神华集团公司十二五人才发展规划.doc

神华集团公司十二五人才发展规划一、指导思想、编制原则和发展目标（一）指导思想以全国人才工作会议精神为指导，贯彻中组部、国资委和集团党组关于人才工作的一系列要求，坚持服务发展、人才优先，以用为本、创新机制，高端引领、整体开发的人才发展方针，遵循五湖四海纳人才、不拘一格降人才、人人是人才、人尽其才的人才发展理念，按照四优先的人才发展原则，以高级经营管理人才、高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点，统筹推进各类人才队伍建设，为建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业提供坚强人才保证和智力支持。（二）编制原则突出前瞻性和科学性。与集团十二五规划相配套，保持顶层设计的一致性；与世界一流企业对标。突出创新性。围绕用好用活人才，在人才政策和体制机制创新方面力求有所突破。 突出可操作性。符合神华实际；有目标，有措施；有任务、有工程，点面结合，整体推进。突出重点。着力解决神华人才发展的薄弱环节，特别是高层次人才缺乏，创新能力不强，各板块人才队伍发展不平衡等问题。（三）发展目标到2015年，人才发展总体目标是：国家级人才总量翻两番，煤电油运四大板块人才发展主要指标行业领先，基本建成能源领域一流人才队伍。人才总量适度增长。十二五期间，用工总量净增6万人（未包括企业并购带来的人员增量。含劳务工）。到2015年，总人数达到27.7万人（劳务工7万人），比2010年增长28%，基本满足企业发展需求。高层次人才数量明显提高。院士2-3名；国务院特殊津贴、新世纪百千万人才工程、千人计划等国家级人才总量翻两番，达到130人；博士生导师2030名。教授级高工600人；高级经营管理人才500人；全国技术能手60人；高级技师1500名。青年千人计划层次人才200名；博士800名；硕士5000名。5-10个国际一流科技创新团队。人才素质大幅度提高，结构进一步优化。本科及以上比例逐步达到30%；具有中级及以上职称员工比例达到15%；技师、高级技师占技能人才队伍的比例达到8%；劳务用工占用工总量的比例逐步达到30%以上；服务人员比例下降到5%以下；人才的年龄结构、分布结构更趋合理。人才投入不断加大，人才使用效能明显提高。人均年度教育培训经费达到3600元。研发投入占销售收入的比例由0.67%提高到1.8%，达到90亿元。年度人均培训学时达到160学时，人才受训率达到80%。人均销售收入由130万元增加到243万元；人均利润由35万元增加到48万元；每万人的专利申请量由22项增加到34项。人才发展硬件设施明显改善。全面建成北京低碳清洁能源研究所、神华研究院及神华技术创新基地；建设完善煤直接液化国家工程实验室、煤炭生产安全实验室等9大科技研发平台，建设10个技能大师工作室，打造12个国家级人才培训基地；基本建成集团板块子分公司三级技术创新和人才培训基地体系。人才发展软件环境进一步优化。出台神华集团党管人才工作意见、人才投入和人才经费使用管理办法等相关人才管理办法，建立一套比较完善的人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障制度体系。一切有才华的人有平台、一切想进步的人靠能力和业绩、一切勤勉踏实的人干得其所得的人才环境基本形成。（四）总体部署一是加大人才投入，健全人才投入机制，提高人才投资效益。二是加强高层次人才的引进和培养，建设人才高地。三是打通技术和技能人才职业发展通道，推动技术和技能人才的专业化、职业化发展。四是坚持适度集中管控，加大人才交流力度，加强人才的宏观配置和整体开发，统筹推进三支人才队伍建设和各板块人才队伍建设。五是坚持精干高效用工原则，合理控制用工总量，不断优化人才结构。六是创新人才培养模式，加强人力资源能力建设，大幅提高人才素质。七是坚持市场化方向，继续深化改革，围绕人才的引进、培养、使用、评价、激励，创新管理体制机制，激发人才活力。八是加强信息化、胜任素质模型等人力资源基础建设，不断提高人才工作的科学化、体系化、精细化水平。二、人才队伍建设重点任务（一）突出引进培养高层次科技人才目标：围绕三个基地、一个目标要求，着眼国家能源战略，立足神华产业发展需求，引进培养一批低碳清洁能源、新能源以及煤炭开采、电力、运输、煤制油化工等领域的科技领军人才、科研骨干和高水平科技创新团队。到2015年，力争引进培养23名院士，60名千人计划层次人才、200名青年千人计划层次人才，培养造就510个具有明显优势和特色、国际知名的科技创新团队，基本建设成国家高层次人才储备基地。举措：抓好低碳所、神华研究院、神华技术创新基地和科技研发平台建设，建立集团板块子分公司不同层次的技术创新平台。出台高层次人才引进办法、关于创新体制机制，加快推进北京低碳清洁能源研究所建设的决定。加快进度加大力度实施高层次人才引进工程、专业技术人才十百千工程。创新引才方式，实施半职、短期服务、项目合作、担任顾问咨询等柔性引才政策；研究通过收购、战略合作等方式，整体引进技术、设备、专利、高层次人才和创新团队的措施。拓宽引才层次和领域，在继续加大低碳清洁、煤化工领域人才引进力度的同时，注重引进煤炭开采、电力、运输、特别是新能源领域的千人计划、青年千人计划层次人才，形成专业适合、衔接有序、梯次配备的创新人才结构。加大宣传力度，拓宽引才渠道，形成人才集聚效应。制定实施创新人才培养计划。依托国家和集团重大科技项目、重要工程建设项目和国际学术交流与合作项目，造就科技领军人才，培育科技创新团队，锻炼青年科技人才。每年选派100名有潜力的优秀青年科技人才到国内外知名院校深造、定向培养。建立科技人才培养激励机制；积极开展国际合作，建立更加开放的科研合作机制；建立科技成果转化利润分享机制；充分发挥科技发展公司作用，健全人才服务保障机制；建立充分授权的科研管理机制；研究建立煤炭开发利用联合基金使用办法。（二）大力引进培养高级经营管理人才、高技能人才和急需紧缺人才目标：引进培养上百名能够引领企业科学发展的企业家，上百名熟悉国际商业规则的国际化人才，数百名精通产运销一体化经营的复合型人才，数千名善于破解工艺技术难题的高技能人才。引进培养采矿工程、煤矿机电、安全健康环保、热能动力工程技术、电气及自动化工程技术、铁道交通运输、港口及航道工程、船舶技术、煤制油工艺、煤化工工艺、信息、金融、企业并购、资本运作、会计、法律等核心和重点专业人才2.4万人，解决企业发展的人才缺口。举措：加快实施经营管理人才建设工程、技能操作人才队伍建设工程。大规模开展重点专业人才知识更新培训。每年组织20-30名有发展潜力、有培养前途的青年优秀人才，送到国外系统培训，培养储备一批国际性人才。制定实施优秀人才的跨板块、跨专业培养计划，加快复合型人才培养。继续实施管理培训生招聘计划，加大对管理培训生的跟踪培养力度。加强与国内外知名高校的战略合作，提前做好重点专业人才需求预测，推广神东、宁煤的31的人才引进培养模式，建立重点专业人才的订单式引进培养机制。（三）统筹推进各类人才和各板块人才队伍协调发展目标：实现经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍的协调发展，各板块人才队伍的协调发展，人才队伍整体效能明显提升。各板块形成较为明显的人才竞争比较优势：煤炭板块，建成世界煤炭领域一流人才队伍；电力板块，在火电、风电等领域达到国内人才领先；运输板块，在重载铁路、散货航运、煤炭输出港等领域形成明显的人才竞争优势；煤制油化工板块，建成中国煤制油、煤化工人才的集聚、培养和储备基地。举措：打通技术和技能人才职业发展通道，推动技术和技能人才的专业化、职业化发展。加大人才交流力度，加强人才队伍的宏观配置和整体开发，通用人才在全集团内配置，技术和技能人才在板块内优化配置，发挥人才整体效能。建立各板块人才队伍建设指标体系，瞄准煤炭、电力、运输、煤制油化工行业的国际标杆企业，开展人才队伍建设对标活动。研究建立以板块为单位的应届毕业生统一招聘、统一分配办法，优化各板块的人才配置和素质结构。建立板块内和跨板块的人才队伍建设经验定期交流机制。加强各板块人才队伍薄弱环节建设，煤炭板块，重点是优化年龄结构、技能结构，加大培训投入和培训力度；电力板块，重点是进一步加强专业技术人才队伍建设；运输板块，重点是大力选聘专业对口的本科生，优化人才素质结构；煤制油化工板块，重点是加快人才自主培养。（四）加大教育培训力度，大幅度提升人才素质能力目标：人均年度教育培训经费达到3600元、培训学时达到160学时；建立完善教育培训基地；探索形成具有神华特色的教育培训模式；大幅度提高各类人才的创新能力和履职能力，人才素质能力与建设世界一流企业要求相适应。举措：统筹集团培训基地建设，以神东培训中心、神宁技术学院、国华管理学院、徐州电校、神朔培训中心、西柏坡培训中心、包头煤化工培训中心为基础，建设煤炭、电力、运输、煤制油化工板块的人才培训基地，形成一个以神华管理学院为中心，以板块培训基地为依托，以各子分公司培训设施为基础的完整的培训基地体系。大力实施教育培训工程、总部员工能力提升工程。加强培训的分层分类管理，健全集团培训组织管理体系。研究建立基于胜任素质模型和绩效考核结果的培训模式。研究建立项目基建期人才培养培训模式。建立培训效果评估机制，不断提高培训质量。出台神华集团十二五教育培训规划。制定实施分层分类的培训计划、岗位轮换计划。加强员工职业道德培养。加大培训力度，中高层管理人员、高层次专业技术人员、高技能人才每年参加脱产培训时间不少于15天，其他人员每年参加脱产培训时间不少于10天。自主开发符合神华实际的各类人才培训课程。在不影响工作的前提下，鼓励员工进行在职学历教育。加强劳务工的培训。（五）合理控制用工总量，科学优化人才结构目标：坚持精干高效用工原则，将人才总量控制在合理水平；将员工队伍的年龄、用工、素质结构逐步优化至合理水平；到2015年，通过控总量、调结构，将百元人工成本利润率提高3%5%。举措：开展劳动用工国际对标，出台劳动定额定员管理指导意见，完成各业务板块劳动定额定员标准编制工作。加强劳动力总量和结构的宏观管控，完善劳动用工计划管理机制。（修订）神华集团劳动用工管理规定，按照关键岗位、辅助岗位、服务岗位建立用工分类管理体系。出台神华集团劳务用工管理办法，规范劳务工使用标准，建立、完善关键岗位劳务工转为合同工机制，通过五年的时间，将关键岗位的优秀劳务工转为合同工，将不符合岗位任职条件的转到辅助、服务岗位，解决关键岗位上合同工和劳务工混岗现象。出台员工招录管理办法。实施博士、硕士、本科生及大学生村官选聘工程。研究建立人才成建制流动机制，促进新老项目之间人才的合理有序流动，优化新老公司的人才年龄和素质结构。先分流、后招录，加大宁煤集团、乌海能源、神新公司等辅助和服务人员存量较大企业的人员分流工作，充实生产一线人员。清理整顿不在岗员工和临时用工，合理调剂各类用工余缺。研究艰苦边远地区和特殊岗位的薪酬倾斜政策，促进优秀人才向艰苦边远地区和生产经营一线流动。建立完善神华系统人才市场，构建员工系统内调配、交流平台，提高人岗匹配度。鼓励总部员工到基层单位任职或挂职锻炼，机关向厂、矿、区队流动。三、人才政策和体制机制创新（一）改进完善人才工作管理体制目标：坚持党管人才原则，构建党组（党委）、董事会、经营管理层依法合规行权，人力资源部门牵头组织落实，各单位（部门）协调配合，广大员工积极参与的人才工作格局。任务：成立集团人才工作领导小组，健全各子分公司人才工作领导机构。出台神华集团人才管理工作意见，明确各级党组织、董事会和经营管理层的人才管理职责和权限，进一步研究探索实现途径和方式；明确各单位（部门）、广大员工在人才管理中的职责、作用和实现途径。探索建立人才工作目标责任制，把人才工作列入各子分公司领导班子考核评价指标。建立领导联系专家制度。（二）实施人才优先投入政策目标：加大人才投入，人才投入增长幅度不低于固定资产投资增长幅度。任务：出台人才投入和人才经费使用管理办法。实施人才投入年度预算、清算管理。设立培训基地建设专项资金，改善培训硬件。加大网络培训、远程培训设施投入。新建项目中安排部分经费用于人才培训。设立人才工程专项资金，保证人才发展重大项目的实施。建立人才发展基金。逐步提高职工教育培训经费提取比例。（三）推行全员绩效管理，完善人才评价机制目标：以落实公司战略为导向，以能力素质、履职行为和履职效果为评价重点，以企业和员工绩效持续改进为目标，建立健全集团全员绩效管理体系，并全面推广实施，实现绩效考核向绩效管理的转变，将绩效管理作为实现企业和员工共同发展的有效载体和工具。任务：出台神华集团公司全员绩效管理指导意见，各子分公司建立健全员工绩效管理制度。建立健全员工绩效管理组织体系。根据不同子分公司的发展阶段，区别经营管理、专业技术、技能操作等各层各类人才队伍特点，研究、选择平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等适合的绩效管理方法和工具。确立关键绩效指标体系。建立计划-考核-反馈-改进的闭环绩效管理流程。大规模开展绩效管理培训。建立完善员工业绩档案。研究建立绩效考核结果应用于员工培训培养、职业发展、薪酬分配、岗位调整、选拔任用的相关办法。（四）深化选人用人改革，完善人才选拔任用机制目标：建立组织考核推荐和竞争性选拔相结合的人才选用机制，做到才取其长、用当其宜、置之有地、使之有时。不断加大竞争性选拔比例，到2015年，集团中层管理人员，竞争性选拔比例达到50%以上，集团处级管理人员竞争性选拔比例达到80%以上，选人用人工作居中央企业前列。任务：建立干部选拔任用信息公开制度，及时公开各子分公司（部门）领导班子职数、职位要求和职位空缺情况，考察对象或拟任人选基本情况、干部任用结果等。进一步拓宽竞争性选拔的层次和范围，逐步拿出部分中层正职岗位面向社会公开竞聘选拔。完善公开选拔、竞争上岗、公推直选等竞争性人才选拔方式。健全干部选拔任用提名制度、差额选拔任用干部制度、干部选拔任用全程记实制度、干部选拔任用票决制。健全子分公司领导人员聘任制、任期制和任期目标责任制。加强对子分公司选人用人工作的指导和监督，规范全集团的选人用人程序和标准。加强子分公司领导班子建设，结合述职测评结果，定期分析领导班子成员的素质能力，不断优化班子结构。加强干部交流，每年选拔2030名有培养前途的总部和基层同志，交流任职；加大与地方的干部交流力度，鼓励员工到边远艰苦地区挂职锻炼。加大优秀年轻人才培养力度。注意培养少数民族干部和女干部。营造德才兼备、注重实绩的选人用人导向，注重选拔使用品行端正，勇于改革创新、真抓实干、长期在条件艰苦地方工作的优秀人才。（五）坚持价值创造导向，完善人才激励保障机制目标：优化内部分配结构，理顺各层各类人才的薪酬关系，基本消除不合理的收入分配差距。建立以岗位为基础，能力有体现，绩效占主导的薪酬分配机制。逐步加大绩效薪酬的比重，到2015年，员工绩效薪酬占总收入的比例要达到50%以上。任务：出台神华集团公司安全风险抵押金管理暂行办法、董事长（总经理）奖励基金管理办法、神华集团工资总额预算管理办法等薪酬管理办法。综合考虑企业发展阶段、行业差异、所在地域、外部环境、经营业绩等因素，优化工资总额和收入水平的双调控机制，进一步理顺各层各类人才的薪酬关系，缩小不合理的收入分配差距。推进子分公司收入分配改革，统一子分公司总部机关薪酬体系；指导各子分公司薪酬体系改革，规范子分公司的薪酬体系。研究建立关键岗位、核心员工的中长期激励机制。加强劳务用工薪酬管理，统一各子分公司劳务用工的薪酬体系，规范劳务费的列支渠道。完善员工福利、保险管理体系。设立董事长、总经理特别奖，及时表彰、奖励作出突出贡献的员工。（六）探索建立员工退出机制目标：打通员工退出通道，实现员工的稳妥、有序、合规退出。任务：规范完善劳务用工退出机制。总结劳务用工退出管理经验，借鉴其他中央企业的经验，深入研究员工退出途径（方式）、退出条件和退出程序，依法合规、稳步推进合同制用工的退出机制改革。集团出台关于建立员工退出机制的指导意见，各子分公司结合实际情况，建立本单位员工退出管理办法。四、人才工程（一）员工胜任素质模型工程目标：建立不同类别、不同专业、不同层级的人才胜任素质模型，作为人才选拔任用的基本标准，人才开发培训的基本依据，人才职业发展的方向标。2011年，完成经营管理人才胜任素质模型建设；2012年，完成专业技术人才胜任素质模型建设；2013年，完成技能人才胜任素质模型建设。措施：成立项目团队，借助专业咨询机构力量开展工作。集团层面，重点做好中层管理岗位、处级通用管理岗位、核心和重点专业、主体工种的胜任素质模型建设；各子分公司在集团和咨询机构的指导下，做好其他岗位的胜任素质模型建设。做好胜任素质模型应用前的模拟、试套工作，确保符合神华实际。（二）人才教育培训工程目标：2011年，建成神华管理学院。整合培训资源，2013年，建成神华系统各类人才培训基地体系。2015年，建立一支500人左右的实践经验丰富、理论功底扎实的内外部兼职培训师队伍。用3年时间，完成对集团中高层管理人员、高级技术和技能人才的轮训。措施：加快培训基地建设，板块培训基地的改扩建，集团给与一定的经费或政策支持，着力打造12个国家级人才培训基地。设立培训专项资金。加强国际培训，制定培训计划，每年组织23期高级经营管理人才、高级技术人才到国外知名大学、国际知名企业学习培训。依托延安干部学院、井冈山干部学院和上海浦东干部学院，继续抓好新提职领导人员和后备干部的培训工作。制定培训计划，依托神华管理学院，组织实施中高层管理人员、高级技术和技能人才的轮训。围绕集团年度重点任务，抓好子分公司主要负责人精品培训班。制定实施内外部兼职培训师的选拔计划。制定实施各类培训教材的编制计划。（三）高层次人才引进工程目标：引进60名千人计划层次人才，200名青年千人计划层次人才，打造510个国际一流创新团队。吸引一批国内在煤炭、电力、运输、煤制油化工等领域有较高造诣的专家人才。措施：建设好、管理好、运作好北京低碳清洁能源研究所这个国家级高层次人才储备基地、科技研发基地、产学研示范基地。成立引才工作组，设立引才专项资金，建立引才激励机制，实施引才目标责任制。建立低碳清洁能源、新能源等领域的高层次人才信息库，主动联系，长期跟踪，成熟一个引进一个。拓宽引才渠道，发挥好低碳所顾问和专家的作用，以才引才；发挥好低碳所海外分支机构的作用，就地引才；积极与国家有关部委、大学联合举办国际研讨会，搭建宣传交流平台，加速人才引进。收集国内在煤炭、电力、运输、煤制油化工等领域的知名专家人才信息，跟踪引进。（四）博士、硕士、本科生及大学生村官选聘工程目标：十二五期间，每年选聘100名博士、500名硕士、5000名本科生；5年选聘6000名大学生村官到神华工作。措施：博士招聘，集团统一组织；硕士招聘，集团审核招聘方案，各子分公司自行组织；本科生招聘，按照年度劳动用工计划由各子分公司自行组织。大学生村官选聘，坚持地方党委组织部推荐和公开选聘相结合，专业适当对口、注重综合素质的原则，面向全国公开选拔；集团公司统一组织，各子分公司分级负责；选聘的村官主要放在基层单位；2011年选聘1500名，今后每年的选聘数量根据实际情况确定。（五）经营管理人才队伍建设工程目标：培养造就具有较强市场开拓精神、战略思维能力、能够引领企业科学发展的企业家100名；培养精通集团管控、战略规划、市场开拓、流程再造、资本运作、人力资源、财务金融、法律法规、生产运营、安全环保、党建等方面工作的管理精英500名；培养四好经营管理团队30个。措施：加大中层管理人员特别是总部部门正职、子分公司正职的横向交流和国际培训力度。将集团中高层管理人员送到国外培训半年，提升国际视野和管理能力。选拔一批年富力强、有潜力的中层管理人员进行重点培养。制定管理精英评价标准，参照专业技术和技能操作人才职业发展管理办法，开展管理精英评选工作。深入实施领导人员综合评价制度，积极开展四好班子建设。定期分析子分公司领导班子的素质结构和履职能力，优化调整。（六）专业技术人才“十百千”工程目标：培养数十名在本专业领域达到国内国际前沿水平的集团级首席专家、高级专家；培养数百名在各专业领域具有较高学术造诣、能够解决关键工艺技术、促进科技成果转化的子分公司级首席专家、高级专家；数千名年富力强、具有较强创新意识的技术创新带头人。措施：抓好神华技术创新基地建设；抓好煤直接液化国家工程实验室、煤炭生产安全实验室、火电机组运行状态分析实验室等9大科技研发平台建设。实施好10大科技创新工程，以重大工程、重点科研项目、重要生产技术改造为依托，充分发挥院士工作站、博士后工作站的作用，加快人才培养。制定专业技术人才职业发展管理办法（试行）实施方案，抓好办法落实。组织员工职业发展管理经验交流，总结运行情况，优化完善办法。有计划地安排子分公司专业技术人员参与一些高端科研项目，锻炼培养。改进完善职称评审工作。（七）技能操作人才队伍建设工程目标：培养子分公司首席技能大师、技能大师300名，具有一项或多项绝技绝活的高级技师1500名，技能创新班组达到100个。措施：建设一批技能大师工作室和示范性高技能人才培养基地。制定技能操作人才职业发展管理办法（试行）实施方案，抓好办法落实，促进技能人才的职业化发展。加强职业技术教育和技能鉴定质量管理。继续办好神华杯采煤技能国际邀请赛，抓好集团技术比武、各板块的技能大赛等活动。做好国家中华技能大奖、全国技术能手、享受国务院特殊津贴的高技能人才选拔申报工作。充分发挥技能鉴定中心评价职能，加大技能鉴定工作改革力度。出台神华集团班组长管理办法，加强班组长队伍建设。完善师带徒等高技能人才绝技绝活代际传承机制。组织好集团技能人才和技能创新班组的评比表彰工作，树立一批高技能人才、创新班组先进典型，提升技能人才的职业成就感。（八）后备人才队伍建设工程目标：完成集团党组管理干部的后备人才选拔，建立集团后备干部人才库。建立各板块的技术和技能人才库。建立在全集团范围内统筹选拔、培养、使用后备人才的机制。措施：创新后备干部选拔、使用方式，通用人才在全集团范围内统一选拔、统一调配；专业人才在板块内统一选拔、统一调配。加大后备干部使用力度，同等条件下，优先使用后备干部。加强后备干部的培训，后备干部使用前原则上要接受半年到一年的脱产培训。加强后备干部的考核，考核结果作为使用的重要依据。出台后备干部管理办法，明确后备干部选拔程序、配备比例、培训要求、绩效考核和使用方式。（九）总部员工能力提升工程目标：用3年时间对总部员工进行一次系统轮训。进一步增强总部员工的大局意识、服务意识、责任意识和参谋意识，大幅提高总部员工的宏观管控能力、专业技术能力和组织协调能力。措施：继续抓好总部系列专题讲座、英语学习达标活动。实施总部员工基层锻炼计划，分批将没有基层工作经验的总部员工，送到基层单位锻炼。今后，提任总部部门负责人，除专业要求外，还要有基层工作经验方面的要求，原则上，提任总部部门正职职务要有2年以上基层工作经验。制定针对性培训计划，分专业分批次组织总部员工培训。扎实开展好与台塑的对标活动，向标杆企业学习。有计划的组织总部员工到国内外知名企业的总部参观学习。（十）人才信息化工程目标：2011年完成ERP人力资源模块的详细设计，2012年9月份全部上线运行。实现组织、人事、薪酬、用工、报表等的网上管控功能，实现人才的信息查询、智能分析功能。措施：将人才信息化项目作为集团ERP项目的一个子系统，系统规划。成立项目组，深入基层单位调研，掌握需求，梳理人力资源管理流程，明确建设目标，按进度要求推进。多方比较，做好软件选型和详细设计。抓好系统的运行测试和应用培训。加强运行维护，实施动态管理，不断提升和优化系统功能。五、组织实施（一）加强人才规划实施的组织领导在集团党组的领导下，集团人力资源部牵头负责人才规划的组织实施。制定重点任务、人才政策和体制机制建设以及人才工程的落实方案。各子分公司主要负责人要亲自抓人才规划的组织落实，保障人才投入。（二）实施人才规划动态管理制定人才滚动发展计划，动态修订人才规划。建立人才规划实施情况的监测、评估、考核机制，定期检查重点任务和人才工程推进情况。及时研究规划执行过程中出现的新情况、新问题。定期发布人才规划实施情况评估报告。（三）营造良好的人才规划实施氛围通过集团内网、报刊大力宣传人才规划的重要意义、十二五人才发展目标、重点任务和人才工程，及时宣传规划实施中的典型经验、做法和成效。定期向集团党组和中组部、国资委汇报人才规划实施情况。