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谁向老牌企业发起强力挑战
2008年BCG100新全球挑战者报告。这个令人望而生畏的BCG100名单，已经是成千上万在本土和境外茁壮成长的RDE公司的一个缩影，而中国更成为最大的挑战者企业来源国（41家），这些中国公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。
世界是平的全球化战场上。
2008年BCG100新全球挑战者报告。这个令人望而生畏的BCG100名单，已经是成千上万在本土和境外茁壮成长的RDE公司的一个缩影，而中国更成为最大的挑战者企业来源国（41家），这些中国公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。
从中发现谁是客户，谁是供应商，谁是竞争对手。争取前两类，提防后一类。对于那些身为全球挑战者的中国公司而言，他们如何理解自己在全球化冲突下的核心竞争力？如何向传统对手发起挑战？波士顿咨询公司（BCG）大中华区主席麦维德在接受《中国企业家》专访时表示，中国CEO要学会管理全球化风险。
国字头的，在你看来，中国企业最能向那些老牌企业发起挑战的是什么？
麦维德：虽然有一些公司，他们是有政府的所有权在里面，但是他们也是真正地在全球开放的市场上去竞争，像TCL、联想这些公司，他们实际上是在全球的一个开放的市场竞争，他们还是有自己的努力的。一些中国企业有很多的收入都是来自于国内市场，虽然我们看到他们在国内这样的竞争环境之下有很高的利润，但是我们想想，未来他们走向全球化的过程中，他们会有什么样的一个表现，是一个非常有趣的话题。
《中国企业家》：哪些中国CEO的全球挑战者模式你最为欣赏？
麦维德：这有几种不同的模式。
第一种模式是振华港机的模式，它主要是做港口的吊机，而它实际上是在很多方面进行创新，并且降低成本，制造一些高附加值的产品。
另一种模式，比如说像联想，在全球化的过程中建立了自己的品牌，用自己的品牌替代了IBM的品牌，他们引入国外管理人员进入到联想的高级管理层。
还有一个模式就是玖龙纸业，这个公司非常年轻，1995年成立，很快就成为世界上最大的纸业公司之一，而在这个行业之内，对于规模效益的要求是非常高的。
《中国企业家》：刚才提了几家中国挑战模式，还是基于规模、成本优势，这次报告提到了三种超越成本的竞争战略：研发、品牌、并购。哪一种对中国企业来说是最合适、最有效的模式？并购吗？
麦维德：要把三个战略结合起来，其中，研发和品牌是关键的。关于并购，它的风险相对比较高，我们对全球的并购研究发现，全球并购的60%是不成功的，所以这个不是最好的解决方案。15年前很多韩国公司，他们想通过这种并购然后来实现全球的扩张，最后很多都失败了。比如他们买了一些个人电脑、电视的业务，最后都没有成功。我们看看现在成功的韩国企业，像三星、现代、LG等，他们真正成功都是基于自己的研发，建立自己的品牌，而不是通过海外大规模的并购。
2008年BCG100新全球挑戰者報告。這個令人望而生畏的BCG100名單，已經是成千上萬在本土和境外茁壯成長的RDE公司的一個縮影，而中國更成為最大的挑戰者企業來源國（41傢），這些中國公司2006年獲得的平均主營業務收入為145億美元，2004至2006年實現年均復合增長率(CAGR)26%。
世界是平的全球化戰場上。
2008年BCG100新全球挑戰者報告。這個令人望而生畏的BCG100名單，已經是成千上萬在本土和境外茁壯成長的RDE公司的一個縮影，而中國更成為最大的挑戰者企業來源國（41傢），這些中國公司2006年獲得的平均主營業務收入為145億美元，2004至2006年實現年均復合增長率(CAGR)26%。
從中發現誰是客戶，誰是供應商，誰是競爭對手。爭取前兩類，提防後一類。對於那些身為全球挑戰者的中國公司而言，他們如何理解自己在全球化沖突下的核心競爭力？如何向傳統對手發起挑戰？波士頓咨詢公司（BCG）大中華區主席麥維德在接受《中國企業傢》專訪時表示，中國CEO要學會管理全球化風險。
國字頭的，在你看來，中國企業最能向那些老牌企業發起挑戰的是什麼？
麥維德：雖然有一些公司，他們是有政府的所有權在裡面，但是他們也是真正地在全球開放的市場上去競爭，像TCL、聯想這些公司，他們實際上是在全球的一個開放的市場競爭，他們還是有自己的努力的。一些中國企業有很多的收入都是來自於國內市場，雖然我們看到他們在國內這樣的競爭環境之下有很高的利潤，但是我們想想，未來他們走向全球化的過程中，他們會有什麼樣的一個表現，是一個非常有趣的話題。
《中國企業傢》：哪些中國CEO的全球挑戰者模式你最為欣賞？
麥維德：這有幾種不同的模式。
第一種模式是振華港機的模式，它主要是做港口的吊機，而它實際上是在很多方面進行創新，並且降低成本，制造一些高附加值的產品。
另一種模式，比如說像聯想，在全球化的過程中建立瞭自己的品牌，用自己的品牌替代瞭IBM的品牌，他們引入國外管理人員進入到聯想的高級管理層。
還有一個模式就是玖龍紙業，這個公司非常年輕，1995年成立，很快就成為世界上最大的紙業公司之一，而在這個行業之內，對於規模效益的要求是非常高的。
《中國企業傢》：剛才提瞭幾傢中國挑戰模式，還是基於規模、成本優勢，這次報告提到瞭三種超越成本的競爭戰略：研發、品牌、並購。哪一種對中國企業來說是最合適、最有效的模式？並購嗎？
麥維德：要把三個戰略結合起來，其中，研發和品牌是關鍵的。關於並購，它的風險相對比較高，我們對全球的並購研究發現，全球並購的60%是不成功的，所以這個不是最好的解決方案。15年前很多韓國公司，他們想通過這種並購然後來實現全球的擴張，最後很多都失敗瞭。比如他們買瞭一些個人電腦、電視的業務，最後都沒有成功。我們看看現在成功的韓國企業，像三星、現代、LG等，他們真正成功都是基於自己的研發，建立自己的品牌，而不是通過海外大規模的並購。
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