主要体现在学习资源结构性单一、内部专业课程资源供给能力不足等问题。功能“坑”。可以理解为管理功能问题，很多平台推出后只关注课程库的内容，缺乏对员工学习行为、学习成果、学习数据的管理，最后注定是乱象从生。运营“坑”。主要是运营问题，失败的运营会让客户对平台没兴趣、没参与感甚至于不认同该平台。这就像超市里有丰富多样的商品，但没有几样是大家感兴趣和愿意购买的。意识“坑”。主要是思想意识问题，有些人会认为花了钱买了服务就应该起到预期效果，但是学习平台不能代替学习管理，它只是一个工具，效果提升的关键不是工具而是持具之人，学习型组织是靠钱买不来的。（三）项目运营随着新生代员工的加入，员工群体对知识获取和学习形式的要求逐渐多样化。为了使培训项目符合员工代际特点，公司在项目运营上做了一些探索和尝试。1.培训产品系列化为了缩短关键人才培养周期，中图 3 内部培训课程数量明显增加图 4“天航云学院”界面lnnovation World Forum 创新世界论坛Topic 专题78|创新世界周刊|2023.7交天航局依据员工职业发展通道探索培训项目的延续性，建立健全分层分类人才培养体系，制定了“初航、启航、护航、领航”四类人才培养计划，搭建了覆盖新入司员工、青年业务骨干、中层干部、公司管干部的培训体系，保障系统培训的学习质效（如图5所示）。其中，初航计划主要针对新入司应届毕业生和工作1年的优秀员工，培训分为两个阶段：第一阶段为当年新入司员工的线上+线下的O2O培训模式，提高职场新人融入工作环境的能力；第二阶段为对上一年入司员工中表现优异的员工进行调训，加速新员工成长。启航者计划的学员对象是中交天航局内工作3-5年表现突出的业务骨干。培训将提升知识储备，扩展眼界见闻，加强角色转换和管理能力，培养自主领导力，为学员职业发展指明方向，为学员能力提升提供不竭动力。护航者计划则面对中交天航局内有担当、能干事、靠得住的年轻中层干部，聚焦个人发展，给予党性修养、业务提升、管理加强、素质优化等方面的定向强化，推进视野、格局、领导力以及勇气担当等必备素质的全面提升。领航者计划面向极具发展潜力的年轻公司高管干部，从系统思维、角色认知、跨组织沟通、团队管理几个方面着手，进一步解放思想、夯实管理内功、修炼领导魅力，通过培训提高领导干部解决实际问题、应对形势、完成任务的能力，引领企业高质量发展（如图6所示）。随着系列化培训产品的不断丰富，在企业内部形成良好的示范和带动效应，所属各子企业也根据自身业务特点和人员结构，相继推出了鲲鹏计划、匠才计划、长青计划、领先计划等人才培养项目，示范带动效应明显（如图7所示）。2.学习路径可视化学习路径可以通俗地理解为岗位学习地图，它是未来知识管理体系发展的必然趋势。在此，中交天航局做了初步的尝试，已完成市场经营系统学习地图的构建，其他各专业系统学习地图也在逐步梳理和建立中。从实践经验看，要实现学习路径可视化，有三点应引起关注：一是路径图梳理容易，但知识匹配难度大，特别是部分课程需紧贴企业发展战略，难以外部采购，需要大量的内部师资参与课程开发；二是约束机制的建立，学习地图建设完成了，员工如果不去用，这个项目就没有任何意义，所以学习地图的应用需要同员工职业发展紧密挂钩；三是受限于建工企业人员分布广、集中培训组织难度大的特点，基于员工学习的便利性，学习地图必须依托数字化平台，根据岗位设置、人员履历等情况主动推送学习任务并进行必要的考核，这对平台功能和员工职业发展体系的完善提出了更高的要求。图 5 培训产品“系列化”图 6 系列化培训产品InnovationWorldWeekly|793.知识吸收情景化培训项目情景化就是对传统培训的二次开发优化，如项目管理情景化培训、新生代员工职场系列培训等。这种培训模式有别于传统培训中一个老师在讲台授课，台下学员们在填鸭式学习的传统授课模式。情景化培训就是高度还原实际业务场景，让学员在问题中探索，在给出的最佳操作中思考，从而提升在工作场景中解决问题的能力。一个合格的情景化培训项目应该满足三个标准：一是一定要将业务场景嵌入学习本身；二是培训必须做到实战，要高度契合业务特点；三是要实现标准化，使学员在工作中遇到类似的场景时，能够第一时间做出标准化的行动（如图8所示）。4.经验复制云端化企业在管理、技术、基层岗位上都有大量的经验型人才，只要给他们信任、给他们平台、给他们方法，就能够让经验不断复制传播。简单地说，就是通过机制把个人智慧变成组织的知识资产。为此，中交天航局启动了企业管理、施工技术、海外业务、技能培训等多个知识库的建设工作，目的就是系统化地总结提炼知识经验，并利用“天航云学院”平台推广复制，最大化为员工随时随地学习提供便利。近两年，通过开展微课培训、微课大赛，产生近百个源于企业的优秀微课作品，并数次荣获集团微课大赛多个奖项。经验复制通过云端化传播，裂变效应指数级增长（如图9所示）。四、实施效果近年来，中交天航局聚焦企业发展战略，准确把握数字化时代特征，大力推进学习型组织建设，持续不断为员工赋能，助力企业转型升级和高质量发展。通过学习型组织的建设与实践，中交天航局在人才结构、关键人才数图 7 系列培训现场照片图 8“职场魔方”系列课程情景化实践图 9“天航云学院”系统知识库及学习数据量、干事创业活力、同行企业影响力等方面取得了明显成效。三年来，中交天航局新签合同额、营业收入、利润总额三大指标复合增长率分别为30%、28%、12%，企业的转型升级取得显著成效，可持续发展能力不断增强。（一）人才结构持续优化通过新业务知识培训、轮岗交流等，中交天航局持续不断为员工赋能，人才结构有效改善，关键岗位人员、新业务人才占比及员工的职称结构等得到明显优化。与2018年相比，2021年公司转型人员占比由12%提升至33%，有力支撑了转型业务发展对人才的需求。近三年，公司各类优秀人才数量进一步增加，先后有18人入选中国水运建设协会技术专家，6人入选中国疏浚协会技术专家，1人入选天津市生态环境局土壤污染防治专家库入库专家，1人获评天津市“131”第一层lnnovation World Forum 创新世界论坛Topic 专题80|创新世界周刊|2023.7次人选，2人获评中央企业技术能手，6人获评中交集团技术能手，2人获评疏浚协会“青年才俊”等荣誉称号。（二）员工素质能力显著提升最近一年，中交天航局培训班次、人次同比分别增长171%和26%，实现一建取证132本，同比增长10.8%，创历史最好成绩；注安取证40本，通过率25.3%，远超行业整体水平；中交天航局现有技能人才1498人，其中高技能人才占技能人才总数的48.7%，同比增长169%，再创新高。培养造就了一批素质优良的知识型、技能型、创新型高技能人才，其中有2人获得2021年度“全国交通技术能手”荣誉称号，22人获评中交集团高级技师职称。（三）干事创业动力活力全面激发随着学习型组织的深入推进，极大地激发了员工干事创业的动力活力，企业创效能力不断提升。最近一年，公司全员劳动生产率同比增长4.7%，人工成本利润率同比增长20.8%，人事费用率同比下降13.7%，三项指标持续优化，创近年最好水平，企业适应战略发展的能力持续提升。2021年中交天航局顺利通过国家级企业技术中心年度考核和高新技术企业认证。（四）搭建高技能人才培养平台通过学习型组织建设的不断完善，中交天航局张玉春技能大师工作室于2021年2月成功获评首批中交集团技能大师工作室。并以技能大师工作室为牵引，建立“人才共育、技术共享、协同创新”机制，先后孵化出李淼技能大师工作室和赵银星技能创新工作室，培养高技能领军人才27人，其中全国技术能手4人。近期，技能大师张玉春还代表中交集团受邀参展首届世界职业技术教育发展大会，并作为展区讲解员，为到场嘉宾介绍中交集团在技能人才培养系统的做法和成效（如图10所示）。（五）知识复制效率全面提升随着学习型组织的赓续发展，越来越多的优秀员工通过内训师、微课系列培训将个人经验具现成知识课程，并固化为企业知识。中交天航局内训师队伍由2019年的不足百人，发展至目前的423人，通过培训产出课程271门，共计8935分钟；微课1130门，累计课程45.68万分钟。产生的优秀微课作品，数次荣获中交集团微课大赛多个奖项。连年入围建筑施工企业内训师大赛，近10人荣获十佳讲师、优秀讲师等称号。（六）同行企业影响力不断扩大近年，集团内外多家单位到中交天航局就学习型组织建设进行了对标交流。同时，中交天航局还受邀参加中国施工企业管理协会课程录制，并在建筑施工企业论坛发表主题演讲，相关理论文章收录在期刊杂志施工企业管理第401期中。五、启示与思考创新和优化是永远的主题，中交天航局对未来学习型组织建设工作的思考和计划可以归纳为三个持续、一个深入。一是持续加强制度建设，逐步完善学习约束机制、激励机制和运营机制，将学习型组织建设不断向纵深推进。同时从人才经营、知识投资的角度，将员工自主学习、各单位自主培训开展情况、培训成果转化等方面作为内部考核的主要依据，牵引各单位切实践行“对员工进行能力投资就是投资企业的未来，抓学习型组织建设就是抓核心竞争力提升”的理念。二是持续完善知识管理体系，通过内训师大赛、学习社区问答等方式让员工充分互动，评选优秀内训师并在企业内树立模范典型，带动企业员工成为内训师并为经验分享和知识共享做出贡献。三是持续优化更新“天航云学院”，紧跟学习型组织建设需求，下一个版本将在吸收市场化在线学习平台优秀经验的同时，重点推动岗位学习地图课程数据化推送工作，为员工主动学习提供更便捷和高效的平台。四是深入“开发”传统培训项目，从解决实际问题、情景化课堂带入、提高员工效能等方面进行优化，提升新时代员工对培训产品的接受度。下一步，中交天航局将在数字化时代背景下，按照三个持续、一个深入的思路，深入推进学习型组织建设，持续为员工赋能，不断激发员工活力，让员工持续拥有创造力，更好推动企业的高质量发展。编辑/王盈 统筹/李苏图 10 公司张玉春团队获首届世界职业技术教育发展大会展演类能工巧匠赛项“特别合作奖”InnovationWorldWeekly|81