人力资源管理概论知识点.doc

人力资源管理概论1、人力资源的概念和特征 P2概念：人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智（2）两重性（投入产出规律，高增值性）（3）时效性（人力资源的培养力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。特征：（1）能动性要遵循人的成长规律）（4）连续性（终身教育）（5）再生性（人类活动的影响和新技术革命的制约）（6）社会性2、人力资本的概念以及其与人力资源的区别 P4概念：人力资本理论的创始人是美国芝加哥大学教授舒尔茨，他认为，人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。区别：（1）概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经过任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。（2）关注的焦点不同。人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。（3）性质不同。人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。（4）研究角度不同。人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则是将人作为投资对象，作为财富对的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。3、人力资源管理的概念、目标、任务 & 人力资源管理在组织中的地位及作用 P5-7概念：人力资源管理可以分为宏观和微观两个层次。宏观人力资源是指一个国家或地区通过制定一系列政策、法律制度和行政法规，采取一些必要措施促使人力资源的行为，为人力资源的形成和开发利用提供条件，对人力资源的利用加以协调，是人力资源的形成和开发利用与社会协调发展。微观人力资源是指一个组织对其所拥有的的人力资源进行开发和利用的管理。目标：四大目标（选人、育人、用人、留人）（1）建立员工招聘和选择系统，以便能够雇佣到最符合组织需要的员工。（2）最大限度地挖掘每个员工的潜质，既服务于组织目标，也确保员工的事业发展和个人尊严（3）留住那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工。（4）确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策。任务：六大任务（规划、吸收、保持、开发、考评、调整）（1）规划。它是以组织总体目标为依据，在分析现有人力资源的基础上，对组织未来的人力资源供给和需求进行预测和决策，进而确定组织人力资源发展目标，以及达到目标措施的过程。（2）吸收。它是指根据组织的工作需要和条件允许来招聘、选拔和录用员工的过程，它是组织整个人力资源管理活动的基础。（3）保持。它主要是通过薪酬、福利和职业计划等措施激励和维持员工的工作积极性和责任心，提高员工的工作满意度，保证员工的工作生活质量。（4）开发。通过人力资源开发与培训，提高员工的知识和技能水平，挖掘员工的潜在能力，不断提升员工的人力资本价值。（5）考评。通过价值评价体系及评价机制的确定，对员工的工作绩效、工作表现和思想品德等方面进行评价，使员工的贡献得到承认。（6）调整。为了让员工保持所要求达到的技能水平和良好的工作态度，以考评结果为依据，对员工实行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退和解雇等。地位及作用：（1）有利于组织生产经营活动的顺利进行。（2）有利于调动组织员工的积极性。（3）有利于开发人力资源，树立组织长期的竞争优势。（4）有利于减少劳动消耗，提高组织经济效益。4、人力资源管理的演变过程 （笔记 & P8）实证角度a、有人事工作背景经理出现在大企业最高领导中（决策）20th50s，世界范围处于经济起飞，生产技术人员的技术背景。60s，营销，经营坐地不动，顾客主动买。70s，“石油危机”，融资财务危机。80s，极少人事专业人才进入公司管理层。90s，有人事背景的人开始出现在大企业的决策层。b、人力资源管理成为MBA的必修课c、成为有前途的发展职业d、人力资源管理在组织中的地位及作用不断扩大e、员工培训越来越重视f、人事管理被人力资源管理取代理论角度（现代科学管理始于1900年）（1）泰罗制（科学管理理论1903）科学管理之父弗雷德里克泰罗，他认为，劳动组织方式和报酬体系是生产率问题的根本所在。原则：科学管理的中心问题是提高劳动生产率（实现共同富裕的基础）；科学挑选工人（提供工作，在岗位上成长）；工时研究和标准化；差别计件工资制；只能管理（一个工长只承担一项管理职能，管理和劳动的分离）；eg：福特汽车第一条生产线（2）吉尔布斯勒妇夫（1907 动作研究）（3）韦伯的组织理论（1911）三种权力：传统权利（世袭）超凡权力（宗教、神权）法定权利贡献：构建了理想的组织对于组织而言应以合理合法的权利为基础a有明确的目标和完整的规章制度b组织合理合法性（注册）c结构呈现出层推体系（能级对应，职位有高低之分，不同的职位有不同的责权）（4）法尔约的管理过程学派（1916）法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。法约尔认为管理的五大职能并不是企业管理者个人责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。（5）梅奥人际关系理论（心理学家，创始人，人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来霍桑实验20th30s）实验证明：员工的生产效率不仅受工作设计和员工报酬的影响，而且受到许多社会和心理因素的影响。因此，有关工作中的人的假设发生了变化，工业社会学、人际关系学、工业关系学和行为科学等新兴科学应运而生，大量的研究成果在人事管理领域得到了广泛应用，并推动人事管理的迅速发展。（6）马斯诺的需求层次理论（1943）（7）麦格雷戈关于人性假设与管理方式（1960）（8）吉莉兹的性格双向理论（1966）（9）威廉大卫的Z理论（1990）（10）彼得圣吉的学习理论（1999）现代人力资源管理的行为及角色的转变（我国人力资源管理面临挑战和思考）P17尊重人才的选择权和自主权（人才主权时代）人才：a知识与职业企业家成为创造价值的主导因素b知识创新者与企业家（人才）短缺c知识与人才雇佣资本d人才竞争与流动国际化员工是客户：向员工提供客户化的人力资源产品与服务（营销管理方式：为员工提供满意的产品服务，才能赢得满意度和忠诚度。）a构造共同目标（将企业目标和员工目标结合在一起，提供员工美好的发展前景）b价值分享 （为组织射界科学的薪酬方案）c为员工提供人力资本的增值服务d要学会授权功能（让员工参与管理，自主工作，承担更多责任）e提供授权与援助人力资源管理的重心 （知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。特点：脑力，人力管理成为人力资源管理的新课题）人才风险管理21世纪领导界限变得模糊化（知识正在取代权威）人力资源管理的核心（人力资源价值链管理，分层，20%核心竞争力）沟通贡献共享信息承诺5、人力资源管理的原理（1）人本原理：尊重员工人格、劳动及一切权益（2）能级对应原理：具有不同能力的人放在不同职位，施行责任，进行能力和职位的对应和适应。实现平衡、员工与企业共同发展。eg.借梯摘桃、借塘养鱼（3）激励原理：创造满足员工需要的各种条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为，挖掘人的潜力。（4）互补增值原理及案例能力强弱或全面与专长互补6、人力资源规划的概念、作用、影响因素P26、P28、P30概念：人力资源规划是指为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源的供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。作用：（1）人力资源规划是企业制定战略目标的重要依据。（2）人力资源规划是企业满足组织发展对人力资源需求的重要保障。（3）人力资源规划能使企业有效地控制人工成本。（4）人力资源规划有助于满足员工需求和调动员工的积极性。影响因素：内部：（1）经营目标的变化（2）组织形式的变化（3）企业高层管理人员的变化（4）企业员工素质的变化外部：（1）劳动力市场的变化（2）行业发展状况的变化（3）政府政策的变化7、如何理解企业战略与人力资源规划P27企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略公司战略与人力资源规划战略类型战略重点人力资源规划面对的主要问题发展型战略内部成长及时招聘、雇佣和培训新员工为现有员工的晋升和发展提供机会外部成长提出企业快速增长时期的绩效标准稳定型战略维持现状确定关键员工略有增长制定行之有效的留住人才政策紧缩型战略组织压缩解雇、终止合同员工提前退休精简业务提出妥善处理劳资关系的相关办法8、人力资源需求预测、供给预测的方法P35 、P40需求预测：（1）定性分析预测法（管理人员判断法、德尔菲法）（2）定量分析预测法（趋势分析法、回归分析法、比率分析法、任务分析法、生产函数分析法）供给预测：（1）人员接续计划（2）管理人员晋升计划（3）马尔可夫模型（人员调配图）9、平衡人力资源供求的举措P46供求（1）通过开拓新的企业增长点来吸收过剩的人力资源（2）进行员工培训，一方面可以扩展员工的技能，增强他们的择业能力，鼓励员工自谋职业；另一方面，可以为企业的发展储备人力资源。（3）减少工作时间，并随之减低工资水平。（4）裁员，即以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员裁减。（5）提前退休计划，即通过制定提前退休激励计划来使老年员工自愿提前退休，一方面，可以减少老年员工较高的人工成本。另一方面，可以为年轻员工的发展清除障碍。（6）合并或关闭某些臃肿的机构，以减少人力资源供给，并提高人力资源的使用效率。供求（1）通过企业内部的人力资源的岗位流动，将相对富余的合格人员调往空缺岗位，以增加劳动力的供给。（2）运用科学的激励手段，如培训、工作再设计等，来调动员工的积极性、主动性、创造性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。（3）提高企业的资本技术有机构成，提高员工的劳动生产力吧，相对地减少人力资源需求。（4）延长员工的工作时间或增加工作量，并相应地提高工资。（5）雇佣临时工。这种方法可以保持企业生产规模的弹性，并可以减少人员福利成本和培训成本。（6）制定招聘政策（7）外包，即企业将较大范围的工作整体承包给外部的组织去完成，提高效率，减少成本，减少企业内部对人力资源的需求。10、工作分析的定义及其相关概念P53定义：工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权利和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作作出明确的规范，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。目的：工作分析的目的是为了了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事该项工作需要具备的条件和任职资格。工作分析可以为解决以下问题提供答案：（1）员工需要完成什么样的工作（2）此项工作将在什么时候完成（3）此项工作将在什么地方完成（4）如何完成此项工作（5）为什么要完成此项工作（6）完成此项工作需要具备哪些条件作用：（1）招募与甄选（2）培训与开发（3）绩效评价（4）工作评价及报酬相关概念：任务、职责（由一个人承担的一项或多项任务组成的活动）、职位、工作、工作族11、工作分析的内容和方法P55内容（过程）：（1）准备阶段a确定工作分析信息的用途b组成由实际承担工作的员工、承担工作员工的直接上级主管以及工作工作分析专家参加的工作小组来收集工作分析信息。c确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的样本进行分析。（2）调查阶段a编制各种调查问卷和调查提纲b到工作现场进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必须的机器、工具、设备，考察工作的环境。c对主管人员、承担工作的员工进行广泛问卷调查，并与主观人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征及需要的各种信息。（3）分析阶段a仔细审核、整理获得的各种信息b创造性地分析、发现有关工作和员工的关键成分c归纳、总结工作分析的必须材料和要素（4）完成阶段a根据所得信息草拟工作说明书和工作规范b将草拟的工作说明书和工作规范与实际工作对比，根据对比结果决定是否需要再次调查研究。不断完善c对工作分析工作本身进行总结评估，将工作说明书和工作规范存档，为今后工作分析工作提供经验与信息基础。方法：定性的工作分析方法：实践法、观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事例法、美国公务员委员会工作分析程序定量的工作分析方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷法、功能性工作分析法12、编写工作说明书和工作规范 P70工作说明书：（1）工作标识（工作名称、地位、部门、地点、工作分析时间）（2）工作概述（描述工作的总体性质，列出工作的主要功能或活动）（3）工作联系（任职者与组织内部以及组织外的其他人之间的联系状况）（4）工作职责（每一项工作的详细职责列出来，并加以描述）（5）工作的绩效标准（员工在执行每一项任务时被期望达到的标准）（6）工作条件（噪音水平、危害条件、湿度或热度）（7）工作规范（承担者需要具备什么样的特点、知识、技术）工作规范：工作规范要说明一项工作对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不应该是最理想的工作者的形象P7313、员工招聘概述涵盖的内容P77概念：员工招聘就是企业采取一些科学的方法寻找、吸引招聘者，并从中选出企业需要的人员予以录音和过程。它包括征召、筛选和录用三个阶段。目标：（1）获得企业需要的人员（2）减少不必要的人员流失（3）树立企业形象原则：（1）公开招聘的原则（2）平等竞争的原则（3）效率优先的原则（成本、渠道、手段）（4）双向选择的原则14、企业招聘员工的程序 P79 （1）确定职位空缺（2）制定招聘策略（3）人员的筛选和评价（4）录用与试用（5）招聘评估15、招聘的来源与渠道 P84内部：公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇用或召回以前的员工。外部：广告（报纸、杂志、广播电视、其他印刷品）、人才招聘会、员工推荐、就业服务机构、校园招聘、猎头公司16、理解筛选的本质与决策 P101概念：招聘中的人员筛选是指综合利用心理学、管理学、人才学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统的、客观的测量、评价和判断，从而做出录用决策。（筛选已经在招聘过程中占据了核心地位）作用：（1）降低人员招聘的风险（2）有利于节省人工资本（3）为人员的预测和发展奠定基础原则：（1）合法的原则（2）公平竞争的原则（3）用人所长的原则（4）宁缺毋滥的原则16、面试的种类P110（1）根据面试的结构化程度：结构化面试和非结构化面试结构化面试：问题与回答均经过事先准备，面试者根据设计好的问题和有关细节逐一发问。非结构化面试：漫谈式，即面试者与被面试者随意交谈，无固定题目，不限定范围。（适用于招聘高级管理人员）（2）根据对面试的控制方式：一对一面试与多对一面试连续性面试与一次性面试计算机面试与人工面试17、员工培训与开发的概念及培训形式及其方法P124、P129概念：员工培训与开发是人力资源管理的重要组成部分，是提高组织运转绩效、使组织获取和增强竞争优势、维持组织有效运转的重要手段。定义拓展：（1）是一种人力资本投资（2）是为组织实现目标服务的（3）是一种管理手段（4）是员工职业发展的助推器作用：（1）是提高员工素质和职业能力的重要手段（2）是组织获取竞争优势以有效应对激烈市场竞争的重要途径（3）是提高组织够工作质量的重要措施（4）是实现员工个人发展和自身价值的必要措施员工培训的形式：（1）岗前培训、岗位培训、转岗培训（2）长期培训、短期培训（3）全脱产培训、半脱产培训、业余培训（4）初级培训、中级培训、高级培训方法：（1）讲座法（2）试听教学法（3）程序教学法（4）电脑辅助学习法（5）商业游戏（模拟） （9）行为模仿（演示）（6）案例分析与研究法 （10）工作轮换（7）文件处理（例如消费者来校） （11）学徒培训（兼顾工作学习，师父）（8）角色扮演（训练真实扮演） （12）讨论会或研讨会18、职业、职业锚、职业生涯管理的概念P146、P153、P149职业：一般是指人们在社会生活中所从事以获取报酬为目的的工作。职业锚：职业锚是由美国著名的职业指导专家埃德加H施恩教授提出的。所谓职业锚，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃职业中的那种至关重要的东西。每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为清晰的与职业有关的自我概念，职业锚实际上就是人们在选择和发展自己的职业是所围绕的中心。职业生涯发展目标组织发展目标员工个人发展目标组织不断发展员工个人不断成长目标：追求自我实现自我分析与适应性评价职业选择与职业生涯路线设计个人职业生涯发展规划个人职业开发计划、 满足员工个人发展需求目标：发掘潜力，有效利用人才把握组织职业需求及发展动向做好员工开发、培训与轮岗规划设立职业发展通道与几人规划量才使用，实现最佳职位相宜度， 满足组织发展的职业需求职业生涯管理：职业生涯管理，又称职业管理，是对职业生涯的设计与开发的过程。它同样需要从个人和组织两个不同的角度进行。19、职业选择理论（1）帕森斯的人与职业相匹配理论（1909）P147每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有与其相适应的职业类型，所以人们选择职业应寻求与个性特征相一致的职业。（个人爱好，职业对人的要求）（2）霍兰德的职业性向理论（1971）P147-148表格职业选择是个人人格的反映和验身，职业选择取决于人格与职业的相互作用六种典型的“工作环境”：a现实性的：建筑、驾驶卡车、农业工作b调查研究性的：科学和学术研究c艺术性的：雕刻、表演和书法d社会性的：教育、宗教服务和社会性工作e企业性（开拓性）的：销售、政治和金融f常规性的：会计、计算机技术、药理学20、职业生涯发展理论 P151（1）职业生涯发展阶段理论成长阶段（0-14岁）；探索阶段（12-25岁）；确立阶段（25-44岁）；维持阶段（45-65岁）；衰退阶段（65岁以上）（2）职业锚理论施恩提出五种职业锚：（1）技术或功能型职业锚（保障）（2）管理型职业锚（强烈动机）（3）创造型职业锚（创业性）（4）自主与独立型职业锚（自己决定自己命运）（5）安全型职业锚（稳定）21、绩效考评（考核）的含义、作用、内容、原则、程序 、方法P193-209含义：绩效考评是指根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果、履行现任职务的能力以及承担更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价的过程。作用：（1）为员工培训工作提供依据（2）为薪酬管理提供依据（3）为企业内部的员工流动提供依据（4）为员工奖惩提供依据（5）为员工的自我发展明确方向（6）促进上下级之间的沟通与交流内容：（1）工作业绩考评（2）能力考评（基础能力、业务能力、素质能力）（3）工作态度考评（4）工作潜力评价（5）适应性评价原则：（1）建立绩效考评制度的基本原则a公开与开放的原则b定期化与制度化的原则c反馈与完善的原则d可行性与实用性的原则（2）实施考评的基本原则a客观考评与主观考评相结合d定性考评与定量考评相结合c动态考评与静态考评相结合程序：（1）制定考评计划（2）确定绩效考评标准（3）实施考核评价（4）考评结果的反馈与应用方法：（1）民意测验法 （2）短文法（简短的书面鉴定）（3）评级量表法 （4）排序考评法（最好到最差）（5）配对比较法 （6）强制分布法（正态分布、规律）（7）关键事件法（直接记录影响工作绩效的关键性行为）（8）360绩效反馈体系 （9）关键绩效指标法（10）平衡记分卡 （11）标杆超越法）22、360绩效反馈体系 P204模式：（1）员工自评（2）上级的评价（3）同事的评价（4）下级的评价（5）客户或供应商的评价优缺点：优点：（1）全方位、多角度的信息反馈（2）增进沟通、促进发展缺点：（1）信息收集成本太高（2）对人员素质有较高要求23、薪酬及薪酬管理的概念广义薪酬 薪酬：薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。直接的间接的其他基本工资公共福利带薪假期加班工资保险计划休息日奖金退休计划病、事假等奖品培训紧贴等住房餐饮等工作企业其他有兴趣的工作社会地位友谊挑战性个人成长关怀责任感个人价值舒适的工作环境成就感等的实现等便利的条件等非经济性报酬经济性报酬薪酬管理：薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理原则：（1）公平性原则内部一致性（2）竞争性原则外部竞争性（3）激励性原则员工的贡献度（4）合法性原则第一、二、四、七、九章重点看书一、判断题 1*10 （例如工作分析的方法）二、简答题 10*4三、论述题 20四、应用题 15五、案例题 15*2