QuickView-绩效目标制定(V1.01).docx

绩效目标制定是整个PBC周期的开始，对PBC能否有效体现组织战略、实现个人绩效提升起着至关重要的作用。
对于员工而言，绩效目标体现了公司的战略目标和其所在组织的业务目标，为个人提供了努力的方向；对于主管而言，主动将自己的绩效目标发给下属能够让给下属更清晰地理解如何进行绩效目标制定，与下属的PBC沟通能够深入了解下属的想法，并且通过不断的引导过程来达成双方共识，从而有利于促进下属紧扣组织目标达成高绩效。清晰恰当的绩效目标，可以帮助员工明确工作重点、提高工作效率，同时有利于主管提升管理水平、鼓舞团队士气，从而达到组织效益的最大化。
此外，通过制定绩效目标，还可以牵引管理者既聚焦现实的机会，又兼顾中长期的发展；既注重局部的措施落实，又兼顾整体的战略实现；既完成业务目标，又兼顾组织发展；既实现管理改进，又兼顾个人能力提升。简言之，就是帮助管理者明确职责定位，体现个人承诺，达成长期和短期、整体和局部、“管事”和“管人”、“增长”和“成长”四个方面的均衡。
组织的成功是通过员工共同的努力来实现的，如果员工能够主动制定与组织战略相结合的、有挑战性的绩效目标，并且尽个人最大努力去实现这些目标，那么组织必将不断地取得更大的成功。
PBC的结构主要包括业务目标、组织与人员管理、价值观和行为、个人能力提升计划四部分，这四个部分通过总体目标和方向进行高度地总结。在后面的部分将会详细介绍如何撰写这些部分内容。
在QuickView中，你将学习以下内容：
l 如何撰写总体目标和方向？
l 如何撰写业务目标？
l 如何撰写组织与人员管理？
l 如何撰写价值观和行为？
l 如何撰写个人能力提升计划？
l 如何与员工沟通绩效目标？

“总体目标和方向”是绩效目标的总纲，是对员工该绩效管理周期内业务目标、组织与人员管理、价值观和行为等方面的概括，清晰表述出组织的期望和战略方向。
建议用一句话或一段话，清晰的描述考核周期内需要实现的目标和方向，言简意赅，容易记忆，切记如下亮点：
（1） 喊口号，任何时候都适用，难以看出与未来考评周期内工作的相关性；
（2） 任务简单罗列。

每位员工的业务目标都应当支持其所在部门及公司的业务目标。在思考业务目标时，员工应当问自己：
l 公司/部门的战略目标是什么？
l 我制定怎样的目标才可以与公司/部门的战略相匹配？
l 我可以做些什么以体现公司的核心价值观？
l 我制定怎样的目标才可以支持我所在组织的目标？

你可以按照下面的步骤来撰写自己的每一项业务目标：
l 第一步：明确组织的战略意图；
l 第二步：明确自己的业务目标；
l 第三步：制定一个可衡量的标准。
对有组织级KPI的中高层主管而言，该部分内容包含“主目标”和“关键举措”两部分。其中“主目标”部分保持结果导向性强的特点，主要包括组织级KPI，以及该主管作为Owner承担的上级AT/ST的重点工作。组织级KPI的主体是根据公司战略解码层层分级得到的KPI，也可能包含根据业务重点得到的其他KPI。将组织级KPI放入主目标，利于PBC撰写者完整理解业务目标。“关键举措”部分强调关键战略举措，并凸显个人贡献。描述个人的独特贡献，体现了工作的思路（HOW），是为了实现业务目标需要该主管亲自抓、重点关注和推动的事情，体现对主目标的支撑。
对无组织级KPI的中基层主管和员工而言，业务目标分为主目标和子目标，“主目标和子目标”应体现对上级主管KPI和关键举措的承接和支撑，确保PBC的上下对齐。这里的对齐不是简单“纸面”上的对齐，而是通过与上级主管充分沟通后，提炼分解重点工作来达成支撑。提炼的目标不仅仅是指标和数据，而是应着重清晰表述组织的期望方向，主动制定有挑战性的绩效目标。其中，关键举措可以融合进主目标与子目标的描述中，也可以单独列出来填写。
下面就“关键举措”这部分进行详细介绍：
关键举措
“关键举措”部分强调个人而非组织的关键举措，为适当聚焦重点，应将目标数量限制在6~8项。同时，需要强调的是，关键举措的衡量标准，并不是以举措这个动作是否完成为标准，而是以关键举措背后的目标是否实现为标准。在撰写“关键举措”的时候，你应当问自己：
l 该关键举措支撑中长期发展目标吗？
l 该关键举措支撑整体战略吗？
l 能否支撑上级的业务目标？
l 关键举措真的“关键”吗？
l 每项关键举措的意义是什么？
l 关键举措真正成功的可衡量标准是什么？
这里特别需要指出的是，“关键举措”在撰写时要注意以下几点：
l 要用准确完整的语句，将该举措的目的、意义、成功标准表达清楚；
l 措施要清晰明确，不能过于笼统，或只是列项目名称或活动，以利于与上级或下级沟通该措施的意义；
l 措施要有支撑中长期业务发展目标的内容；
l 措施要兼顾成本和效率后，进行优选。
关键举措不需要具体到每个步骤，但是应当聚焦需要实现的关键点、例如：“为支持组织的XX战略意图或实现XX目的，完成XX举措，通过XX成功标准来衡量。”
下面通过一个例子的对比说明应该如何撰写关键举措

关键举措
衡量标准
说明
XX项目
按技术规划组要求完成XX技术方面的工作，实现在XX测试比拼中进入前二名
（×）
错误

为了把握XX产品突破XX大T的重大机遇，实现XX格局改变，个人亲自主抓XX关键技术项目运作，确保该项目XX风险得到消除
按技术规划组要求完成XX技术方面的工作，实现在XX测试比拼中进入前二名
（√）
建议
说明：
1、 在撰写关键举措时，应当明确：目标通常不是简单的X项目或是Y网络，而是在X项目和Y网络背后的W突破机遇或V格局改变等。深入思考你撰写的该项目标的真正意义，更有助于你在实际工作中把握方向，“做对的事情”，而不仅仅是完成任务，“把事情做对”。
2、 无论是哪一类目标，在撰写时都需要说明这项关键举措中个人的主要贡献点是什么，这样做的目的是什么。通常你可以如例所示使用类似“为了…个人亲自抓…”的语言来表述。而衡量标准应当简要清晰，明确在该PBC周期内要实现的内容，尽量避免例如“较为”这类莫能两可的词语。
在撰写目标的过程中，员工应当与主管多沟通，一起确定符合自己岗位、职级和相应职责的有挑战性的业务目标。

这部分应包括组织建设与人员管理两个方面的目标。
（1）组织建设目标
聚焦于所负责组织能力的提升，包括组织结构的设计和完善（布阵点兵）、关键流程的梳理和改进（提升组织运作效率，保障各部门/模块间的协作顺畅）、建立特定的组织管理机制（风险管理）等方面。
你需要分析所负责的组织在实现业务目标方面所面临的主要挑战，撰写组织建设目标的时候，你应当问自己
l 为保障业务，目标的达成，你所负责的组织最大的挑战是什么？你准备怎样应对这些挑战？
l 这些目标支撑哪些近期和中长期目标的实现？
l 落实XX（如绩效管理）要达到什么样的目标？推动什么样的改变？
l 你需要亲自去推动做哪些事情？
在撰写组织建设的目标时，你可以参考下面的步骤：
l 第一步：分析所负责的组织在组织结构、流程运作等方面的主要挑战；
l 第二步：明确重要的、有针对性的组织建设目标；以及哪些是你亲自推动要做的，哪些应该是下属来承担的；
l 第三步：制定一个可衡量的标准。
（2）人员管理目标
在公司，每一位主管都要承担人员经理（注：人员经理指有直接下属的主管）的角色。作为人员经理，核心的任务是建立高绩效的团队文化。高效的人员经理能够为公司吸引、保留和激励骨干员工，这是帮助公司取得成功的关键。
人员管理目标应包括选、用、留、育以及组织氛围提升等方面，它既包括对直接下属的培养和发展（这一点最容易被研发主管所忽略），也包括所领导组织的人员管理有效性提升。在人员管理目标的描述上最准确、完整，将目的、意义、成功标准表达清楚。
如果你是一名人员经理，你需要分析你所负责的组织在人员管理方面的主要挑战，在撰写“人员管理目标”的时候，你应当问自己：
l 该人员管理目标是你负责的组织在人员管理方面的主要挑战吗？
l 该人员管理目标能支撑你所负责的组织业务目标吗？
l 每项人员管理目标的意义是什么？
l 人员管理目标真正成功的可衡量标准是什么？
在撰写人员管理目标时，你可以参考下面的步骤：
l 第一步：分析所负责组织在人员管理方面的主要挑战；
l 第二步：明确重要的、有针对性的人员管理目标；
l 第三步：制定一个可衡量的标准。
下面通过几个例子的对比，说明应该如何撰写组织和人员管理目标。
组织与人员管理目标
完成标准及交付件/关键里程碑
说明
提高下属的XX能力
支持下属参加XX培训
（×）
错误

完成Z部门关键岗位的继任计划梳理
输出关键岗位的继任计划，持续跟进相关人员的培养辅导
（√）
建议
说明：
撰写人员管理目标时的一个典型错误如上所示：“提高下属的XX能力。”这样的目标过于笼统，没有形成对下属能力期望的具体描述，与组织的和下属个人的业务目标、人员管理目标的关系也不够清晰。并且，衡量标准“参加XX培训”过于聚焦发展学习活动，事实上参加培训活动之后将方法、工具使用到工作中才是真正能力提升的衡量标准。
与下属骨干员工制定绩效目标
完成与下属的绩效目标制定和沟通
（×）
错误

加强与部门骨干员工的PBC沟通和制定工作
通过PBC制定辅导及沟通，实现上下级目标对齐、思路对齐、理念对齐。
（√）
建议
说明：在员工管理目标中，“完成绩效绩效目标制定”虽然是可量化的衡量的标准，但是绩效目标制定者应该了解：完成了并不一定是做得好。在整个PBC的过程中更应该注重与员工的沟通和辅导。

招聘高端人才
完成“明白人”的招聘工作
（×）
错误

加强专家队伍建设，逐步把系统部建设成XX领域设计方面的一流队伍
各关键技术点都有权威性的技术带头人，能够带领大家攻克相关的关键技术，在业界标准制定上有较强的话语权
（√）
建议
说明：一般在撰写目标时要把目的意义说清楚。例如，撰写该项人员管理目标的主管当前面临着部分关键技术点缺乏明白人的困难，但是，招聘的Udine不是仅仅为了招聘高端人才而去做招聘工作，更重要的是建设团队，把本领域的设计能力提升上去。另外，完成了招聘指标并不能完全反映出是否真正发挥“明白人”的作用，而使用结果性的衡量标准（攻克关键技术、标准制定的话语权）更为合理。
事实上，目标撰写部分很难给出一个或几个固定的模式和标准，也很难说某种目标的描述一定好，另一种一定有错。但是在撰写时，应当更多地思考目标背后的目的意义，这对之后与主管沟通及实际完成工作都是有益的。

PBC中制定价值观和行为目的，是通过每次PBC制订、绩效评价的过程，将倡导的价值观和行为传递到每位员工，让员工清晰了解组织的要求，实现“上下对齐”，明确哪些行为是与倡导相一致的，哪些是相违背的。
6个维度对所有员工都适用，并根据员工个人情况、部门特点、业务需要等实际的情况确定具体要求。建议主管选择1~2个对本岗位、本部门最有现实意义的价值观和行为，设置为最高的优先级，并作为与上级深入沟通业务、组织和人员管理等深层次问题的切入点。
价值观是一种行为“本质”，要结合工作的行为要求来写，不能脱离本职工作；要遵照组织大局利益、而不是“小团体”利益的核心思想来确定。
价值观和行为不能千篇一律。主管要通过与下属在价值观和行为上的讨论，审视下属的意识准备读是否到位，能否有效支撑业务目标的达成。

个人能力 计划将个人的能力发展与绩效绩效目标制定相联系，是PBC充分发挥促进组织和个人共赢的结合点。
你可以以你的业务目标和组织与人员管理目标（如适用）为出发点，分析自身在能力方面的短板，制定2~3项个人能力提升目标。针对每一项能力，再撰写2~3条发展/学习活动计划，可以参考华为大学提供的课程，也可以考虑提出短期岗位锻炼（如承担更多职责）、选择相关导师指引等作为自己个人能力发展计划。需要注意的是，个人能力提升目标是否达成不以发展/学习活动是否完成为衡量标准，而是以主管对其日常行为的观察及下属在工作中表现出的实际能力作为判断依据。
在撰写时你可以参考下面几个方向：
l 拓展或加深你的知识领域；
l 增强或提升你的专业技能；
l 强化某方面的工作技能或者提高任职资格
l 积累更多的实践经验
你可以按下面的步骤来撰写你的个人能力提升计划，并与主管进行深入的讨论：
l 第一步：回顾你的业务目标和组织与人员管理目标（如适用），明确你的能力短板所在和发展需求；
l 第二步：确定并撰写2~3项重要的发展需求作为能力提升目标；
l 第三步：参考华为大学提供的课程、短期岗位锻炼、相关导师指引等。填写发展/学习活动计划。
下面举几个例子来说明如何撰写个人能力提升目标
待提高或发展能力/经验
实施活动及衡量标准
说明
加强和下属的沟通，使下属清晰其发展规划，明确其绩效改进的方向
1、 和三个直接下属沟通其个人能力提升计划；
2、 PBC期末，和每个直接下属沟通一次PBC完成情况，给出建议
（×）
错误

提高与下属的沟通能力，熟练使用GROW模型
1、 参加教练式辅导GROW方法的培训
2、 和三个直接下属沟通其个人能力提升计划，并在与吓唬的沟通中联系使用GROW模型
3、 PBC期末，和每个直接下属进行一次PBC绩效评价沟通，处理好下属的期望和可能产生的抵触情绪。
（√）
建议
说明：能力的提升方法可以是培训、工具的使用、在职的锻炼等，但是在评估中，不以完成制定的学习/发展计划为考核标准，而是以主管对其日常行为的观察及下属在工作中表现出的实际能力作为判断依据。在制定这一目标的时候，也应当更多地思考如何使自己的能力得到提升，而不是简单的“完成沟通”、“给出建议”等。
加强自己在战略思想方面的能力，提升全局观、大局观；能够更好地捕捉到市场机会，为XX产品中长期发展奠定基础
1、 制定XX产品战略沙盘，分析网络情况和客户需求，抓住客户的兴趣点制定详细的产品推广策略
2、 继续完善XX产品未来3年发展趋势的分析报告，找到当前运作中存在的问题和潜在风险，提高产品的盈利能力
（√）
建议
在撰写个人能力提升目标时要避免以下三点：
l 能力提升目标过于笼统，与业务目标、组织与人员管理目标毫不相关；
l 没有形成对能力期望目标的描述；
l 过于聚焦发展/学习活动。
l
沟通贯穿于PBC的整个周期，及时有效的沟通将加强上下级间的信息共享与互动，能够让主管及时了解下属工作、监控进度、解决问题，从而达成好的业绩，使PBC成为目标任务管理重要的工具。
绩效绩效目标制定沟通的有效完成将有利于主管了解下属的真实想法，为后面的绩效执行、绩效评价等阶段奠定良好的基础。
在绩效绩效目标制定的沟通中，直接主管需要把自己的PBC的业务目标部分提供给下属做参照，下属随后根据自己的情况撰写绩效目标初稿后同直接主管（涉及矩阵管理时还包括“相关主管”）沟通和讨论。方法上，建议运用G.R.O.W模式，以启发下属，帮助下属理清思路，并站在更高的角度来看待挑战，使下属变变动接受为主动承担，充分激发其主观能动性。需要指出的是，辅导沟通时除了GROW模式之外，还可以根据下属的准备度，灵活运用告知、训诫等各种方法。方法只是手段，需要与下属沟通绩效评价的衡量方法-相对贡献（即下属在团队中的相对位置），以帮助下属明确自己的努力方向，从而在PBC期末获得更加的绩效等级。

附图《绩效绩效目标制定流程》

优化后的PBC强调目标导向，避免过度量化，是否以前强调的SMART化是不对的？
SMART化是对一个有效目标的5个要素的简称：
l “S”（Specific）—具体的（有明确的任务和输出）
l “M”(Measurable)—可衡量的（有清晰的衡量标准）
l “A”（Attainable）—可达到的（通过个人努力，目标可以达成的）
l “R”（Result-focused）—结果导向的（聚焦工作结果）
l “T”（Time-oriented）—基于时间的（有明确的时间要求）
SMART化是一个能告诉我们这个“目标”是否结构化的检验工具，但它不能告诉我们所制定的目标是否正确，或者是否有价值。一个好的目标肯定是符合SMART化的，但一个SMART化的目标未必是一个好目标！
其中“M”代表可衡量的，可衡量不等于量化，不要为了追求能用量化的方式来衡量目标，而把一些不重要的事情制定成了目标，偏离了方向。有些目标不适合量化，用描述性的衡量标准评估更为准确。比如“在电话铃响三声以内应答”这种量化的评价标准，并不能体现电话服务的实际质量，而“电话应答过程应表现得真诚、亲切”可能才是核心价值所在。
什么样的“卓越目标”才能实现对员工的牵引和激发？
达标标准是组织的要求，卓越目标是员工主动挑战的目标。对每个人而言，卓越目标是可以有差异的。
真正的卓越目标，应该是在主管帮助员工在认识自己工作的价值和意义的前提下，员工为自己制定的更具有挑战性的目标，体现了自己对自己的期许。因此，卓越目标不能简单的套用业界标杆，而需要通过主管的沟通与辅导，帮助员工认识到自己工作对组织的意义、从工作中能获得的成长，一起找到达成卓越目标的思路。只有以上双方对以上内容达成共识的时候，卓越目标才会真正实现对员工的牵引和激发作用。
PBC应该由谁来撰写制定？主管还是员工？
PBC制定是一个主管与员工之间关于需求与期望的讨论、并达成共识的过程，涉及矩阵管理的相关主管也应一起参与员工的PBC制订与沟通。
PBC的制定，需要本人先撰写初稿。PBC制定对员工本人来说，是一个很好的整理工作目标、梳理工作思路的过程。同时，PBC的制定体现了员工自己对工作的思考、自己对自己的期许。带着这些思考与主管沟通，有利于与主管通过深入、充分的沟通实现上下对齐。
员工撰写PBC初稿后，提交主管并与主管进行沟通。PBC沟通是一个上下对齐、达成共识的过程。沟通后员工根据达成的一致意见修改PBC初稿并提价平PBC。
特别提醒，在沟通PBC前，主管和员工还应做一些“功课”：
在员工讨论PBC之前，主管应：
l 回复组织使命、愿景、核心价值，回顾部门目标；
l 回顾员工的职位说明/要求，思考在绩效管理周期内员工需要达成的目标及要做的活动；
l 确定你希望员工在工作中展现的最重要的能力；以及员工在考核周期内需要重点提升的个人能力。这一部分建议主管花时间进行个性化的准备。
l 确定在各个领域成功的标准是什么。
在与主管沟通PBC之前员工也应进行相应的准备：思考什么是最重要的工作职责；识别可能被评价的目标；思考成功工作所需的重要能力；思考绩效如何衡量；思考个人发展计划领域自己的目标以及达成这些目标所需的努力和支持和资源。
评价标准是否一定要量化才能保证客观？
人民普遍认为，如果没有一些具体数据的支撑，对一个人绩效评价就是主观的，为了得出客观的评价，就必须引入可量化的评价因素。这种观点其实是不正确的。
让我们设想一下奥运会的比赛，100米自由泳冠军是如何决出的？通过计时—游的最快的选手获胜。足球、篮球比赛，同样也是通过可数的方式—得分最高的球队获胜。但是跳水、体操比赛呢？裁判们如何来计数呢？他们不用计数。他们描述选手们的表现并通过打分来代表对选手们动作完成质量的判断和评价。可见，客观性和量化程度无关。只要评价者符合下面三个条件，事实上就是客观的评价者：（1）对卓越表现有清晰的评价模型；（2）训练有素且经验丰富；（3）公正全面。
员工真正想要指导的是主管对他们工作的看法。他们需要一些“主观的”信息作为评价。他们需要你回答这些问题：我干得怎么样？有没有注意到我的工作成果还是很不错的？您对我的工作满意么？我在这儿会有更好的发展么？这些问题的答案都是不能用数字衡量的。但对于每个训练有素且经验丰富、有清晰的评价模型并且能够公正全面的做出评价的评价者都能够轻松回答。
因此，评价不因为其量化的形式而更加客观。真正客观的评价，指的是主管有意愿、有能力、不是偏颇，不带个人感情色彩，不带任何歧视的去评价下属的工作。
同时，制定目标不要因为找不到可量化的目标，而选择了错误的方向，而应以你期望员工输出的结果是什么样来考虑。

提示：
l 应尽早开始绩效目标制定流程
l 以结果为导向制定目标
l 制定的目标应符合公司的价值观要求
l 制定的目标明确、具体、可衡量并富有挑战性
l 提前研读下属提交的PBC初稿并做好充分准备
l 主动、及时与你的下属分享自己的业务目标
l 在与下属讨论目标时应明确评价标准，告诉下属PBC的评价还基于相对贡献
l 积极地倾听，确保理解下属对于绩效目标制定的看法
l 做书面记录。书面记录会帮助你更好地理解不同特征的下属，并且在绩效回顾与反馈中进一步澄清
l 与下属对制定的目标达成共识时，确保让下属感到是自己制定的目标
l 与每个下属确定回复其目标的时间。确保留出足够的时间以便与下属进行不受干扰的谈话
误区：
l 在绩效评估周期中，没有尽早制定目标
l 设想自己在制定目标时可以走捷径
l 制度难度不恰当的目标
l 没有事先研读下属的PBC初稿，没有识别那些不恰当的目标
l 向下属做出未来PBC评价等级的承诺
l 不仔细倾听下属的观点
l 在与下属讨论绩效目标制定时，自己一个人滔滔不绝
l 没有在绩效考核周期中持续追踪下属制定的目标