企业人力资源管理师二级第三版教材课后习题答案【仅供参考】.docx

人力资源管理师二级课后习题第一章 人力资源规划一、组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法： 【组织结构设计的基本原理】 1、组织理论 2、组织设计理论 3、组织设计的原则 【新型组织结构种类】 1、超事业部制 2、矩阵制 3、多维立体组织 4、模拟分权组织 5、流程型组织 6、网络型组织 【组织结构设计的程序与方法】 1、组织的职能设计 程序：职能分析-职能调整-职能分解。 方法：基本职能设计-关键职能设计。 2、组织的部门设计 程序：部门纵向结构设计（管理幅度设计、管理层次设计）-部门横向结构设计-管理和业务部门的组合 方法： （1）部门纵向结构设计： 管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法 管理层次的设计方法：a.按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；b.有效的管理幅度与管理层次成正比；c.选择具体的管理层次；d.对个别管理层次做出调整。（2）部门的横向结构设计方法： a.从企业总体结构来看，分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法。（多选） b.按照不同对象和标志，还包括：按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。 （3）企业各个管理和业务部门的组合 a.以工作任务为中心来设计部门结构。 b.以成果为中心来设计部门结构 c.以关系为中心来设计部门结构 二、简述企业战略与组织结构的关系，企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合的方法： 【企业战略与组织结构的关系】 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从于战略。 2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整. (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，用直线制结构。 (2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，用直线职能制。 (3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，用事业部制。 (4)多种经营战略。在行业进入成熟期，用矩 阵或多种经营单位结构。 3、战略前导性与结构滞后性。 【企业组织结构变革程序】 1、组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。 （1）组织结构调查： （2）组织结构的分析： （3）组织决策分析： （4）组织关系分析： 2、实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。 （1）企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有： 企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本增加等。 组织结构本身病症的显露，如指挥不灵、信息不畅等。 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。 （2）企业组织结构的变革方式：改良式、爆破式和计划式。 （3）排除组织结构变革的阻力 3、企业组织结构评价 【企业组织结构的整合方法】 1、企业结构整合的依据 2、新建企业结构的整合 3、现有企业结构的整合 4、企业结构整合的过程 三、简述工作岗位设计的基本原则和内容，工作岗位设计的基本方法，以及岗位工作扩大化与工作丰富化设计的方法： 【工作岗位设计的基本原则】 1、明确任务目标的原则 2、合理分工协作的原则 3、责权利相对应的原则 【岗位设计的基本方法】 1、传统方法研究步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。 具体应用的技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计） 2、现代工效学的方法 3、其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：规划、设计、评价、创新）【岗位工作扩大化与丰富化设计方法】 1、岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责； 2、岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计； 四、简述人力资源规划的内容、作用和制定原则，制定人力在资源规划的程序和步骤【人力资源规划的内容】 人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。 1、狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（多选题）。 2、广义的人力资源规划：按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划。 【人力资源规划的作用】 满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 【制定原则】 1、确保人力资源需求的原则 2、与内外环境相适应的原则 3、与战略目标相适应的原则 4、保持适度流动性的原则。 【制定人力资源规划程序与步骤】 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（收集信息） 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。（了解现状） 3、在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（进行预测） 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（协调平衡） 5、人员规划的评价与修正。（评价修正） 五、简述人力资源预测的概念，内容，作用和局限性，人力资源需求预测的影响因素，预测的程序和方法 【人力资源预测的概念】 1、预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。 2、人员需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 3、人员供给预测：是指企业根据既定的目 标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。 【内容】企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。 【作用】 1、对组织方面的贡献 （1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。 （2）提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力。 （3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 2、对人力资源管理的贡献 （1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 （2）有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯规划设计和职业生涯发展 【局限性】 主要有：环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等。 【影响因素】 顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。 【预测程序和方法】 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。（P57,选择题）其具体程序： 1、准备阶段： （1） 构建人力资源需求预测系统 （2）人员预测环境与影响因素分析：SWOT分析法、竞争五要素分析法 （3）岗位分类 （4）资料采集与初步处理 2、预测阶段： 3、编制人员需求计划： 计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数 六、简述人力资源预测的原理、技术路线、以及人力资源预测的定性定量方法： 【人力资源需求预测的原理】：惯性原理、相关性原理、相似性原理 【人力资源需求预测的技术路线】 1、对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。 2、依据指标，是影响需求预测的变量因素。 【人力资源需求预测定性方法】 主要有经验预测法、描述法和德尔菲法 【人力资源需求预测的定量方法】 1、转换比率法 2、人员比率法（比如各工种人员比例） 3、趋势外推法（运用惯性原理） 4、回归分析法（运用相关性原理） 5、经济计划模型法 6、灰色预测模型法 7、生产模型法 8、马尔可夫分析法（既可用于需求也可用于供给） 9、定员定额分析法（多选或计算性的单选） （1）劳动定额分析法 （2）设备看管定额定员法 （3）效率定员法 （4）比例定员法 10、计算机模拟法七、简述人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本方法。一、人员总量需求预测(一)趋势外推法(二)回归分析法(三)运用灰色预测理论进行预测(四)利用模型进行预测二、企业专门技能人员总量预测(一)企业劳动定员定额分析 (二)回归分析三、企业专业技术人员总量预测回归模型四、企业经营管理人员总量预测建立回归预测模型八、简述人力资源结构预测的基本方法。（一般不考、书上没有列出来）当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时就会引起企业人力资源结构的变化，进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。 九、简述企业人力资源供给预测的内容、程序和基本方法 【内容】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。 【内部供给预测的方法】 1、人力资源信息库： 2、管理人员接替模型： 3、马尔可夫模型： 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。 十、简述企业人力资源供给和需求平衡的内容和方法 【内容】 企业人力资源供求关系有三种情况： （一）人力资源供求平衡（二）人力资源供不应求 1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5、制定聘用非全日制临时工计划。 6、制定聘用全日制临时工计划。 最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 （三）人力资源供大于求 结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2、合并或精简某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。 4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。 7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。 十一、分析人力资源管理制度体系的特点和构成 【制度体系的特点】 1、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能 （1）录用（2）保持（3）发展（4）考评（5）调整 2、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神存在的统一 【制度体系的构成】 企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手。 十二、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤 【原则】 1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展（基本原则，单选）； 2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力； 3、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进； 4、企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行； 5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致； 6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。 【要求】 从企业具体情况出发、满足企业实际需要、符合法律和道德规范、注重系统性和配套性、保持合理性和先进性。 【步骤】 提出人力资源管理制度草案、广泛征求意见认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。 第二章 招聘与配置一、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则： 【员工素质测评基本原理】 1、个体差异原理 比如姐姐爱唱歌妹妹爱跳舞 2、工作差异原理 比如会计和营销岗位的差别 3、人岗匹配原理 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。 【员工素质测评的类型】 1、选拔性测评,特点有： （1）强调测评的区分功能 （2）测评标准刚性强 （3）测评过程强调客观性 （4）测评指标具有灵活性 2、开发性测评：（为了培训的测评） 3、诊断性测评（出问题时的测评）： 是了解现状或查找根源为目的的测评，结果不公开；有较强的系统性 4、考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。 （1）概括性。 （2）结果要求有较高的信度和效度。 【员工素质测评的主要原则】 1、客观测评与主观测评相结合 2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合 4、素质测评与绩效测评相结合 5、分项测评与综合测评相结合 二、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系： 【员工素质测评量化的主要形式】 1、一次量化与二次量化 （1）一次量化：对象的直接定量刻化；有明显的数量关系；直接提示了特征；一次量化又叫实质量化 （2）二次量化：先定性描述再间接定量；没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；称之为形式量化 2、类别量化与模糊量化 （1）类别量化：先划分到几个类别中，特点：每个对象只属于一个类别，每个对象不能同时属于两个以上的类别，只是一种 符号性无大小之分（管理用1，技术用2表示） （2）模糊量化：先归类，给对象隶属程度赋值；分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握（民主用1，专制用2表示） 3、顺序量化、等距量化与比例量化 （1）顺序量化：先依据素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比较排成序列,然后赋予相应的顺序数值.（1表示第一名，2表二名） （2）等距量化：比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后 （3）比例量化：存在倍数关系,在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.（1很好，0.8较好，0.6一般） 4、当量量化：所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。 【员工素质测评标准体系】 素质测评标准体系的要素有标准、标度和标记三要素组成。 1、标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性 2、标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现 的范围、强度和频率的规定。 （1）量词式标度。例如“多”“较多”“一般”“较少”“少”等。 （2）等级式标度。例如“优”“良”“中”“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等。 （3）数量式标度。 （4）定义式标度。 （5）综合式标度。 3标记：标记没有独立意义。 4、测评标准体系的构成 测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质 用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。 （1）测评标准体系的横向结构：可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要 素三个方面。 （2）测评标准体系的纵向结构： 5、测评标准体系的类型 （1）效标参照性标准体系 （2）常模参照性指标体系 三、简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法 【品德测评】 1、FRC品德测评法：所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。 2、问卷法：采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。 3、投射技术 设射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的 加以隐蔽的一切间接测证技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、 哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。投射技术具有以下特点： （1）测评目的的隐蔽性。 （2）内容的非结构性与开放性。 （3）反应的自由性。在投射技术中， 【知识测评】 知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。 六个知识测评层次：（1）记忆（最低层次）（2）理解（3）应用（4）分析（5）综合（6）评价（最高层次）。 【能力测评】 能力测评包括一般能力测评（即智力测验）、特殊能力测评（包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评）、创造能力测评和学习能力测评（如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。 四、简述构建测评标准体系以及素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤： 【准备】 1、收集必要的资料 2、组织强有力的测评小姐 3、测评方案的制定：测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评人员的选择，以及测评方法的选择。【实施】 1、测评前的动员 2测评时间和环境的选择 3、测评操作程序【测评结果调整】 1、引起测评结果误差的原因： （1）测评的指标体系和参照标准不够明确 （2）晕轮效应 （以点概面） （3）近因误差 （4）感情效应 （5）参评人员训练不足 2测评结果处理的常用分析方法 （1）集中趋势分析，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。 （2）离散趋势分析 （3）相关分析，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。相关系数的取值范围限于-1.00r1.00，r=1.00表示完全正相关，r=-1.00表示完全负相关，r=0表示零相关。 （4）因素分析 3测评数据处理 【综合分析测评结果】 1、测评结果的描述（1）数字描述（2）文字描述 2、员工分类，分类标准有两种：（1）调查分类标准（2）数学分类标准 3、测评结果分析方法 五、简述应聘应聘笔试的概念、种类，笔试设计与应用的程序，应聘笔试题的设计方法。 【概念】 应聘笔试是采用笔试测验的方法应对应聘人员初次选拔的活动过程。 【种类】 基础知识测验、专业知识测验、外语考试。 【笔试设计与应用的程序】 1、成立教务小组 2、制订笔试计划 3、设计笔试试题 4、监控笔试过程 5、笔试阅卷评分 6、笔试结果运用 【应聘笔试题的设计方法】 1、客观题 客观题优点： 题目的分值小，适宜大量出题，考点可覆盖的面广； 评分依据唯一的答案，评判更科学、客观； 方便采用电脑阅卷等现代化的批癌工具，大大提高了效率。 客观题的缺点： 写试卷的难度大 不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试； 容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案，降低了考试的信度； 考试的耗费比较大。 设计客观试题时，可以采用填空题、选择题、判断题、改错题等多种形式。 2、主观题 优点： 题的内容综合度高； 具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，有昨于考查知识的运用能力、深层次 的认识思维能力； 主观试题命题量少，题干比较简单。但主观题也有一定的缺点： 试的内容范围有局限性，分数占的比重大，考生一道题目的得失对结果的影响偏大； 主观题没有统一的答案，容易受到批阅人自身的知识及其专业水平，以及评判标准等主客观因素的制约和影响； 批阅主要靠人工完成，效率比较低，不能用现代化的评分手段替代。 设计主观题时，可以采用简答题、论述题、作文题、案例分析题、方案设计题等多种形式。 六、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序，常见问题与实施技巧 【面试的概念】 面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。 （1）以谈话和观察为工具 （2）是一个双向沟通的过程 （3）面试具有明确的目的性 （4）面试是按照预先设计的程序进行的 （5）面试考官与应聘者在地位是不平等的 【面试的类型】 1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面度。 2、根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。 3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 【面试的发展趋势】 1、面试形式丰富多样 2、结构化面试成为面试的主流 3、提问的弹性化 4、面试测评的内容不断扩展 5、面试考官的专业化 6、面度的理论和方法不断发展 【面试的基本程序】 结构完整的面试的程序： 1、面试的准备阶段 （1）制定面试指南：面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试评分技巧、面试评分方法 （2）准备面试问题 （3）评估方式确定 （4）培训面试考官 2、面试的实施阶段一般包括5个阶段 （1）关系建立阶段：面试考官应消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。可以预料到的问题开始发问 用封闭性问题 （2）导入阶段：面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目。用开放性问题 （3）核心阶段：核心胜任力的事例 用行为性问题与其它问题配合使用 （4）确认阶段：面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。常用开放性问题 （5）结束阶段：常用行为性和开放性问题 3、面试的总结阶段 （1）结合面试结果 （2）面试结果的反馈 （3）面试结果的存档 【面试中的常见问题】 1、面试目的的不明确 2、面试标准的不具体 3、面试缺乏系统性 4、面试问题设计不合理 5、面试考官的偏见 （1）第一印象 （2）对比效应 （3）晕轮效应 （4）与我相似心理 （5）录用压力 【面试的实施技巧】 1、充分准备 2、灵活提问 3多听少说 4善于提取要点 5、进行阶段性总结 6、排除各种干扰 7、不要带有个偏见 8、在倾听时注意思考 9注意肢体语言沟通 七、简述结构化面试的实施程序和开发方法： 【结构化面试的实施程序】 1、构建选拔性素质模型 （1）组建测评小组 （2）从优秀任职人员先出一测验样本 （3）对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 （4）将结果进行综合,列出选拔性素质表 （5）对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型 2、设计结构化面试提纲 （1）将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标. （2）请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷. （3）将问卷发放给员工进行预先测试 （4）编写结构化面试大纲 3、制定评分标准及等级评分表 4、培训结构化面试考官,提高结构化的信度和效度 （1）具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息 （2）有社会工作经验,善于观察,能客观评定 （3）掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 （4）具有良好的个人品德,和善公正. 5、结构化面试及评分 6、决策 【结构化面试的开发】 1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定. 八、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求： 【行为描述面试内涵】 简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 行为描述面试的实质 1.用过去的行为预测未来的行为 2.识别关键性工作要求 3.探测行为样本 【问题设计要求】 行为结构面试的问题设计要求包括： 1、情境：即经历过的特定工作 情境或任务； 2、目标：即在这情境当中所要达到的目标； 3、行动即为达 到该目标所采取的行动； 4、结果即行动的结果，包括积极和消极的结 果，生产性及非生产性的结果。 九、简述招聘决策总的群体决策方法 【群体决策法】 是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。群体决策法的特点： 1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性. 3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性. 十、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点： 【概念】无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题（即一个主题）进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 【类型】 1、根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论： 2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论： 【原理】 无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”。 【优缺点】 1、优点 （1）具有生协的人际互动效应 （2）能在被评价者之间产生互动 （3）讨论过程真实，易于客观评价 （4）被评价者难以掩饰自己的特点 （5）测评效率高2、缺点 （1）题目的质量影响测评的质量 （2）对评价者和测评标准的要求较高 （3）应聘者表现易受同组其他成员影响 （4）被评价者的行为仍然有伪装的可能性 十一、简述无领导小组讨论的操作流程（步骤） 1、前期准备 （1）编制讨论题目 （2）设计评分表 （3）编制计时表 （4）对考官的培训 （5）选定场地： （6）确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，69人一组，保持同组成员相互陌生 2、具体实施阶段 （1）宣读指导语 （2）讨论阶段(发言内容发言的形式和特点发言的影响) 3、评价与总结 考官应该着重评估被评价者以下几点： （1）参与程度 （2）影响力 （3）决策程度 （4）任务完成情况（5）团队氛围和成员共鸣感 十二、简述无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程 【题目的类型】 1、开放式问（一个人成功的因素有哪些？）“好的管理者应具备哪些素质？” 2、两难式问题（好的领导应重视效率还是公平） 3、排序选择型问题 （一个人成功的因素重要性排序？） 4、资料争夺型题目 5、实际操作型题目 【设计题目的原则】 1、联系工作内容 2、难度适中 3、具有一定的冲突性 【题目设计的流程】 1、选择题目类型（选择排序型和资源争夺型问题） 2、编写试题初稿 3、进行试题复查 4、聘请专家审查 5、组织进行试测 （1）题目的难易度（2）题目的平衡性 6、反馈、修改、完善 三方面的意见：（1）参与者的意见（2）测评者的意见（3）统计分析的结果） 十三、简述企业人力资源配置的概念、意义和员工个体素质的构成 【概念】人力资源配置是指在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。 【意义】 企业人力资源管理的各个工作环节都是围 绕“人力资源配置”这一关核心问题展开的。 1、人力资源规划是从总量及其结构上实现企业人力资源合理配置的过程 2、人员招募、选拨和录用是实现员工个人与工作岗位的匹配，企业各类员工的招聘过程其实质就是实现人力资源个体和整体优化配置的过程。 3、从企业员工培训开发的全过程来看，它试图从员工个体素质和整体素质两个方面，为企业人力资源的开发和有效配置奠定了基础 4、从员工绩效管理的目标、内容、方式和最终成果来看，它是提高企业人力资源个体、整体配置质量和效益的重要前提与基本保障。 【员工个体素质的构成】：年龄、性别、体质、性格、智力、品德。 十四、简述员工整体素结构分析和企业各类人员比例关系分析的方法 【员工整体素质结构分析】 1、年龄结构合理化 2、性别结构合理化 3、知识结构合理化 4、专业结构合理化 5、生理心理素质结构合理化 【企业各类人员比例关系的分析】 处理好五种人员比例关系 1、生产人员与非生产人员的比例关系。 2、生产人员内部的各种比例关系。 3、企业男女两性员工的比例关系。 4、技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。 5、其他的比例关系，如：企业中青年、老年员工的比例关系。 十五、简述人力资源个体与整体配置及其配置效率分析的方法 【人力资源个体与整体配置的方法】 1、劳动定额配置法 2、企业定员配置法 3、岗位分析配置法 【人力资源配置效率的分析方法】 生产率指标是衡量企业经济效益的一项极其重要的指标，企业生产率的测定指标，按照其构成的不同，可以分为： （1）单要素生产率 （2）要素生产率（3）全要素生产率三类指标。 劳动生产率作为企业生产率测定的基本指标，是研究企业人力资源配置状况的基本依据之一。 具体来说，劳动生产率指标可采用正指标和逆指标两种表示方法。 （1）产量表示法。（2）时间表示法。 劳动生产率的高低与产品数量或产值成正比，与活劳动消耗量成反比。 第三章 培训与开发一、简述企业员工培训规划的概念、培训计划制定的内容和要求，企业员工培训规划设计的基本程序和方法 【员工培训规划概念】 作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地产和作用。它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标对象和内容培训的规模和时间培训评估的标准负责培训的机构和人员培训师的指派培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 【培训规划的内容】 1、培训的目的 2、培训的目标 3、培训对象和内容 4、培训的范围 5、培训的规模 6、培训的时间 7、培训的地点 8培训的费用 培训成本由两部分构成：（1）直接培训成本 （2）间接培训成本 9、培训的方法（专业技能培训应采取边实践边学习） 10、培训的教师（培训管理工作以教师为主导） 11、计划的实施 【要求】（系标有普） 1、系统性（培训是一项系统工程） 2、标准性（标准化是相对于经验化而言的） 3、有效性（基本特点：可靠性、针对性、相关性、高效性） 4、普遍性（适合不同任务、不同对象、不同需要） 【培训规划设计的程序和方法】 1、企业员工培训需求分析(前提) （1）企业战略分析 （2）组织分析 （3）任务分析 （4）人员分析 （5）员工职业生涯分析 2、明确企业员工培训目标 （1）目标层次：可达，应达，必达3、员工培训规划设计的基本程序 （1）明确培训规划的目的 （2）获取培训规划的信息 （3）培训规划的研讨与修正 （4）把握培训规划设计的关键点 （5）撰写培训规划方案。 二、简述年度培训计划的构成和基本内容，年度培训计划设计的基本程序和主要步骤 【构成】 1、封面 2、目录 3、计划概要 4、主体计划 5、附录。 【基本内容】 培训目标、时间与地点、内容与课程、负责人与培训师、对象、教材与工具、形式与方法、预算。 【年度培训计划设计的基本程序】前期准备、培训调查与分析研究、年 度培训计划的制定（部门培训需求分析、制定部门年度计划、培训部门综合平衡得出计划、个部门修改完成）、年度培训计划的审批及开展。 【年度培训计划设计的主要步骤】 1、培训需求的诊断分析 2、确定培训对象：分析员工状况、分析员工差距、筛选培训对象（有意愿、工作联系、能马上应用、满足必备条件且需要技能、能完成、能把培训损失时间弥补回来）； 3、确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标可行性检查（准确定位、具体明确可量化、能够合理分解、有相应时间限制）、目标的订立； 4、根据岗位特征确定培训项目和内容； 5、确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发； 6、做好培训经费预算与控制：确定培训计划方案以及全部经费预算情况、确定年度培训计划、分配培训预算、估算部门培训 费用、调整部门培训预算方案、确定培训项目；