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WIAL South China- Performance Consulting International行动学习法阅读指引与选读材料行动学习法是一种问题的解决方式，当遇到复杂的，没有现成解决思路的重大问题时，备受推崇。行动学习法鼓励反思与创新，树立机制令行动学习小组在解决问题的过程中不断总结所学，令小组成员在思维以及行为模式上不断进步，所以也常常用在领导力发展项目上。行动学习法的成功实施，需要项目实施组织者、行动学习教练、以及行动学习小组成员的共同努力才能取得预期的成果，也只有对行动学习法的基本要素以及规则有必要的理解和信任，才能在项目的过程及结束汇报时不被规则所囿，得到充分的学习体验和成长。所以，在项目实施前，我们希望大家能够抽时间进行一些课前的阅读，然后再参加项目开始前的导入式培训与演练，为你在整个领导力发展项目中打下良好的学习基础。阅读材料：书籍推荐（中文版，可在网上订购）：1. 问对问题做对事（美国）马奎特著，扈喜林译文章推荐（中文版）：1、Aim For The Fairway-用行动学习瞄准你发展的航道2、领导力发展最佳方法-行动学习阅读重点：1. 行动学习法的原理；2. 行动学习的6大组成部分；3. 提问的技巧，初步体会如何问出引发别人深思的问题。阅读材料一用行动学习瞄准你发展的航道-比亚.卡森博士我们都听说了过对积极思考的力量的赞誉 - 那么为什么我们倾向于看事情的消极一面？！我们很少谈论该做什么 - 而是谈论不该做什么。你现在也许在想 - 这是我！嘿,老师说的肯定是别人！好吧,让我们先从一个例子开始讲起。你跟您的好朋友山姆一起去了你最喜欢的球道打高尔夫。山姆从来没有在这个球道打过球，所以你决定你要帮山姆,帮他指出一些球道内的陷阱。你走到第一个发球台。当你和山姆站在那里时,你告诉萨姆 - “当心右边的水坑,伙计“。山姆瞄准了一下 - 球击的也不错 - 你们俩都看着那球，却发现这球往右边飞过去了。啪的一声,球准确无误的落入水里。每当一个洞口你觉得有陷阱的时候你都会帮山姆。结果却是,可怜的山姆总是一次次的落入陷阱。为啥山姆打的这么悲剧呢？我也曾过同样的事情。有一天，我终于醒悟过来 - 我的朋友的注意力因为我的忠告被吸引到了我告诉他应该注意的地方。我的警告反而让他们满脑子想的都是水，树，沙坑 。我是我的朋友打的如此糟糕的原因。为了验证这一理论我改变了我的战术 - 我开始告诉我的朋友，他们应该朝哪打，而不是在他们不应该瞄准哪。魔术一般的事情发生了，几乎每个我带过来的朋友都开始越打越好。他们比之前的那帮人球技高吗？不！他们只是把注意力集中在应该做什么 - 而不是不该做什么上面。就这么简单。它并不真正适用于企业 - 不是吗？让我们回想一下航天飞机坠毁的2次事故 - 我们做了事故调查,试图去了解到底出了啥错,这样我们就能避免这一错误再次发生。我们发现,两次事故都是因为Groupthink(团体迷思)而发生的。根据团体动力学专家贾尼斯的定义,团体迷思是“一种当人们思维方式当人们从事他们深深在一个团结的小组成员参与.“当人们在一个非常紧密的小组中时,团队努力的追求一致性压制了人们客观考量其他可行性行动方案，并且这种团结一致所带来的压力使得人们的心智效率,现实测试以及道德评判减退时的一种思维模式。“（见团体迷思词条）词条-团体迷思贾尼斯认为在一个有着中到高度凝聚力的团体中，一个过去的特定结论被放弃的事实会使得整个团队很可能表现出团队迷思的症状。贾尼斯将术语“团体迷思“定义为“当人们从属于有某高度凝聚力的团体时,组织成员们会尽量争取统一而因此会压制他们寻找其他解决方案的动力的一种思维方式。这是一种由团队压力带来的心智效率,事实测试以及道德判断的下降。团队迷思带来的决策是有瑕疵的因为这些决策都是在参与者们不评估其他解决方案的情况下做出的。实际上,他们对他们的决策是如此自信,因而他们不会相信他们有可能做了一个错误的决定。一次又一次地我们看到我们的团队表现出非正常的行为。无论这些行为是由于团体迷思的后果,或者是来源于阿比里恩悖论(见词条阿比里恩),或者是屈服于团体性沉默(见词条团体性沉默),非正常行为都会带来一系列的恶果。在行动学习中,教练们已经完整地发现了积极思考的力量。在行动学习过程中,教练们会用肯定的句式来提问。为什么呢？因为这些才是我们想要培育发芽的种子。我们希望所有的团队成员积极关注自己的行为。因此我们会问，“我们如何可以做的更好呢？“而不是“出了什么问题？“在商业活动总, 我们如何进行最佳实践检查呢？我们会专注于什么出了错。我们会想找粗它是谁的错。我们坚决地从消极角度看问题。我们会花费几天，几个月，有时甚至几年试图去搞清楚倒是谁的错，究竟是哪做错了。而在行动学习小组中,情况却将完全不同。因为所有人只会从积极角度看问题,去试图找出我们现在应该干什么。教练对于行动学习小组进行过程中的每次干预都对小组所发生的这种积极改变产生了积极的影响。词条-阿比里恩悖论阿比里恩悖论讲述的是60年代哈维博士一家在西得克萨斯生活时候的一个小故事。故事是这样的:四个成年人（杰里，他妻子和另外一对夫妇)住在得克萨斯州的科尔曼镇，距离阿比里恩镇53英里。今天气温高达华氏104度,所以他们四人都尽量少的活动，只是饮柠檬水和玩骨牌。这时候，杰里的岳父建议他们开车到阿比里恩去吃点东西。杰里认为这是一个疯狂的想法，但其他人似乎想去，所以他同意这是个好主意。于是他们驾驶者那辆没有空调的汽车穿越沙尘暴来到了阿比里恩镇。他们吃了一顿平庸的午餐,然后满带着疲倦炎热以及各种不快返回到科尔曼。直到回家他们才发现他们中没有任何一个人想去阿比里恩镇,他们去只是因为他们以为所有的其他人都想去。哈维博士用这个简单的故事阐明了一个组织中重大的问题所在。他警告我们警惕“在管理中碰见集体性一致“, 而不是有分歧或冲突。他独特的视角为我们展示了为什么当我们轻易打成共识时,我们没有试着去深入了解共识背后的原因。因为当我们几乎肯定其他人的想法一致时,我们不会去发表自己的见解因为我们希望避免分歧。行动学习的效果三种情况有可能发生。每一种情况下,非正常功能行为都可能会伴随着团队。行动学习教练都能够帮助他们发现一个更有效的团队处理方式。第一种情况小组的成员来自三个不同的组织。他们被要求决定他们如何一起能完成一个单独的项目。三个组织中的每一个都有一连串的成功纪录;因此每个成员都确信他们知道如何以最佳方式完成该项目。新成立的小组因此充满了火药味。16个参与者被分成2个小组。每个小组都被告知他们将解决不同的问题,但为了完成统一的项目每个小组都必须完全接受另外一个小组提出的问题解决方案。我们似乎在叫他们砍掉自己的一只手臂一样,因为每个小组都会跑过来诉说另外一小组不可信,我们才是最好的。经过多次痛苦的讨价还价，我同意让两个小组解决相同的问题。我们会留出90分钟在最后来找出一个共同解决方案。当2个小组都完工时,我们将各自的方案张贴了出来。大家立刻发现2个小组的解决方案是完全一致的。一开始最激烈反对各小组独立完成各自问题的人首先站出来说“我想我们应该信任另一个小组，我们本来可以完成2倍的工作量“。各小组都意识到他们其实都差不多。他们发现共同工作相比起独立工作会带来更好的效果跟解决方案。通过行动学习他们认识到如何去信任他们的同伴,而不是陷入我们才是最好的这一陷阱。词条-组织沉默莫里森和米利肯用了皇帝的新衣这一故事来解释了什么是组织沉默。在这个故事中，皇帝相信他已经购买了美丽的但愚蠢的人却看不见的服装。这种情况下，皇帝穿着他的新衣服在城市里浩浩荡荡的前进来考察当地士绅的反应。乡亲们都大赞皇帝的衣服特别华丽美丽。在组织中同样的组织沉默现象也会发生。员工面对上级领导的时候不讲真话,只是为了不显得愚蠢。通常情况下，员工们只会大唱赞歌追捧领导的决定即使他们意识到该决定可能带来巨大的风险。阿吉里斯在25年之前首先界定了以上这个现象。他发现有很多强有力的力量约束着员工说出实情。不光是技术上的也有公司政治上的原因。雷丁将这一力量比喻为不要摇晃我们的船, 并用很多关于企业文化的例子来解释了这一比喻。有些人将这一现象比做对组织的忠诚。然而雷丁指出员工只是被期望对组织忠诚,在这一力量的作用下,员工们很快学会了将他们自己的见解压制。第二种情况该小组的任务是制定出一个新的排班表。工厂需要每周工作6天,24小时轮班。目前的安排是三班倒 - 每个人每天工作8小时，每周六天。工厂里没人喜欢这个时间表,每个人都希望可以多休息一天。整个小组非常抗拒通过小组讨论的方式来解决问题,因为这个问题看似就是一个简单的数学问题。通过讯问，特别是那些由教练提出的问题，大家从最安静的团队成员那里获得了一个重要的信息- 那就是所有员工们都为工厂不问询他们而私自调换时间表而感到愤怒。教练的人问题发人深省,因为他让团队成员注意到需要了解小组中的安静成员的观点,他们安静并不代表他们同意一切。安静的人之所以安静是因为他认为他应该赞同经验更丰富的管理人的决策，因为其他人都是这么干的。整个团队最终的解决方案是提出了3个不同的排班方案,然后让所有员工来投票决定执行哪一个,他们成功避免了用一个不被接受的排班方案来解决问题的陷阱。词条-行动学习行动学习是一个强大的用创造性地方式解决实际而迫切的问题并同时使参与者发展领导技能并使大家更好地成为一个团队的一种过程。有两个基本原则：1）只有在回答问题的时候才能进行陈述。2）每当一个学习的机会出现时,行动学习教练都可以干预。一个典型的行动学习过程一开始就是教练建立这些基本规则。教练将让一个参与者用两到三年分钟阐述团队需要解决的问题。然后，开始提问。任何人都可以向任何人问问题,但陈述只能是参与者用来回答问题时候用。在这个过程中，教练监听学习的机会。教练会经常测试该小组认为他们干的如何，他们哪做得很好，以及他们觉得他们哪里可以做得更好。 教练的每一次干预都会更深入的挖掘这个团队如何能做的更好的点。通过两个阶段来解决问题。首先侧重于发掘共识问题是什么。正如已经看到的许多行动学习培训中一样,提出的问题通常是一个真实存在的问题的表象症状。教练会发挥关键作用从而使小组对这个问题打成共识之后，在开始过渡到解决方案的阶段。行动学习小组的成员们会很快发现随着他们对问题的解剖,他们实际上正在播种解决问题的种子。不论成员们对这个问题的本质的认识程度是如何的,肯定有高有低,但当他们进入解决问题阶段的时候,他们都会意识到其他解决方案的可能性。最终,整个团队会用非常具有创造力的方式来解决一个实际问题,而不是到处救火。第三种情况该小组的任务是调整组织结构使组织运行的更好。该小组希望直接找出解决方案 - 将任务根据部门分类来完成。行动学习教练的干预措施创造了一个安全的环境，从而使得真正的问题浮出了水面。小组的领袖是一个非常固执的人,结果小组成员的沟通非常糟糕,大家互不说话，都以为其他人的行动的目的仅仅是为了更好的表现自己。团队领袖并没有意识到他的行为的后果。通过行动学习教练的干预,团队领袖意识到了这一个问题,因此他决定暂时放下这个项目,而是先解决团队里的沟通问题。数年之后，这个团队的沟通能力被其他部门羡慕不已。这个团队学会了如何真正的去沟通,而不是掉入只粗暴解决问题的陷阱。结论不是每种情况都要需要行动学习来解决，然而很多行动学习的要素可以被很好的融入我们日常的生活,比如：问问题;尝试修复或作出判断前先搞清楚情况；以及如何更好的解决问题。正如半个多世纪前在管理者的功能一书中巴纳德指出的,“组织的运行的根本要素来自于一群不同的人,他们拥有不同的技能与经验,但他们可以坐下来在一起工作与解决问题。“ 在今天这个日新月异的商业社会,这一定义也许不那么准确了,应该是在我们解决问题之前,我们应该完全了解到底问题出在哪。行动学习带来新奇,并促使我们不断提高自己。一开始,所有的问题都只有一个强制性的要求。但到最后,所有的参与者都会明白并理解问问题的力量,不仅在解决问题过程中,他是如此强大,在生活中也一样。只用最直接的方式瞄准你的目标来解决问题的风险无时无刻不伴随我们左右。作者简介：比亚.卡森 博士主席卡森咨询伸读物贾尼斯,1972年，团体迷思的受害者。波士顿霍顿米夫林出版。贾尼斯,1982年，团体迷思。波士顿霍顿米夫林出版。哈维，1988年，阿比林悖论和管理其他沉思。旧金山出版。马夸特，2004年，优化行动学习的力量。帕洛阿尔托，加利福尼亚州：戴维斯，布莱克出版。莫里森，2000。“组织沉默：一个障碍，改变和发展一个多元化的世界”。科学院管理。管理学院审查，25（4）版：第706页。圣洁，1994年，“第五项修炼：艺术和学习型组织的实践”。纽约布尔迪出版。其他阅读阿吉里斯，1977年。双回路学习的组织。哈佛商业评论，55（5）：第115页。阿吉里斯，1991年。聪明的人如何学习。哈佛商业评论，69（3）。巴纳德，1938年，行政机关的职能。剑桥：哈佛大学出版社。弗莱雷，2000年，自由教育学。利特尔出版。马夸特，1999年，行动中的行动学习。帕洛阿尔托，加利福尼亚州出版。佩德勒，1997年，行动在实践中学习。布鲁克菲尔德，佛蒙特州：高尔出版。雷丁，1985年，摇摆船，吹着哨子，与教学沟通。通信教育。国家通讯协会。第245。阅读材料二领导力发展最佳方法-行动学习 -麦克.马奎特发展领袖需要一条新路迈克尔。马奎特：世界著名的培训师和咨询师，佐治亚华盛顿大学的人力资源开发教授，并兼任（WIAL）国际行动学习学院的董事行动学习已迅速成为一个被全世界各大公司与机构广泛采用的一种培养领袖的强大和有效的工具。波音，杜邦，摩托罗拉，美国铝业公司，诺基亚公司等最近都开始进行行动学习的培训，以期解决他们的关键问题以及帮助公司培育竞争力以及可以在21世纪能够成功的新领袖。几乎每个机构和公司都已经认识到我们的新纪元需要新的领袖。那种曾在20世纪那种较稳定和可预见的环境中很有效的领导力与技巧将很难立足于我们新的21世纪,因为在这个新的纪元我们无时无刻不面对着不确定性以及高速的变化,我们很难直接界定一个问题,更不用说直接找出解决问题的答案。尽管许多组织都继续使用各种方式来培育其领导人（如传统的培训课程或商学院的课程），但他们认识到成果的到来都很缓慢，并且极不理想。为什么呢？主原因似乎是由于大多数的管理培训的发展重点都是孤立的来培养人的性格,职业能力或者做某种项目的能力以及适应组织文化与环境的能力。正如大多数成功企业的实践经验和高等院校的研究成果，领导力的发展“产生那种了解技术并且可以处理复杂的解决问题模型但同时他们又可以非常人性化的领袖“（根据迪尔沃思（1996）的定义）。这些领袖可能会在裁员和企业重组时做的非常好，但他们无法领导一只士气低落的劳动力团队以及由此产生的长期挑战。这些所谓的领导力发展计划提供了良好的技术技能培训，但“在社会性以及人际关系处理这一企业构建其企业文化的关键领导力却被完全忽视。另一方面，行动学习法的力量来源于它不是将这种方法与经理人工作的环境独立开来的。行动学习法为整个组织培养全部的领导力以及领导人。行动学习发也认识到，领袖们学习了什么以及他们如何学习并不能脱离彼此相互学习,因为每个人都是会相互影响的。在这篇文章中我们将探讨领导者需要学会什么从而能够在21世纪成功，并说明行动学习法为何非常适合发展这些属性和技能。21世纪需要的领导能力属性与技能当我们游览各种各样的世界各地的管理人领袖们的文字时（如坎特，1997年，布兰妮，1995年，软恩斯密斯，1996年，科特，1998年，马夸特，1999，2000），我们会发现七个属性将是21世纪的领导人必须具备的.21世纪领袖的七大特征 系统性思维者 变革推动者 创新者和风险接受者 公仆和管家 高效时间管理者 教师，导师，教练和学者 富有远见和眼光的建设者让我们来思考这些属性并且看看行动学习法如何被用来发展它们。1、系统思维者今天，我们生活在一个广泛的相互依存的全球化世界中。这是一个不能再用老的牛顿方式体察世界的新世界了。建立在新的20世纪的量子物理学的上的新的模型以整体组织以及甚至部分定义部分的方式出现。在个体组织内,新的框架要求我们注重人与人之间的关系，注重每个人都是独特的这一现实，并在任何存在创作的可能性时刻投注精力。有效地解决问题需要我们能成为一个系统的思想家。圣吉（1990年）等人有力地说明了这个属性对于任何一个领导者都至关重要。系统性思想家有能力看到问题之间的关系，以及事件和数据点，而不是它的独立的看待问题。系统性思维需要我们有能力能够构建产生动力网的组织结构,而不是只能构建那种呆板的或者可以被预见的阶层性组织结构。伊萨克斯（1993）指出今天的领袖们必须把他们的观点由机械和还原的思维方式转变为纵观全局的思维方式。自17世纪以来，经营管理人员都是根据分析个体可以了解整体的这一假设来进行工作的。这也是牛顿经典物理学的基础。霍布斯和亚当斯密的自由市场经济理论都是建立在此机械的方法基础之上的，而泰勒的科学管理理论强调内部竞争，控制，可预见性和相对性。今天的组织领导者们必须帮助人们在潜在的趋势力量与可能性中看到大的趋势。他们需要系统地思考并能预见内部和外部因素会如何给组织带来益处或者伤害。能够破译和分析大量的甚至有时候互相矛盾的信息需要耐心与持久力。能够进行系统性思考需要以下一些关键因素: 避免流于表面的解决方案,并且能够关注问题下面的深层原因。 能区分详细的复杂性（多变量）和动态复杂性（当因果时间上与空间上互不相干，并且当可能的结果微不足道的时候） 看过程而不是片段，能够看到关联而非孤立，能够看到自己以及自己的问题都是系统中的一部分。行动学习是如何让领导者们成为系统性思考着的？行动学习是建立在一群不同的人（全系统）提出新的问题，以此在解决问题前能够加深对问题的全貌和以及相互关系的理解。问题会集中在研究问题的根本原因以及发现长远的解决方案，即设法提供最大的杠杆作用，并认识到关系的重要性以及个体在问题与解决方案中的角色。这些都是行动学习中的核心问题。思考如何进行联系,以及思考如何分析似乎相悖的数据,也思考如何寻找新的解决方案都是行动学习中不可或缺的组成部分。在整个行动学习过程中,参与者们学会如何系统性的思考问题,以及如何处理复杂的以及看似毫无关联的组织问题。2.变革推动者坎特（1985）长期以来一直是领导力极端重要性要变革的先行者，他认为所有的领导人必须具有认识以及创造和管理变化的能力，这样他们的组织才可以生存。惠特利（1992）指出变化是新世界环境的核心，以及新的领导人需要的是能指挥而不是控制混乱。因为变化是领导力的一个功能，因此能产生高能量行为对处理变化过程中遇到不可避免的障碍是很重要的。正如方向设置会指出一个适当的运动路径,成功的激励也会保证我们有足够的能量来克服困难。（科特，1995年）行动学习是如何帮助领导者们成为变革推动者的呢？麦克纳尔蒂和坎蒂（1995）发现行动学习“培养了领导者们创造变化而不是害怕变化的能力。它使得成员们看到并了解他们自身所发生的变化,因而他们可以在更大的范围内自己来完成变化“（第57页）。莱尔（1989）补充说，”行动学习的过程是建立在个体无法改变除非个体在系统中自己变化这一概念上的。系统的变化即“行动”。个体的变化是“学习”，因此学习如何行动就是学习如何有效的学习。3、创新者和风险接受者21世纪的领导者们必须愿意承担风险，因为只有通过承担风险他们才能创造机会（摩根，1993年）。虽然每个人被孤立并被期望有创造性，但只有领导们才是最能创造这种环境的人，因为他们可以挑战旧的方式，可以鼓励风险以及保护那些尚未成功但勇于承担风险的人。领导者们需要不断寻找“白色空间的机会 - 例如，新的增长领域的机会不大可能成功,因为现有的机构不具备实现这些机会的能力。他们必须寻找有形的能使得组织延伸有形目标。通常情况下，新的想法是不允许发生在一个组织中的，因为他们可能会与现有的思维模式或者行为摩根士冲突。新的领导者们必须在不引起反感或者防御的情况下来考量这些现有的假设。他或她必须能够面对以及测试这些同事们的心理想法以及基本假设。行动学习如何帮助领导者成为风险的承担者和创新者？行动学习提高了人们对现有事实通过严谨思考,重组,以及串联的方式寻找新的想法的能力，马席克（1982）指出，“能挖掘到感官以下以及查验我们自以为是的假设与价值观的能力对于决断我们是否在解决的是正确的问题而言是非常必要的，逆境中固有的同志们间的协同力会产生新鲜的问题以及新的创新。冒险会带来大量的可能性，并激励我们采取有意义的行动。最后，成员们必须在承担风险的过程中互相坦诚并且互相学习。4、公仆和管家词语“仆人”和“领导”通常被认为是对立的。然而当对立的词语以一种富有创意和有意义的方式进行碰撞时，一种强大的悖论会出现.这个悖论对于21世纪的领袖们的成功意义非凡。仆人式领导强调提高为他人服务的一种全面的工作方式，他们需要具备社区意识以及共同决策的意识。仆人领导者的概念是在20世纪70年代由罗伯特格林先生首先提出的，他是美国电信公司的一位拥有30年以上经验的经理。他关于“公仆领袖”的文章引发了人们一场激烈的关于领导力的重新思考。如圣吉，维尔等有影响力的商业理论家都不约而同的认为这一特质将是21世纪领导者们必须具备的特质之一。根据格林立夫的理论,伟大的领导者们必须首先为他人服务，而这种简单事实正是领导者们伟大的核心所在。真正的领导力来自于真心希望造福他人的原始动力。服务他人 - 包括员工，客户和社会 - 必须是领导者们的首要任务。公仆式领导应该强调为他人服务，以一种全方位的工作方式来感恩社区和共享决策权。仆人式领导者必须愿意收敛其对控制的需要。他们必须能够看到自己的价值观，背景和经验，并认识到那种自以为自己比其他人优越的想法可能带来致命的问题。行动学习如何使领导者成为公仆和管家？行动学习教练在许多方面就是一个公仆领导模式。教练们扮演的角色即工仆式领导，即： 为参加者们创造找到自己的答案的问题并学习彼此的观点，成功和失误的机会 创造一种让参加者们都互相支持和挑战的氛围，并不急于展现自己 质疑个体或者团队的假设 向参与者们提供艰难的回答，能够提出帮助参与者们探索他们的假设背后的逻辑的问题 公开承认错误并且视这些错误为宝贵学习经验5、高效时间管理者21世纪的领导者需要在同时能够管理和整合许多事情，即他们必须是高效时间管理者。他们还必须能够与许多人协同工作，经常在陌生的环境来解决陌生问题（4象限行动学习）。他们必须具有足够的灵活性来着眼于大局和细节。虽然在同时杂耍50个球,领导者们必须能够集中精力于他手上的那1个球。开切尔（1994）曾预测“明天的管理人员将成为同时和连续的专家和通才，具备团队和自立精神，并能够将自己作为一们生意来经营与计划。新的领导人们是基于互联网工作的而不是按照旧式的仅仅依靠脑力的家长式的方式去进行经营管理。他们将需要同时具有分析和战略思维技能。在不断增长的项目团队以及变化的组织中，管理人员将越来越多的可能是领导和协调者，同时管理3个,5个,甚至10个不同的项目小组，并且每组有着完全不同的活动时间表。能够快速进入并成为一名可信赖的合作伙伴是非常难能可贵的技能。类似乐团中的指挥者,他的作用是使成员们更好的发挥他们的乐器才能，21世纪的领导者们即被要求能够具有赋予许多人取得最好的成绩的能力。领导者采用了剧目的方式来收集并追踪信息，来完善产品与服务,并激励组织内外的团队成员更好的完成工作。行动学习如何帮助领导者们成为高效时间管理者？通过行动学习，领导者们认识到雕刻新的路径的重要性，即生活在一种不断追求资讯的过程中。他们认识到，不断的提出问题，收集信息，分析形势的重要性。他们需要处理所有这些不确定性与风险，并愿意承认他们的无知,一件谁都不喜欢做的事情。然而，正是当我们面对可能性和错误而不知所措，这时候才是我们真正能实现自己的时候，雷万斯曾引述到,卡文迪许实验室的辉煌成功是如何在科学家们承认并互相分享他们的无知而实现的。解决问题以及协调困惑就是领导力的精神所在,也是行动学习着力发展的关键点。6、教师，教练和导师及学习先进管理方法模型雅克（1986）曾断言领导者们必须具有“学习如何学习”的技巧，学习的机会，并有能力学习。马席克（1987）曾指出，高级管理人员们很少通过组织学习的方式来学习，但他们必须不断学习从而保持成功。自学对于成功变得至关重要。德坎特（1990）发现学习的能力可能是“最突出的”领导能力。而且没有什么比激发人们学习对于一个新的领导者来说更重要了！提挈夫和科亨（1998）表示“世界上稀缺的资源就是今天的具有不断改变组织已在未来成功的领导者”。因此，为了企业的未来，企业必须变为学习型组织，同时还是教育性组织。组织中的每个人,特别是领导人，必须传承他们自己的知识给他人。在教育性组织中，领导者们有责任教导与指导他人,因而组织中的每个人都能有效的将自己的技能应用到企业的各项经营业务之中。由于学习对成功的重要性，领导者们都设法每天都这样做。伟大的领导者们都是伟大的教师和共同学习者。长期这样做的机构必然成功，因为这些机构的各级都不断的产生出新的领导才能（不只是因为他们的核心竞争力的或者是他们使用了现代管理手段）。21世纪的领导者们会因此参与建立“信息结构”以及基础设施。领导者们总是寻找教学和学习的创造性方式;他们会尝试变安排学习和教学活动这样他们可以和其他员工可以互动。领导者们学习者应该是一个专心致志的学习者，一个愿意花时间并热爱学习的人。实践行动学习，接受调整，寻求创新的答案，并提出新的问题,这一切都为员工们展现出了坚定的学习动力与技能。行动学习如何让领导者们成为教师，教练，导师和管理模型学习者？行动学习的主要重点是学习和发展个人,团队，和组织的学习能力。所有的成员，不光是学习教练都被积极鼓励去在学习过程中积极协助其他成员。因此，学习无时无刻不存在着,因为所有的成员们都不断的在思考着他们的所思所交流以及所学。领导力的教练和技能可以不断得到加强和发展。成员们可以帮助客户们识别真正的问题，并帮助他或她采取有效行动解决问题。他们寻求着如何给予客户们发现如何提高自己的责任的权力（麦吉尔和贝蒂，1995年）。导师制也通过成员们让演讲者发现并解决自己问题的方式出现在了行动学习的过程中。演讲者也获得了收获指导的经验。7、富有远见和抱负建设者最后，21世纪的领导者们必须能够建立公司的愿景并激励员工，客户和同事。领导者们必须设想出“未来世界”的公司模样，一个令人激动的，具有挑战性的，足以吸引和留住最优秀的和最聪明的员工的愿景。在某种程度上，领导者是真正能够建立一个被员工们共享并追求的愿景，员工们会愿意并致力于努力实现的远景。领导者应尝试： 混合外在和内在的愿景 传达他们自己的设想和寻求支持 鼓励个人愿景 保持一个持续的远景规划科特（1996年）对管理者和领导者如此区分：“领导者设置方向，不同于规划。规划是一个管理过程。设置一个方向更具归纳性。领导者广泛收集数据,同时寻找其中可以解释事情的数据关联。方向的设置并不直接产生计划,而是产生愿景和战略。他们描述的是业务,科技,或者企业文化,以及长远的发展目标以及如何实现这些计划。将事物概念化的能力和管理复杂流程并简化他们，以及激励他们身边的人的能力是21世纪的领导者们所必须具备的。个人魅力活血有帮助，但更重要的要具备爱心和信心好比你是一个“管家“。领导者们会创造他们组织未来的故事。这些故事创造变革，以及组织未来走向的愿景，还有关于如何实现愿景的认知。行动学习如何创造有远见的领导人？通常情况下，行动学习遇到的一个大问题就是一开始大家都不知道我们应该朝哪个方向发展。然而，通过共享“绝的无知”,团队开始发展愿景,以及开始设想如何解决这个问题。安布鲁克斯（1998）曾指出，行动学习好比让领导者们拥有了在丛林中找到一个新的，更好的路径的能力，而不是第一个走一条已知路线“（第53页）。学习如何概念化复杂的问题是一种通过行动学习能够获得的技能。建立愿景，特别是共同愿景，经常出现。因为成员们自觉的形成了一种系统导向的整体性解决问题的方法模式。让人们能够理解另一种未来的愿景同样也是在交流上有着巨大的挑战,因为这不仅仅是让人们实现一个短期目标,而是让人们去接受一整个不同的未来。这更像在足球比赛中,四分卫跟他旁边的2,3个队友解释他们的进攻技巧与他向所有队友解释下半场的进攻战术的区别一样。行动学习让人们拥有可以理解并为未来愿景做好准备的技能。行动学习为管理者提供他们面对的现实条件在实际工作中，对大多数管理者来说学习是发生在做工作这一过程中的。然而，大多数管理者很少视学习为事先契机，管理者们也也不知道如何利用这些学习机会。行动学习创造条件使得管理者从自己在现实生活中获得问题的经验的过程学习，并且能帮助他人处理类似情况。基于事实而发展的解决问题的能力以及个人发展两种技能都是同一学习过程的一部分,管理者们实际上改变了他们管理的方式。在行动学习过程中，管理者们的一举一动都在他的同事的注视之下。通过这种强迫性的自我展现，管理者能够取得了解为什么他们这么说事情，他们这么做事情,以及他们为什么这么判断事情。管理者们也开始超越那种错误的自我认知印象,这种印象是建立在自认为他们的行动是完全与他们的意识一致的错误假设之上的。行动学习创造条件，使得管理者们能从他们在实际问题上的范的错误中学习,管理者们因而可以帮助其他人来应付类似的问题。一名管理者实际上改变了管理方式。行动学习的重点是有关管理转变的过程实际上是学习管理一个组织变革。它强调自我学习的重要性以及我们的态度和假设对我们如何领导团队以及做决定所产生的巨大影响。芒福德（1995）认为，行动学习非常有效，因为它包含以下了一下领导者必备的要素： 管理者应该学习如何采取有效的行动.而这正是行动学习的关注重点.传统的管理发展项目过于重视获得信息,和诊断分析. 采取有效的行动涉及到的是实际采取行动，而不仅仅是提出建议或者对某些问题进行分析 最佳的学习才采用的行动方式是解决对于管理者们自身非常重要的并且正在发生的问题或者项目.管理者们互相学习效果最好. 管理者们可以跟同事们分享解决问题之道. 在行动学习中，人们提供的帮助是不同于许多管理培训课程中没有经验的教授们的。 不同于案例教学或者模拟案例，行动学习的参与者们通过解决实际问题来学习,同时也互相学习.行动学习课程的灵活性与普遍性行动学习可以有效地协助领导者在各个领域努力，在所有文化环境下，在各种级别中都可以，因为它是如此灵活和具有适应性。这个过程尊重并建立于每个人的独立性和经验之上。它并没有结构性,因为它是根据管理者的多样性和问题而应运而生的。他没有自己的教学大纲，没有教材和也不需要太多教室。它有自己的教师和专业工作人员。它是一种教育，但也是一种自导课程,也是根据每个经理和他或她的问题而唯一存在的.因为他是“绝不会再有相同的字符集相遇的问题“（麦克纳尔蒂和广州，1995年）行动学习的提问洞察力已经成为领导者们的一种生活方式，这一能力通过行动学习发展。行动学习毕业生们更善于倾听，谈判和解决冲突，并能在面对变革的时候站的更高。这种”求洞察“的习惯是所有学习的动力之源。我们的性格是不能被教授的，但可以学习。学术性的管理课程在实际运用中总会有困难。而在行动学习中,随着项目的进展,学习自然而然就发生了。行动学习和通用电气的领导力发展世界各地数百个机构，包括联合利华，瑞泰，巴斯夫，沃尔沃，强生，阿西亚布朗公司，必和必拓,新加坡航空公司已都已经将行动学习纳入其学习方案。其中最著名的或许是通用电气的行动学习领导力发展方案了。1986年以前，GE的领导力课程主要包括讲座，案例研究，电脑模拟和户外活动。课程的设置的模块主要包括领导力，团队合作，全球竞争，及业务策略。一整套整合以上项目的活动会压轴在整个项目的最后发生。然而首席执行官杰克韦尔奇很快认识到这种学习不足以在为通用电气培养新的领袖。通用电气公司因此放弃这种认知性学习方式，转而开始一种基于行动学习的涉及的实际问题，真正挑战，和真实风险的学习方式。通用电气的领导力课程现在有四个主要目标 - 每个都被可通过行动学习达到最佳效果： 让参加者的应用到实际到通用电气的技能与经营理念上学习，应用和接受反馈 在重要问题上提供帮助通用电气的业务 协助参与者们培育在高效多功能的商业团队中至关重要的领导力与团队能力 协助参与者们制定个人发展行动计划,以使他们能够将新的商业与领导技能在各自的工作中应用行动学习小组是建立在通用电气的实际的相关的和需要做决定的问题之上的。小组形式各异，但通常情况下，两个团队会各有5-7名来自不同业务和职能部门一起来共同解决问题。课程开始前，工作人员会做业务研究以确定问题，并编制相关的市场，客户档案和财务信息，与会者们会在行动学习开始前进行审查。该计划的第一周的会都花在团队建设练习之上以及接收有关这些项目的简要情况介绍。在第二周和第三周，团队们会开始研究计划,，向相关的管理人员提出问题，并开展一系列的诊断活动。在最后一周，与会者会给设计项目的企业领导者（或者客户）做一个报告。在这份报告中，企业领导者会带来与这个项目相关的相关部门的关键人员。通用电气将行动学习设置与领导力培训计划之中,为了获得关于领导力与团队能力的反馈与思考。通用电气行动学习项目是在德国海德堡举行的，这是通用电气的欧洲的潜在的新市场。第一周团队们主要在了解通用电气在欧洲的运营情况。在第二周，团队的重点转移到通用电气的塑料，照明，电力分配和控制的项目上来。一个行动学习小组研究了欧洲的照明战略，并且认为通用电气之所以只用了18个月就使得市场份额由2%上升到18%，完全得益于通用电气收购了匈牙利的索恩照明以及英国的多恩照明。创新被鼓励,小组也试图寻找其他通用电气可以采用的改变市场以及刺激渠道以及客户的带来新的价值的营销方法。与会者们前往欧洲各地进行访问，亲身体验影响当地文化，语言，货币，法律和税收法律以及消费者喜好的民族品牌。访谈之间，每个参与者都会与其他成员互通有无，并且准备他们的最后报告提交给通用的领导，包括首席执行官杰克韦尔奇。行动学习是建设未来领导者的力量行动学习有能力提供最好的内容（什么）和最好的如何（方法）来帮助企业培育21世纪的领袖。领导力是建立在做好事情的期望和前提之上的。采取有效的行动是一项重要任务。行动学习方案介绍了如何在现实生活中实践这些技能。它关注与学习者与领导者本身，而不是光只是要进行的任务。过去的50年,行动学习已遍布世界。无论在印度或以色列，英国,埃及，墨尔本或密尔沃基.l领导者们在提高效率的同时,也改善了团队的表现。在所有这些地方和世界上其他的成千上万个地方，行动学习都帮助培育了强有力的领导者,他们使得工作室成为了一个充满着质量,成功与欢快的学习型场所。参考文献德坎特，（1990）。”知道如何学习：“被忽视的管理能力”。管理学发展9，（4