中层领导力与管理技能提升.pdf

赢在中层中层领导力与管理技能提升主讲：刘成熙讲师介绍讲师介绍 姓名：刘成熙姓名：刘成熙 学历：台湾政治大学法律系毕业，MBA 学历：台湾政治大学法律系毕业，MBA 经历：台湾大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总，广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；深圳市麦金士企业管理咨询公司董事长经历：台湾大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总，广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；深圳市麦金士企业管理咨询公司董事长 现任：杭州时代光华高级讲师，清华大学长春总裁班客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特邀讲师,上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师，众多银行证券等金融机构特聘讲师。现任：杭州时代光华高级讲师，清华大学长春总裁班客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特邀讲师,上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师，众多银行证券等金融机构特聘讲师。拥有8年的律师生涯和7年的高管实战管理(战略-市场-人力资源)13年管理咨询与培训功底。拥有8年的律师生涯和7年的高管实战管理(战略-市场-人力资源)13年管理咨询与培训功底。主讲课程：MTP-管理技能提升；问题分析与决策，卓越领导力与执行力；高效团队建设，企业战略管理;管理沟通艺术；创新管理与变革之道;突破习惯领域，金字塔原理逻辑思维；创新思维；基于教练技术的辅导技巧，高效能人士七个习惯；商务谈判技巧；TTT,商务演讲与呈现技巧；非人力资源经理人的人力资源管理。主讲课程：MTP-管理技能提升；问题分析与决策，卓越领导力与执行力；高效团队建设，企业战略管理;管理沟通艺术；创新管理与变革之道;突破习惯领域，金字塔原理逻辑思维；创新思维；基于教练技术的辅导技巧，高效能人士七个习惯；商务谈判技巧；TTT,商务演讲与呈现技巧；非人力资源经理人的人力资源管理。2中层管理者基本认知Agenda-1管理的任务 指引方向 保证合作 提升能力 经营活动 管理活动 定位 PositioningPositioning 机会 vs.vs.能力 整合 Integrating Integrating 1.连结 Relating Relating 2.协调 CoordinatingCoordinating3.控制 Controlling Controlling 目标管理：不准就不会对经营模式首重外向大环境的调适：不对就不会好管理模式要依经营模式进行调准：不好的结果战略V.S执行5管理的四大方向(四大层面)经营环境产生变化时，管理工作该如何因应。1.环境的因应6 工作管理分为进行中的工作管理及工作改善二个类型。进行中的工作管理 运用计划、组织、命令、管制、协调等技巧，确保工作有效地进行。工作的改善 不断地秉持问题意识，发现问题、改善流程、解决问题，以提升工作品质。2.工 作 的 管 理管理的四大方向(四大层面)人的管理也有二个重点：建立一个有效的工作团队将部门建立成一个有效的工作团队，充分于个人意愿及潜力，发挥部门的整体力量。部属培育从达成部门目标及提升人格的方向，培育部属的能力及引导部属形成健全、成熟的人格特质。3.人 的 管 理管理的四大方向(四大层面)不管是带领部属变革以响应环境的改变或是进行工作的管理及改善、建立一个有效地工作团队、部属培育，都需经由管理者发挥领导力来完成。4.发 挥 领 导 力管理的四大方向(四大层面)对外管理向上管理向下管理平行管理平行管理管理功能与全方位角色传统的企业组织结构的五种边界 管理者领导者教练变革催生与带领者绩效伙伴现代职业经理的五大角色Agenda-2自我管理职业化素质与时间管理职业价值体现模式管理者卓越职业素养管理者的责任意识掌握自己的时间管理者的时间压力诊断自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可支配的时间诊断自己的时间表Step1：Step1：记录自己时间耗用的 实际情况；Step2：Step2：做系统的时间管理；找出不必做的事情 找出可代劳的事情 找出浪费别人时间的事情 统一安排可以统一安排可以自由支配自由支配的时间的时间诊断自己的时间时间“四象限”法 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”,时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的学习与工作上.时间管理工具时间管理象限图重要紧急紧急并且重要重要但并不紧急紧急但不重要不重要且不紧急危机,急迫的问题,有期限的任务,会议,准备事项1、准备事项2、预防工作与计划3、价值观的澄清4、关系的建立5、真正的休闲充电6、授能自主管理干扰,一些电话,电子邮件,一些紧急的事件,凑热闹的活动1、细琐、忙碌的工作2、一些电话3、浪费时间的事4、“逃避性”活动5、无关紧要的信件6、看太多的电视20%15%65%1%陷阱一：不合理的时间配置I.45%处理危机II5%IV15%II.35%1.哪些事情妨碍你花更多时间在第二象限的重要活动上？2.我们的许多挑战是因为没有实现“个人”及“公众”成功。上述回答中，有哪些是由于缺乏个人成功或公众成功造成的？3.列出下周你可能面对的一个属于第一象限（紧急且重要）的事件或活动，你可以在第二象限中做些什么准备来降低第一象限的影响？时间管理专注第二象限，从而减少来自第一象限的压力 当面对怀疑是第三象限但却列在第一象限的活动时，用下列问题来检视自己：我内心深处的“事”是什么？我真的必须做这件事吗？假使我不做会发生什么事？我如果延迟或不做，这件事对我会产生什么影响？时间管理杜绝不重要的活动陷阱二:拖延除了第四项以外,其它的做起来都不太愉快不急的事情一拖延之后往往变成紧急的事情紧迫的事不紧迫的事重要的事1 st2 nd不重要的事3 rd4 th陷阱三:事必躬亲韩非子.八经下君,尽已之能中君,尽人之力上君,尽人之智诸葛亮凡事必亲躬,后来过劳而死.为何事必亲躬?因为怕部属取代不放心部属,不信任部属要求标准过高陷阱四:有求必应会花太多时间,时间不够会牺第二项受人尊敬重要,还是受人欢迎重要不好意思拒绝请托的原因接纳请托比拒绝请托容易担心触怒请托者想要做广受爱戴之好人不知如何拒绝他人之请托每个人都有一个好朋友,叫“施小惠”,可以适当地拒绝.1.舍得2.勇于拒绝3.交待1.怡情养性2.轻松一下Conclusions:时间管理架构1.兵贵速战速决2.快刀斩乱麻1.决胜于庙堂之上2.灌能均 衡均 衡紧迫的事不紧迫的事重要的事不重要的事事业发展事业发展社会交往社会交往家庭生活家庭生活工作与生活之间的平衡Agenda-3工作管理目标、绩效与计划管理根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标.然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标.把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。什么是目标管理？目标设定要领(S.M.A.R.T.)S：明确的(SPECIFIC)5W+2HM：可衡量的(MEASURABLE)A：可达成的(ATTAINABLE)R：实际的(REALISTIC)T：Time bound 有时间范围的目标（例）:2015年度？亿产品组合与贡献度？渠道组合与贡献度？目标客户类型与占有率？目标的达成需要哪些关键流程表现的支持？目标的达成需要哪些其它部门表现的协作？销售目标的达成需要哪些内部能力的强化？.策略思考是目标管理的重要步骤1.驱动指标2.驱动指标3.驱动指标.3.1 驱动指标3.2 驱动指标3.3 驱动指标3.4 驱动指标.驱动指标与结果指标方针的展开中长期目标，策略年度实绩与问题点年度方针公司对各部门之期许目标What：要做什么？How much：目标值？方策How：如何完成？How much：衡量指标？指标项目汇整部门对各工作单位之期许方策行动What：要做什么？Action：执行计划How much：贡献值？1234456 Grady,M.W.在其1991年所发表的Performance Measurement：Implementing Strategy中指出，策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划。管理趋势-策略性经营制度 决定目标及如何达成目标的一个程序。订定计划应注意的事项1.要能配合上级主管的目标、方针2.要能实现自己部门的任务3.要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准计 划规划 planning决定范围时程 scheduling决定进度管制 controlling决定结果必须符合计划的目标 工作计划工作分解-规划过程的关键工作分解结构(WBS Work Breakdown Structure)什么作业活动必须完成?谁来完成？将花费多少时间?资源的成本是多少?过程决策程序图法(PDPC法,Process Decision Program Chart)过程决策程序图法（PDPC）是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。由于一些突发性的原因，可能会导致工作出现障碍和停顿，对此需要用过程决策程序图法进行解决控制的含义按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。狭义的控制广义的控制总结：监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。控制的类型管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。第一种称为前馈控制(Feedforward control)，第二种称为同期控制(Concurrent control)，第三种称为反馈控制(Feedback control)控制的焦点人员控制 财务控制 作业控制 信息控制 组织绩效控制 计划与控制的关系 计划与控制互为条件计划与控制的效果互相依赖。计划越明确、全面和完整，控制越科学，计划就越容易实现。计划与控制相互渗透。上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。有计划无控制，知道干什么，不知道干得怎样（控制为计划实现提供保证）有控制无计划，不知道控制什么和怎样控制（计划为控制提供标准）Agenda-4团队管理沟通、授权、激励与培育两个人以上，为共同的目的而结合的团体，称为组织。抽象的叫共识。具体的叫目标。要靠沟通才会有共识。要有共识才能推动目标。组织运作要义组织运作就是沟通的运作沟通三要素认知能力认知能力语言能力社会能力语言能力社会能力沟通能力倾听技巧练习鼓励澄清反应 释义 情感反应 总结 角色扮演 同理心倾听技巧包括：运用非语言传达感受，注意倾听，言语清楚，设身处地为他人着想，并真诚地给予回应。在这些技巧中必须建立在关心他人及真心想了解他人的基础上。运用同理心倾听在特定情形下，同理心式倾听非常重要1、当交流过程掺进强烈的感情因素时2、当人际关系紧张或信任度较低时3、当我们不确定我们是否了解情况时4、当情况过于错综复杂或我们不是很熟悉时5、当我们不肯定对方是否明白我们想表达的意思时用问题激发思维、创意多提一些能激发别人思维的问题激发对方挖空心思去回答这个问题问题清单 了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的需求顺序和层次分析抱怨积极的抱怨消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨。消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨。这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决。这些抱怨有充分的理由，也可能是一种有更深层次原因造成的，如：对管理制度不清楚或管理制度不合理、经理处理问题不当工作与需求理论需要工作本身可以直接满足您的做法？（在良好的气氛下工作）如何消除不满意？如何提高满意度？生理需要生理上舒适、快乐、自信安全需要精神上的安全感（同事之间的信任、对未来的信心）社会需要工作中的朋友，被团队所接纳，在公司里的归属感尊重需要职位/决定/被赏识/责任感/权力/成就自我实现职业发展/能力提升/新的责任/有意思的工作/晋升的前景激励的资源 制度层面的激励资源 非制度层面的激励资源 作为职业经理人应该多思考利用非制度层面的激励资源来对员工进行激励。激励的四个原则公平原则刚性原则时机原则清晰原则（知识经验）意愿人力=人+工作能力人力资源=人+发挥工作能力部属培育的目的部属培育的目的现状 目标培育目标现有能力具体的培育项目部属培育的规划与实践职能的定义职能指员工所拥有的技术、知识与能力等无形的资产职能指员工所拥有的技术、知识与能力等无形的资产专业知识技术知识功能知识学术知识专业技能沟通能力问题解决能力分析能力组织行为团队合作领导模式顾客导向特质导致某种特定行为之潜在属性角色/任务相关的知识与技术角色/任务相关的知识与技术动机个人特质态度动机个人特质态度重要行为重要行为活力干劲工作伦理职业道德自信抗压手脚敏捷部属现有能力的掌控部属培育的三大支柱成功的工作(行动)态度知识技巧在职训练OJT训练营OFFJT自我启发SD在职训练(OJT)、训练营(OFFJT)、自我启发(SD)是教育体系的三大支柱OJT-目的在于即学即用，提供工作需求的实时满足；OFF-JT是指离开工件场所，对必要的知识、技术、态度等，进行指导、培育的训练。配合目前不同的阶层别及工作职能规划相关训练，以备将来不时之需。SD-提供各种新观念及新知识，由员工做自我发展。66管制绩效绩效问题绩效问题能力能力意愿意愿知识知识技巧适性技巧适性动机动机Agenda-5领导力提升领导(Leadership)的关键技能:是一种能力,可以学习而得领导就是影响别人,是人人可学,人人可得的影响:我们要如何影响别人呢?如何让别人照着我们的决心走?如何让她们愿意奉献心力,才能,创造力,以成就大局?区分威权与威信领导V.S管理管理过分而领导不力领导有力而管理不足领导理论演进 特质理论 行为理论 权变理论 新魅力领导理论情境领导的三大技巧诊断有意愿并有能力依情境评估部属所处的阶段与需求，进而判定使用何种领导类型弹性能轻松自在的使用不同的领导类型建立伙伴关系/达成组织目标与部属讨论其需要之领导型态，协助其达成目标员工状态的评估标准 准备度：在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。准备度的提示：要“工作明确”针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？”对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把热情和能力相混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动力增加知识并不保证提升技能D4并不意味着完美！意愿意愿D3中高能力与变动中的意愿就目标与任务已具备相当不错的技巧，但因信心不稳定而对动机产生影响D3中高能力与变动中的意愿就目标与任务已具备相当不错的技巧，但因信心不稳定而对动机产生影响D2有些能力与低意愿就目标与任务已经发展出部分能力，但因为无法达成期望而经常感到沮丧而且意愿降低D2有些能力与低意愿就目标与任务已经发展出部分能力，但因为无法达成期望而经常感到沮丧而且意愿降低D1高意愿、低能力对于目标与任务感到十分热心，并且兴趣盎然，可是缺乏技巧与经验D1高意愿、低能力对于目标与任务感到十分热心，并且兴趣盎然，可是缺乏技巧与经验能力D4高意愿、高能力对目标与任务得心应手，且充满自信、动机强烈D4高意愿、高能力对目标与任务得心应手，且充满自信、动机强烈员工工作的四种状态职责行为关系行为领导者指定一个人或一个团体的职务与责任。领导者告诉跟随者领导者告诉跟随者做什么？(What)如何做？(How)何时做？(When)何处做？(Where)谁去做？(Who)单向沟通领导者在跟随者为两人或以上时，所采取的双向或多向沟通。倾听、鼓励、辅助、澄清及给予社会感情的支持领导者所表现出的行为领导者与跟随者领导者与跟随者双向沟通不同阶段的下属给予不同的领导方式S4S4低命令，低支持低命令，低支持Provide opportunitiesProvide opportunitiesFace challengesFace challengesInvolve in decisionsInvolve in decisions授权授权意愿意愿S3低命令，高支持Identify motivationsHave Quick wins激励S3S3低命令，高支持低命令，高支持Identify motivationsIdentify motivationsHave Quick winsHave Quick wins激励激励S2高命令，高支持Identify whyFeedback教练S2S2高命令，高支持高命令，高支持Identify whyIdentify whyFeedbackFeedback教练教练S1高命令，低支持Invest time on daily OJTPrevent potential risks指导S1S1高命令，低支持高命令，低支持Invest time on daily Invest time on daily OJTPrevent potential risksOJTPrevent potential risks指导指导能力能力领导者有三种状况配合得当：D1-S1、D2-S2、D3-S3、D4-S4过度监督：D3、4-S1、2参与度降低、挫折感增高、怨恨主管霸道、工作被动、无法独立作业监督不足：D1、2-S3、4不易成功、挫折、迷惑、不知所措、处处投机、绩效降低、怨恨主管不关心因材施教，视情况而定 对不同的部属不能完全采用同一种领导风格。对同一个部属，依目标或任务的不同而采取不同的领导型态。没有最好的领导型态，只有最适合的领导型态。环境配合打造健全的环境，和部属发展出一段建立在关爱、尊重、信任、接纳以及承诺之上的关系。让部属在其中成长发展为组织付出。总结 Q&A