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摩托罗拉的阵痛与哀愁（1）

在从乡镇企业甚至个体户向全球文化迁移的过程中，摩托罗拉正当前的沮丧，或许可以成为中国华为多年后参照、借鉴的第二个典型;但摩托罗拉绝不应该成为第二个北电，或者第二个朗讯。
或许它的将来会走和爱立信类似的道路。
1928年的摩托罗拉属于典型的乡镇企业，而到今天，当它已经拥有全球顶尖的企业文化，来自内部和外部的批评声仍然不断出现，仅仅是业绩不佳的缘由?还是摩托罗拉真的已经不能代表顶尖的企业文化了?
对于接下来的数篇文章，与其说是评论，不妨可以看作是笔者对近几年来摩托罗拉外廓的描写，这种“外人+外行”的描述，不是为了强调正确与失误，只是想写出来：这几年，摩托罗拉到底经历了什么。
第一节不妨从北电说起
北电风雨飘摇的整个过程中，笔者都替它感到惋惜——直到有天从一些信息当中看到它要对中国区动手，想到那么多曾经为它立下汗马功劳的中国人，就此要因为北美那些个没有头绪、混日子的高管的无能，而为自己的职业甚至生计担忧，忍不住在评论中写道，北电现在所做的，不过是浪费时间。笔者甚至临摹鲁迅先生文章写了篇《论Nortel的倒掉》，后来想想还是算了，因为毕竟北电曾经那么的值得尊敬。
在2004年，笔者代替另外一位同事去采访北电网络全球总裁兼CEO William Owens时，就感到有些莫名其妙：北电在财务丑闻之后，竟然弄了个美国的前高官来做CEO——William Owens曾经是美国参谋长联席会议副主席，海军上将。毕竟，北电是个加拿大公司。
William Owens上任之后，北电高官就哐啷哐啷地走人了，不到三个月时间，COO(Gary Daichendt)、CTO(Gary Kunis)，而且Gary Daichendt直接放话说和William Owens合不来。
加上此前丑闻下台了CFO。William Owens能干得好才怪了。
“欧文斯同志是美国军方人员，六十多岁了，为了帮助北电的电信业务，受加拿大股东和美国股东的派遣，不远千里，来到加拿大，去年春上是董事，后来在CEO岗位工作，不幸时间不长。一个军方人，只有海军方面的长处，把北电网络的发展事业当作他自己的事业，这是什么精神?这是国际主义的精神，这是北电主义的精神，每一个加拿大北电员工都要学习这种精神。”于是，他只在这个位置上呆了一年半左右(2004.4.28～2005.11.15)。
接着，就是原摩托罗拉的总裁兼首席运营官(COO)麦克·扎菲罗夫斯基(Mike Zafirovski)接了班。从后面的情形看，Zafirovski同样也是上位之后就动手整顿，担任总裁兼CEO不到一个月，就开掉了首席研究官 (CRO)布莱恩·麦克发登(Brian McFadden)和公司全球服务与运作总裁苏·斯普拉德利(Sue Spradley)，这两位，也是北电曾经的赫赫战将，加起来在北电呆了46年之久，结果摩托罗拉的人来了一个月不到，就被辞退了。
于是后面，北电的风雨飘摇就越发的厉害了。
之所以提到Zafirovski，不过是为了切入正题——摩托罗拉阵痛的开始。
第二节摩托罗拉阵痛的开始
当摩托罗拉前前任董事长兼CEO克里斯托弗·高尔文(Christopher Galvin)在2003年9月19日提出辞职时，当时摩托罗拉中国区新闻发言人面对媒体的征询，给出的理由是“年龄偏大，正式退休”。
然而，Galvin是年才53岁，对于大部分跨国巨头的企业领导者而言，正处于“黄金岁月”。
(PS：通信设备商的历史，有时候确实略有神奇，摩托罗拉的创始人保罗·高尔文(Paul V. Galvin)最津津乐道的，是他小时候如何将爆米花卖的比别人好，他试图将经验传递给他的儿子和孙子，但他不怎么说自己做电池生意失败的经历。当然，如今你无论是在摩托罗拉的中文站，还是英文站，都看不到有关爆米花的信息，只有类似于“We are a global communications leader powered by a passion to invent and an unceasing commitment to advance the way the world connects.”的字样。)
尽管2003年的摩托罗拉在Christopher的领导之下业绩不太理想，但是对比现状，全球电信业低谷时的摩托罗拉，仍然处于领导地位，至少在2003年还立于不败之地，而不是如今的节节败退。
高尔文离开其祖父创建的摩托罗拉之后，爱德华·詹德(Edward Zander)接手了其工作，之所以在前面用不少的文字铺垫Zafirovski的出场，以及他执掌北电之后的流星坠落，是因为Zafirovski此时还在摩托罗拉担任COO。
在Edward被任命之前，Zafirovski一直被认定是接替高尔文的不二人选，现在既然Edward成了接班人，事情突然起了变化，形势就相当的微妙了。
喜欢打高尔夫的Edward对业界说，他和Zafirovski合作的很好，而这自然也换来了Zafirovski类似的友善回应。但终究是“ 一山不能容二虎”，只要翻翻Zafirovski的履历，就能清楚地知道，Edward对他来说，还远远没有到“领导”的资历。
业界有文章说，Edward对Zafirovski的离开，采用了“杯酒释兵权”的策略——不知道Edward是否知道来自中国的这个典故，但总体上，确实是那么回事。两个人看似和善、客客气气地分了手。
然而，如今我们通过Numair Faraz的邮件对摩托罗拉文化的批评，似乎可以看出点门道出来。
而后，Edward及其团队对Razr的透支使用，以及后续在手机研发上投入不足，使得摩托罗拉手机业务被索尼爱立信、LG、三星纷纷超越。
摩托罗拉的阵痛与哀愁(2)
无论企业规模大小，都有可能出现的情况是：兴旺发达时，歌舞升平，温馨祥和;遭遇困境时，相互推诿，上下诘责。
能够将企业等同自己生命的领导者，通常都是企业的创始人，或者其创始家族人，例如柳传志，为了给联想打强心针，不惜再度出山“反接杨元庆的班”;亦或如SteveJobs，拿1美元薪水，也要救苹果于危难，即便如今罹难患癌，也不忘苹果的未来。
艰难境地才真的见到人心。投资人却大多数只看利益、难顾友谊。例如杨致远，请他回来的是那些投资人，如今要赶他走的，还是那些人;再例如井植敏雅，他想的是如何重振三洋，投资人却只想尽快卖掉三洋电机或者三洋数码——贪婪的资本，才不在乎一个企业曾经奋斗了多久、又将要活多久呢!
回到摩托罗拉。在上一篇文章中提到Edward和Zafirovski客客气气分手之后，各自走向自己的失败之地——Edward用4年的时间，拉着摩托罗玩了一把“大山车”：从低谷到辉煌，再到更大的低谷;而Zafirovski则干脆将北电这辆大车直接拉到了破产。
2003～2008年的通信行业，总体处于上升期，摩托罗拉和北电的困境，似乎不能用“市道不济”做理由。因为这段时间里，瑞典的思文凯（NOKIA）、美国的钱伯斯(CISCO)、乃至中国的任正非(HUAWEI)，都在拉着公司飞驰前行。
第三节 手机业务下滑
无论是在中文还是英文媒体上，都可以看到一个轨迹，那就是EdwardZander上台后，摩托罗拉迅速获得了巨大的成功，以及后来迅速遭到了极大的失败。
媒体们在报道CEO的成功时，往往加些和业务无关的花絮，以增文章“姿色”，Edward对高尔夫球的爱好，以及他的风趣幽默，就是很可写的花絮(见于《TheNew YorkTimes》)。然而紧接着，风向变了，特别是随着手机业务直线下降之后，媒体又反过来说，“Edward再也幽默不起来了。”(可见于《外滩画报》)
(PS：其实“只看眼前”就是媒体的本质，有时候笔者的预测性报道也会在后续对不上。真的，没什么大不了的，只要你是真诚地去写文章，而不是为了某种利益而扭曲事实和自己的品质，就没什么好惭愧的。)
Edward Zander爱“耍酷”在整个业界都是出了名的
至少到目前为止，笔者看到的所有的媒体报道(包括笔者为了这篇评论查询的资料)，都将摩托罗拉2004～2006年底的成功，归功于Edward发现并推进了RAZR系列手机;同时将2007年开始的“摩托罗拉的噩梦”，归咎于Edward没有推出更多的、具有竞争力的新品。
作为一个CEO，承担失败的责任本就是分内之事，但对于RAZR的成功，如果归结为Edward的功劳，显然有失偏颇——尽管他在这段时间里担任了摩托罗拉的董事长兼CEO。
在Edward卸任(2008年1月1日生效)后不久，2008年2月5日，Numair Faraz——摩托罗拉前CMOGeoffreyFrost的助理，写出了那封著名的“致格雷格·布朗及摩托罗拉管理团队”的公开信。(这封信的英文和中文，都附在了本节文章之后，有兴趣的朋友可以看看。)
通过媒体透露的一些小细节，可以看到在绅士董事长兼CEO Christopher被迫下野之后，摩托罗拉的高管层是如何的“奢华和懒惰”。例如摩托罗拉为高管层准备了多架私人飞机，而大多数同等级的公司只拥有一架甚至没有;再例如在Edward之后，现任CEO格雷格·布朗竟然拒绝使用电脑，并且所有的邮件都让秘书打印出来，回复也完全由秘书去操作。
鉴于Numair在GeoffreyFrost去世后的一年中，就被摩托罗拉核心管理层，特别是Edward完全排挤、放弃掉了。因此在Edward辞职之后，Numair猛烈地抨击Edward及其管理团队，也就非常正常了。但同时，Numair对现任CEO GregBrown说考虑分拆或出售手机部门，也提出了猛烈批评，甚至直接称Greg是个无能的领导者，只是为了满足投资者而盲目的选择。
(最近几天，GregBrown又站出来说，摩托罗拉是不会放弃手机业务的，更不会考虑卖给竞争对手。考虑到经济形势，笔者更愿意理解成为，这块业务其实是短期内无法出手。)
但这些并不是最重要的，关键的看点是，Numair在公开信中，原原本本地提到了为何摩托罗拉在手机上会失败，以及摩托罗拉手机业务下滑的主要原因。Numair甚至偏激地认为，正因为Edward的夸夸其谈、无所事事、无能以及对业务的放任之流，使得摩托罗拉在手机业务上一败涂地。Numair顺便也将现任CEO幽默地骂了一顿，诸如“你对消费端产品一无所知，经验为零”、“和摩托罗拉其他高级主管不同——他们只不过是愚蠢无能，而你则在积极地灭亡公司。”
附文：NumairFaraz：“致格雷格·布朗及摩托罗拉管理团队”的公开信(英文原文/中文对照;中文对照由ChinaByte翻译。)
　　Dear Greg Brown, and the rest of the executive team at Motorola,
　　亲爱的Greg Brown，以及摩托罗拉管理团队的其他人员，
　　As you may or may not recall, I worked with Geoffrey Frost asa personal adviser during his days as Executive Vice President andChief Marketing Officer of the company. I was the one quoted inForbes in 2003 as saying "Motorola's biggest problem is thatSamsung kicks ass," and eventually came to spend nearly three yearsworking with Geoffrey during his efforts to revamp the company'smobile lineup, which eventually saw the launch of the RAZR. As Itold the company's senior designers at Motorola's 75th anniversarymeeting: create something cooler (and more expensive) than anythingelse out there, and everyone will want it.
　　或许你们当中有一些人记得我，在GeoffreyFrost担任公司执行副总裁和首席营销官期间，我担任他的个人顾问。2003年我就曾经在《福布斯杂志》上断言，“摩托罗拉最大的问题就是被三星赶上，”并且在随后将近三年的时间里，Geoffrey负责摩托罗拉移动产品线，我和他一起工作，并让大家最终看到了RAZR系列手机。在公司成立75周年会议上，我曾经向高级设计主管们建议，设计业界最酷、最贵的手机，将会受到更大的欢迎。
　　After the success of the RAZR, while Geoffrey was tied upevery which way in ROKR development, meetings, criscrossing travel,and so on, through his associates I implored the company to beef uptheir software expertise, and focus on creating socially networkeddevices (this was in the years before MySpace and Facebook becamethe juggernauts they are today). Your predecessor, Ed Zander, hadlittle interest in this, and instead insisted on parlaying hisrelationship with Steve Jobs into the ill-fated ROKR effort inorder to prop up Motorola's stock price.
　　在RAZR获得市场成功之后，Geoffrey的时间就被和ROKR开发相关的各种会议、出差等事务占满了，通过他的助理，我恳请公司公司强化软件经验，聚焦社会型网络设备的开发(其时还是MySpace和Facebook取得今天的极大成功好几年前)。你的前任，EdZander，对此毫无兴趣，为了拉动摩托罗拉的股价，坚持将赌注押在了他和SteveJobs的关系上，开发注定失败的ROKR。
　　Zander, who seemed to care more about his golf score thanrunning one of America's greatest technology companies, left all ofthe hard work to Geoffrey; I've always considered it Motorola'sdirty little secret that the strategy for their entire profitmachine was run by the company's CMO -- not the rest of thecompany's executives, who are as inept now as they have everbeen.
　　和管理美国最伟大的高科技公司相比，Zander看上去更关心他的高尔夫球技，而将繁重工作都丢给了Geoffrey;我一直认为，摩托罗拉整个公司的盈利战略依赖于CMO而不是其他高管，是这个公司肮脏的小秘密，公司内的其他高管还是和以前一样无能。
　　Many close to Geoffrey believed Ed Zander worked him to death,putting the pressure of the fate of the company in his hands. [Thatwas certainly the buzz around the industry at the time. -Ed.] Itook his untimely death in 2005 very hard, and knew that thecompany would head downhill in the aftermath. On a personal note,Lynne, his wife blamed the company for his passing. She committedsuicide soon after.
　　很多接近Geoffrey的人都认为，是EdZander把公司命运的巨大压力置于Geoffrey身上，而导致他过劳死。(Ed，在那个时候业界就有声音议论你了。)2005年他的突然死亡让我很难接受，也知道公司在这一事件之后将走下坡路了。在一份个人声明中，他的夫人Lynne因为他的去世而谴责公司，不久后她自杀了。
　　Meanwhile, Ed Zander continued to reap the dividends ofGeoffrey's work as the company made billions in profit fromoverselling the RAZR for years. Instead of channeling that moneyinto the obvious -- further development of groundbreaking consumerdevices -- Zander purchased enterprise companies such as Symbol($3.9b), and engineered billions of dollars in stock buybacks.
　　与此同时，EdZander在随后几年中，继续从Geoffrey的RAZR给公司带来的亿万收入分得股息。显而易见，Zander没有将这些收入用于开创性的新产品的进一步研发，而是用来收购，例如花39亿美元收购Symbol公司，用数十亿美元去回购公司股票。
　　As I told Zander in a phone call in 2007, I felt that he wassetting the company up for massive failure. He had the audacity tosay, "Well, maybe Geoffrey should have come up with a bettersuccessor to the RAZR," and told me to "Wait for big things in2008." I guess he was right -- the golden parachute he got for hisexit from the company was worth about 30 million dollars -- andthat doesn't include his accumulated Motorola stock.
　　就如我在2007年时候通过电话告诉Zander的，我感觉他正在致使公司走向大的失败。他厚颜地说，“好啦，或许Geoffrey能够拿出一款比RAZR更好的产品。”并且告诉我说，“等等吧，2008年会有一些大动作。”我想他是正确的——离开公司公司给他个人带来了价值大概3000万美元的回报——并且不包括他累积持有的摩托罗拉的股票。
　　Your appointment to the position of chief executive gave mecause for hope, and I reached out to you; I knew you were one ofthe main drivers behind the enterprise acquisitions, and that youhad zero expertise in consumer devices. Surely you could use somehelp in turning Motorola's flagging cellphone business around?
　　你的履新曾让我看到希望，我也和你有过接触;我知道你是当初商业收购的主要幕后推动者之一，而且你对消费类产品的经验一无所知。当然你可以任用你周围的人，来帮助摩托罗拉公司实现手机业务的逆转?
　　But apparently different from the rest of the incompetentsenior executives at Motorola -- except instead of merely beinginept, you're actually actively killing the company. Your lack ofunderstanding of the consumer side of Motorola doesn't give you avalid reason for selling the handset business; moreover, publiclydisclosing your explorations of such a move, in an attempt to keepCarl Icahn off your back, shows how much you value the safety ofyour incompetence.
　　但和摩托罗拉其他高级主管不同——他们只不过是愚蠢无能，而你则在积极地灭亡公司。你对摩托罗拉消费类产品的缺乏了解，并不能作为你出售手机业务部门的合法理由。进一步说，为了回避CarlIcahn的攻击，而公开宣布出售意向，只是表明了你有多么的无能。
　　You clearly have no interest in fighting the good fight andattempting to mold Motorola into the market leader it can andshould be. Taking control of the handset division, as you haverecently announced, will accomplish very little except but to giveyou an ability to say, "We tried our best" -- which you haven't --when you finally do cart the business off to the highestbidder.
　　你显然对尝试将摩托罗拉重新塑造成业界领袖的战斗毫无兴趣。你接管手机业务部门不会带来任何起色，尽管这样你就可以说“我们已经尽力了”——实际上你没有——你最终只是想把手机业务卖给出价最高的买家。
　　In order to turn the handset division around, you need tobring in another Frost; someone worldly and dynamic who is moreinterested in Motorola's success than their own corporate career.You need to task the company's designers with the same mantra thatcreated the RAZR -- make me a phone that looks, feels, and workslike a symbol of wealth and privilege. Recognize the superiority ofAmerican software, and bring back those jobs so irresponsiblyoutsourced to China and Russia. Fully embrace embedded Linux andGoogle's Android initiative, and take the phone operating systemout of the stone age.
　　要想手机业务重新起来，你们需要另一个Frost，一个关注摩托罗拉成功甚于自己职业生涯的强有力的人。你需要让设计人员拿出像RAZR那样的产品——让电话的使用和感觉体现出一种财富和权力的象征。你要认识到在美国开发软件的优先权，将那些不负责任的外包到中国和俄罗斯的业务收回来，让嵌入式Linux和Google的Android更紧密结合，让摩托罗拉的手机操作系统走出石器时代。
　　Recognize that, while rich people don't really know what theywant, the lower end of the market does -- and fund the developmentof an online "crowdsourced" device design platform to takeadvantage of this fact. Get rid of all of your silly, uselessmarketing, including those overpriced and completely ineffectivecelebrity endorsements, and do one unified global campaign withDaft Punk (the only group whose global appeal extends from Americanhip hoppers to trendy Shanghai club kids to middle-aged Londoners).Understand that the next big feature in handsets isn't a camera ora music player -- it is social connectedness; build expertise inthis area, and sell it down the entire value chain.
　　要意识到，富人们并不知道自己想要什么，但是低端市场知道——建立和开发一个在线的“大众型资源”(crowdsourced)设备设计平台来获得这些信息。告别愚蠢无效的名人效应的市场宣传策略，他们除了知道漫天要价外毫无用处，和DaftPunk合作进行全球性推广(DaftPunk是全球唯一覆盖从美国嘻哈人群到上海夜店的孩子再到伦敦中年人群的组合)。要知道手机的下一个重点并不是照相功能或者音乐播放器，而是社会连通性(socialconnectedness);要在这方面做出专业性来，并通过整个价值链加以实现。[笔者注：DaftPunk是一个电子舞曲二人组合，1992年在法国组队。最近的情况是，获得了2009年第51届格莱美最佳舞曲唱片和最佳电子&舞曲专辑]
　　I was there when Motorola's handset division was brought backfrom the brink of death 5 years ago. Follow my advice, and we cando it again.
　　五年前，一度处于灭亡边缘的摩托罗拉手机业务实现了救赎。听我的劝告，我们可以再度挽救这块业务。
　　Maybe it sounds like I take the downfall of Motorolapersonally; I do. It was my experience at Motorola, with peoplelike Geoffrey and all of the loyal employees who still remain, thattaught me what corporate America can and should be. But with peoplesuch as Zander and yourself, Motorola symbolizes the worst of ourcountry's corporate culture.
　　听起来好像就我一个人预见了摩托罗拉的衰落，实际上也的确如此。就我和Geoffrey，以及其他忠诚的摩托罗拉员工合作的经验，让我知道一个美国公司能怎样，应该做到什么样。但是因为Zander和你这样的人的存在，摩托罗拉象征着我们国家企业文化中恶劣的一种。
　　As an immigrant American, and someone who has traveled allover the world, I really do appreciate the uniqueness andimportance of the American culture of creativity and ingenuity.Whereas other countries back their money on gold and commodities,we back ours on our ability to invent the future. The failure ofMotorola as an American institution of creativity and innovation,should you let it happen, will now be entirely of your doing.Hopefully you'll keep that in mind while the board has theaccountants prepare your golden parachute.
　　作为一个移民美国人，以及曾经周游世界的人，我真的非常欣赏美国文化中创新和灵活的独特性和重要性。当其他国家都在通过投资黄金和期货赚钱时，我们通过我们的能力投资未来获益。作为一个极具创造力和革新力的美国公司，如果说你们放任摩托罗拉的衰落，这个局面更是你们导致的。希望在会计为你们最备好高额离职补偿的同时，你们也记住这一点。
　　Regards,
　　致问候
　　Numair Faraz
　　Numair Faraz
　　Dated Feb 5, 2008.
　　2008年2月5日
摩托罗拉的阵痛与哀愁（3）
其实这个世界少数时候，还是有公平存在的。当摩托罗拉前CMO GeoffreyFrost在家中“自然死亡”之后，业界已经达成共识，GeoffreyFrost才是真正的RAZR之父，Edward充其量就是个养父，或者在某种程度上算是个“继父”。
　　在上一节文字中已经提到，Numair Faraz揭摩托罗拉的老底，说是因为Edward把太重的担子压在了GeoffreyFrost身上，导致了他过劳死。NumairFaraz的这一说法是否确切，尚无定论(笔者对此是完全相信的，因为至少GeoffreyFrost的夫人也如此说了，并且难过的自杀了)，但他的另一个说法肯定是不恰当的：他建议摩托罗拉“设计业界最酷、最贵的手机，将会受到更大的欢迎。”
　　而实际的情形并不像NumairFaraz自信满满的话语，在“2009年世界移动大会”上，摩托罗拉果然拿出了最贵的手机，售价5000英镑(相当于人民币4.83万左右)的Diamond Aura，媒体给出的评价却是，“这是本届大会的五大败笔之一”，这也是此次大会唯一获此“殊荣”的实物类产品。
　　第四节 两个丧失：Linux和独立精神
　　有一种观点认为，在摩托罗拉放弃开发基于Linux的智能手机OS之后，摩托罗拉沦为二流厂商，已经成为定局了。
　　2003年，摩托罗拉将持有的19%的Symbian出售给诺基亚，并宣称说，未来是Linux的天下，自己要将自己的主要精力转向Linux了。当时摩托罗拉曾声称，Symbian手机仍然会在摩托罗拉手机家族中占有一席之地，但再度推出Symbian手机，已经是2007年的事了，而就在推出这款名为RizrZ8的Symbian手机数月前，摩托罗拉和韩日系手机商、运营商合伙建了个LiMo基金，目的是推动Linux的发展。
　　稍加留心，就可以看到一些“非主流的意识表现”：为了力挺摩托罗拉而谩骂Symbian的帖子，在各种手机OS技术论坛里零星闪现着，而且“SB”简称也让谩骂起来方便了很多。但更多人还是愿意相信，此类谩骂来源于发泄需求而非有组织的恶意——否则，那就太掉价了。况且，摩托罗拉曾经也是Symbian的重要一方。
　　摩托罗拉对Linux的热情看似未减，但是方式却很快发生了180度大转弯。在LiMo基金仅建了一年之后，一如当初“热烈欢迎Linux技术人员加入”，摩托罗拉开始“热烈地”解雇和裁撤Linux团队。与此同时，摩托罗拉则不断地强调不会放弃Linux，现在的做法是“通过和GoogleAndroid、Windows Mobile的合作，能给摩托罗拉的手机业务带来更好的未来”
　　Google Android确实是个极具号召力的新势力，还获得了不少的厂商的支持，和DiamondAura一道被评为“2009年世界移动大会五大败笔”，说明它确实是颇受关注的。但，这和当初将苹果视为自己的救世主并最终落得惨败的情况，又有多少区别呢?
　　如果Geoffrey不是56岁去世，而是还在摩托罗拉“主持日常工作”，或许RAZR的奇迹，能够延续到别的产品上面。(这也是酷酷的前CEOEdward曾经的美好期待)——但，那已经是不可能了。
　　采用Linux的ROKR，在预期中是作为延续RAZR辉煌的扛鼎之作。因此尽管定位有所区别，但在命名方式上尽量采用了类似的“双R”特点，RAZR(刀锋)更多体现了外形，而ROKR(摇滚)则充分明确了音乐。
　　很不幸，ROKR被摩托罗拉的一厢情愿给葬送了。Edward在ROKR定位上的摇摆不定，更是从内部给了ROKR系列致命一击：当ROKR遭遇到苹果的Nano时，Edward说iTune不会有市场的，“谁会去听一千首歌呢?”但是他没有搞清楚，想要在一千首歌中随心所欲地调用来听，首先就得存一千首歌。后面的进展出乎意料，当意识到ROKR将遭遇更大的风险时，摩托罗拉想到的不是增强自身的应用开发，而是将iTune置入到ROKR当中——谁愿意用正牌的钱，买一个山寨的iPhone呢?尽管当时iPhone还没有出来。
　　其实采用Linux的ROKR本身就是闪亮的明星，如果不是被摩托罗拉强行定位为“苹果的模仿者”。相对于诺基亚和索尼爱立信的Symbian，微软的Windows Mobile、PlamOS等其他产品，Linux所拥有的“可用资源”更多，同时对低端配置的“接受能力”更为强。
　　ROKR再炫，也还是个消费品，想要像苹果那样装成艺术品，首先得培养出足够多的装成艺术家的拥趸才行，而在内置了iTune之后，ROKR连个工艺品都算不上了，其市场中的失败自然也无法避免了。
　　无论是前CEOEdward押宝ROKR系列手机的过程中过度注重iTune而怠慢了Linux，还