2021年人力资源管理师教材.docx

人力资源管理师教材(一)
第一讲  组织设立与人力资源规划     

第一某些、公司组织规划和设立
一  组织设计原则和办法
（一）组织设计内容
1）职能分析和工作岗位设计
2）部门化和部门设计
3）管理层次和管理幅度分析和设计
4）决策系统设计
5）横向协调和联系设计
6）组织行为规范设计
7）控制系统
8）组织变革与组织发展规划
（二） 组织设计时，需考虑和分析权变因素
影响和制约组织构造因素有一下六个方面：
1）信息沟通。
2）技术特点。重要涉及技术复杂限度和稳定性两个内容。技术复杂限度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权组织构造；反之，则适合采用有机式、相对分权组织构造。
3）经营战略。构造服从经营战略 （参照经营战略与组织构造关系某些）
4）管理体制。
5）公司规模。组织构造规模和复杂性随公司规模扩大而相应增长。
6）环境变化。外部环境越不稳定，越规定分权型组织。
（三）西方管理学家提出组织设计基本原则
管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人观点
1）目的原则                                     5）相符原则
2）职责原则                                     6）组织阶层原则      
3）管理幅度原则                               7）专业化原则
4）协调原则                                     8）明确性原则
管理学家孔茨，在继承古典管理学派基本上，提出健全组织工作15条基本原则
1）目的一致原则                               8）统一指挥原则
2）效率原则                                         9）职权级别原则                               
3）管理幅度原则                                 10）分工原则
4）分级原则                                        11）职能明确性原则
5）授权原则                                        12）检查职务与业务部门分设原则
6）职责绝对性原则                           13）平衡原则
7）职权和职责对等原则                     14）灵活性原则
15）便于领导原则 
国内公司在组织构造改革实践中，也相应地提出了某些设计原则:
1）任务与目的原则                               6）集权与分权相结合原则
2）专业分工和协调原则                           7）稳定性和适应性相结合原则                               
3）指挥统一原则                                 8）执行和监督机构分设原则
4）有效管理原则                                 9）精简机构原则
5）责权利相协结合原则         
二  公司组织机构设立
（一）组织构造种类及特点
1 直线制
  直线制是一种最简朴集权式组织构造形式，又称军队式构造。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门职能机构，自上而下形同直线。
长处：构造简朴、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺陷：缺少专业化管理分工，经营管理事务依赖于少数几种人。当公司规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究公司管理重大问题。
合用范畴：规模较小或业务活动简朴、稳定公司。
2直线职能制
直线职能制是一种以直线制构造为基本，在厂长（经理）领导下设立相应职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指引相结合组织构造形式。 
 特点：
厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范畴内对直接下属有指挥和命令权力，并对此承担所有责任。
职能管理部门是厂长（经理）参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门关系只是一种指引关系，而非领导关系合用范畴：规模中档公司。随着规模进一步扩大，将倾向于更多分权。
3 事业部制
事业部制也成分权制构造，是一种在直线职能制基本上演变而成当代公司组织构造。事业部制构造遵循“集中决策,分散经营”总原则，实行集中决策指引下分散经营，按产品、地区和顾客等标志将公司划分为若干相对独立经营单位，分别构成事业部。各事业部可依照需要设立相应职能部门。
长处：
权力下放，有助于管理高层人员从寻常行政事务中挣脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大自主权，有助于增强其责任感，发挥积极性和创造性，提高公司经营适应能力。
各事业部集中从事某一方面经营活动，实现高度专业化，整个公司可以容纳若干经营特点有很大差别事业部，形成大型联合公司
各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺陷：
容易导致机构重叠，管理人员膨胀
各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视公司整体利益。
合用范畴：规模大、业务多样化、市场环境差别大、规定具备较强适应性公司
4 矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完毕某一暂时任务而组建项目小组系列构成，它最大特点在于具备双道命令系统。
长处：
将公司横向、纵向进行了较好联合
能在不增长人员前提下，将不同部门专业人员集中起来
较好地解决了组织构造相对稳定和管理任务多变之间矛盾
实现了公司综合管理与专业管理结合
 缺陷：
组织关系比较复杂
分公司与子公司异同
子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立法人公司。
特点：有自己公司名称和董事会，有对立法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
分公司：母公司分支机构或附属机构。
特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立法人公司。没有自己独立名称和董事会，资产是母公司资产一某些；在资不抵债状况下，母公司对其债务负责。
（二） 部门构造设计涉及两方面内容
将公司组织划分为不同、相对独立部门
将它们组合起来，形成特定部门构造
 （三） 部门构造设计组合原则
  共有三种：
以工作和任务为中心―广义职能制组织构造模式。直线制、直线职能制、矩阵构造。
以成果为中心。事业部制和模仿分权构造。
以关系为中心。只出当前特别巨大公司或项目中。
（四）部门构造选取考虑因素：
 公司规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。
各部门工作性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适当直线制或直线职能制。
外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。
公司技术状况。技术复杂限度影响管理层次和幅度，间接影响组织构造。
公司成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”
 （五）明拟定义
组织构造：公司生产经营活动中各个构成某些，具备各种功能单元体之间搭配、排列和组合形式。组织构造决定组织构造，组织机构是组织构造外在体现。
正式组织：两个或两个以上人故意识地加以协调行为或力系统。
非正式组织：两个或两个以上个人无意识地体系化了地各种心理因素系统。
 （六）设计服务和后勤性部门时应注意
  服务和后勤部门设立必要和整个组织工作效率结合起来尽量把服务部门设立在接近被服务单位所在地
 注意服务部门社会化趋势
（七）公司组织构造设立时，
 注意充分发挥公司内部三个系统：
1)指挥筹划系统
2)沟通联系系统
3)检查反馈系统
公司组织构造设立时，注意调节好四个层面：
1)决策层
2)执行层
3)管理层
4)操作层
公司组织构造设立时，体现三个原则： 
1)以系统为主
2)以效率为主
3)以工作为主
三  如何绘制组织构造图
（一） 组织系统图种类 
组织构造图：阐明公司各部门及职能科室、业务部门设立以及管理层次、相应关系图。
组织职务图：表达各机构中所设立各种职务名称、种类图。
组织职能图：表达各级行政人员或职工重要职责范畴图。
组织功能图：表达某个机构或岗位重要功能图。
（二） 绘制框图时应注意:
明确公司各级机构职能
将所管辖公司内容一一列出
将相似工作综合归类
将已分类工作逐项分派给下一种层次
（三） 组织机构设计后实行要则:
命令管理系统一元化原则
明确责任和权限原则
优先组建管理机构和配备人员原则
分派职责原则
四  公司组织诊断、调节、变革与整合
 组织构造诊断:
是针对公司组织构造存在问题,通过调查分析,找出因素,  提出可行改进方案，进而协助指引实行一种管理活动,  它是组织构造变革一种重要环节和科学办法.
（一）组织构造诊断涉及:
 1) 组织机构调查
2) 组织构造分析
3) 组织决策分析
4) 组织关系分析
（二）组织构造变革:
1 ) 组织构造需要变革先兆：公司业绩下降、管理效率低下、员工士气低落
2) 组织构造变革程序(图略)
组织诊断

确认问题：提出存在问题和改革目的

组织诊断：采集数据、展开分析

组织变革

提出改革方案：提出几种以供选取

拟定实行筹划：明确办法、环节、详细办法

组织评价

评价效果：成果和问题
 3) 组织构造变革方式
详细三种方式:
 改良式变革：寻常小改小革，修修补补
爆破式变革：短期内完毕组织构造重大以至主线性变革
筹划式变革：经系统研究、制定全面规划，有筹划、分阶段地实行。
 （三）反对变革重要因素:
改革冲击她们习惯了工作办法和已有业务知识技能，紧张变革会失去工作安全感
 一部门领导与员工有因循守旧思想,  不理解组织变革是公司发展必然趋势
 （四）保证变革应采用办法:
让员工参加组织变革调查、诊断筹划， 使她们充分结识改革必要性和改革责任感。
大力履行与组织变革相适应人员培训筹划，使员工掌握新业务知识和技能，适应改革后工作岗位。
大胆起用年富力强和具备开拓创新精神人才，从组织方面减少阻力。
 （五）公司构造整合过程:
1)  拟定目的阶段：组织设计人员预先制定出组织目的，以使构造分化有所遵循
2)  规划阶段：通过重新建立目的，或者通过变化组织成员某些行为来达到整体目的。
3)  互动阶段：执行规划阶段
4)  控制阶段：对不合伙倾向进行控制
第二某些、组织信息采集和解决
一  组织信息采集
（一）组织信息调查研究阶段环节：
  第一阶段：调研准备阶段。通过对公司关于状况、信息、情报、资料初步分析和非正式调研，拟定调研主题内容和范畴。
  1 初步状况分析
  2 非正式调研
  3 拟定调研目的
  第二阶段：正式调研阶段。这是最重要和最核心阶段。调研人员拟定如何获取关于状况、信息、情报和资料手段与详细办法。
1 决定采集资料信息来源和办法
      2 设计调查表格和抽样办法

3 实地调查，又称现场调查。
第三阶段，成果解决阶段。
1 整顿分析调查资料
2 写出调研报告
(二)  组织内部信息收集内容
 决策机构效率
决策效率和效果
执行效率
文献审批效率
文献传递效率
各横向机构之间协调限度
各组织内部信息传递畅通限度
信息自上而下或自下而上传递速度和质量 
(三)  信息收集重要办法
1 询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查法、
邮寄调查法、问卷单调查法
2 观测法：直接观测法、行为记录法
(四)   组织信息调查研究详细规定
精确性、系统性、针对性、及时性、合用性、经济性
(五)  组织信息调查研究类型
 描述性调研：对需要调查研究问题有关因素进行大概、关联性反映。
摸索性调研：对需要调查问题范畴还不太清晰时所采用办法。
因果关系调研：研究因素与成果之间联系调研活动。
预测性调研：预计和评估将来一定期期内劳动力市场变化发展也许趋势。
二  组织信息解决
（一）信息解决程序与内容
1）信息原始数据采集
2）信息加工
3）信息传播
4）信息存储
5）信息检索
6）信息输出

（二） 组织信息分析办法
1）专家调查法        2）数理记录法
3）财务报表分析法   4）市场预告分析法   5）态势分析法（SWOT）     
第三某些、招聘实行岗位变动与人员需求预测
一  岗位信息采集
u        关于岗位
ü          谁从事此工作？岗位名称是什么？
ü          岗位基本任务是什么？
ü          如何完毕这些任务？使用什么设备？
ü          此任务目是什么？这个岗位任务和别岗位任务关系是什么？

ü          操作者对班组和机器责任是什么？
ü          工作条件如何？
u           关于工作者圆满完毕岗位任务所需具备条件
ü            知识；
ü           技术，涉及经历
ü           受教诲限度
ü           体力状况
ü            智力状况
ü            适应性（积极性、灵活性） 
二  岗位设立状况描述
u    岗位描述：对岗位名称、劳动活动程序、责任、工作条件和环境等所进行普通阐明。
u    岗位规定：阐明肩负某一岗位工作员工所必要具备资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面规定。
三  理解工作分析重要流程
u    准备阶段。准备阶段是工作分析第一阶段，重要任务是理解状况，拟定样本，建立关系，构成工作小组。
u    调查阶段。调查阶段是工作分析第二阶段，重要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等重要方面作一种全面调查。
u   分析阶段。分析阶段是工作分析第三阶段，重要任务是对关于工作特性和工作人员特性调查成果进行进一步全面分析。
u   完毕阶段 完毕阶段是工作分析最后阶段，前三个阶段工作都是以达到此阶段为目的，此阶段任务就是依照规范和信息编制“工作描述”和“工作阐明书”。 
四   岗位设立
“因事设岗”是设立岗位基本原则。
员工从工作中得到收益和报酬涉及外在报酬和内在报酬。
u        外在报酬是指：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。
u        内在报酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内在心理感受。
工作设计基本办法涉及：
泰勒所倡导科学管理办法和专业化分工，工作丰富化、扩大化等办法。
员工从工作中得到收益和报酬理解可以改进岗位工作设计几种方面：
u        扩大工作范畴，丰富工作内容，合理安排工作任务。
u        工作满负荷。
u        劳动环境优化。
五  劳动组织有关知识
劳动组织可分为公司劳动组织和社会劳动组织。
 从范畴来划分，劳动组织可分为公司和社会两方面。
“分工协作”是公司劳动组织原则。
u        劳动定员定义：劳动定员是在一定期期内和一定技术组织条件下，对公司配备各类人员所预先规定限额，或者说是公司用人数量与质量界限。劳动定员是以公司劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是公司进行正常生产经营所需要各类人员，都应涉及在定员范畴之内。
u        劳动定额定义：劳动定额是在一定生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量合格产品或完毕一定量工作预先规定活劳动消耗量原则。劳动定额有两种基本体现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。此外，劳动定额还可以采用看守定额或服务定额形式。
六   公司人员供应、需求、供需平衡分析
（一）人员补充需求量计算
 筹划期内人员补充需求量＝“筹划期内人员总需求量”－“报告期期末员工总人数”＋“筹划期内自然减员总人数”
公司各部门对员工补充需求量重要涉及两某些：
u        因各部门实际发展需要而必要增长人员
u        原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等因素发生了“自然减员”而需要补充那一某些人员。
（二） 人力资源规划制定流程
1）核查既有人力资源。
核查既有人力资源核心在于人力资源数量、质量、构造及分布状况。这一某些工作需要结合人力资源管理信息
系统和职务分析关于信息来进行。
2） 人力资源需求预测
这一步工作与人力资源核查可同步进行，重要是依照公司发展战略规划和本公司内外部条件选取预测技术，
然后对人力需求构造和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测办法分两类：即直觉预测办法（定性预测）和数学办法预测（定量预测）。
3） 人力资源供应预测
人员供应预测也称为人员拥有量预测，是人力预测又一种核心环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需
求量相对比之后，才干制定各种详细规划。人力供应预测涉及两某些：一是内部拥有量预测，即是依照既有人
力资源即其将来变动状况，预测除规划各时间点上人员拥有量；另一某些是对外部人力资源供应量进行预测，
拟定在规划时间点上各类人员可供量。

4） 起草筹划匹配供需
起草筹划匹配供需涉及：
u  拟定纯人员需求量
这步重要是把预测道各规划时间点上供应与需求进行比较，拟定人员在质量、数量、构造及分布不一致之处，
从而得到纯人员需求量。
u  制定匹配政策以保证需求与供应一致
这步实际是制定各种详细规划和行动方案，保证需求与供应在规划各时间点上匹配。重要涉及：晋升规划、
补充规划、培训开发规划、配备规划等详细行动方案。
5） 执行规划和实行监控
6） 评估人力资源规划
七   公司人员需求预测影响因素
u   公司业务量或产量
u  预期流动率
u    提高产品或劳务质量或进入新行业决策对人力需求影响
u   生产技术或管理方式变化对人力需求影响
u   公司财力约束
 八  人力资源需求预测技术
u        集体预测法、
u        回归分析法、
u        劳动定额法、
u        转换比率法、
u        计算机模仿 
第四某些、公司人力资源管理制度规划
一  理解人力资源管理制度规范类型
u        公司基本制度。它是公司“宪法”，是公司制度规范中带有主线性质，规定公司形成和组织方式，决定
公司性质基本制度。
u        管理制度。是对公司管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为制度。
u        技术规范。它是涉及某些技术原则、技术规程规定。
u        业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、重复浮现、又能摸索出科学解决办法事物所制定作
业解决规定。
u        个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用制度规范统称，它是公司组织中层次最低、约束范畴最宽，但也是最具基本性制度规范。
二  理解制度化管理概念及实质
u        “制度化管理”以制度规范为基本手段协调公司组织集体协作行为，又称“官僚制”“科层制”或“抱负行政组织体系”。由德国学者马克斯韦伯提出。 
u        实质在于：以科学拟定制度规范为组织协作行为基本约束机制，重要依托外在于个人、科学合理理性权威实行管理。
第五某些、人力资源管理费用预算
一  掌握编写工资项目预算基本程序和规定

第二讲、招 聘 和 人 员 配 置 制 度
第一某些  招聘需求分析
一 .招聘目的与前提
（一）招聘目的。
人员招聘目的是为了虽然满足公司发展需要，弥补岗位空缺。最直接目是获得公司所需要人，并减少招聘成本，规范招聘行为，保证人员质量等。
（二）招聘前提。
1.        人力资源规划：重要是进行人员需求分析与预测，决定预测招聘职位与部门数量、时限、类型等因素。
2.        工作描述与工作阐明书：为录取提供了重要参照根据。
二．招聘原则拟定
·效率优先原则
·双向选取原则
·公平公正原则
·保证质量原则
三．人员配备基本原理
要素有用原理
任何要素（人员）都是有用，没有无用之人，只有没用好之人。
>实际应用:发现人员可用之处,为人员可用创造条件。

能位相应原理
人与人之间不但存在能力特点不同，并且在能力水平上也不同。具备不同能力特点和水平人，应安排在相应岗位上。

互补增值原理
通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目的最优化目的，使组织人力资源增值
动态适应原理
人与事不适应是绝对，适应是相对，从不适应到适应是动态。

弹性冗余原理
在人与事配备过程中，既要达到工作满负荷，又要符合人力资源身心规定，对人对事安排要留有余地。

四.招聘需求分析
(一)招聘需求产生也许状况。
u        组织人力资源自然裁人。
即因员工调动，离职，退休，休假等产生岗位空缺。
u        组织业务量变化。
因组织成长发展导致岗位空缺。
u        既有人力资源配备不合理。
即人与岗位不匹配导致岗位空缺。
(二)招聘需求分析维度。
1.招聘环境分析。
u        外部环境。
（1）经济条件。
市场环境变化导致对产品和服务需求变化，从而导致对相应人员需求变化。
（2）劳动力市场。
劳动力市场劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合人员。
（3）法律法规。
组织招聘应遵循国内《劳动法》关于规定及有关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，导致不必要损失。
u        内部环境。
（1）战略规划。
发展创新时期/稳健成长平台期招聘方略不同，不同职位人员招聘方略也不同。
（2）组织生命周期。
²         扩张期：着重于人力资源招募。
²         平台期：着重于人力资源局部调节。
²         衰退期：着重于人力资源精简及人员构造调节。
（3）财务预算。
财务影响到工资总量及不同职位职种员工工资水平，从而影响到筹划招聘人员数量及可支付工资水平。
（4）组织文化及管理风格。
组织价值观，管理风格规定员工承认及价值观趋同，影响着组织筹划招聘员工应具备哪些性格特性。
2.组织人力资源配备状况分析。
n          含义：组织人力资源配备，是指人与事配备关系，通过人能力与事匹配，人与人协调合伙，充分开发运用员工，使组织目的得以实现。它是判断组织人力资源状况与否良好标志之一，也是招聘工作核心。
n          分析维度：五个维度。
（1）人与事总量配备分析。
Ø         它是指人与事数量关系与否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对，而是随着社会发展而变化。组织中任务处在变化中，人能力处在变化中，因而，这种数量匹配是动态。
Ø         实际中三种状况：
·人力资源过剩—运用各种渠道妥善安顿。转业训练，缩短工作时间，遣散暂时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签合同等。
·人力资源局限性—单位内部调剂，外部补充。培训，借调，招聘，任务外包等。
·人力资源过剩与局限性并存—调节既有人力资源构造。 
（2）人与事构造配备分析.
Ø         它是指不同性质特点事应由具备相应特长人去完毕,把各类人员分派在最能发挥特长岗位上,做到人尽其才,才尽其用。
Ø         工具：单位岗位与人员配备表
使用类别
W1
W2
M
待分派
资源类别
人数
78
582
35
5
W1
50
    50
     5
     —
—
W2
600
    28
    572
     —
    5
M
35
    —
     —
     35
—
注：W1-纯熟工 W2-技工 M-管理者 
（3）人与事质量配备分析。
Ø         它是指人与事之间质量关系，即事难易限度与人能力水平关系。
实际中两种状况：
·人员素质低于岗位规定—职业培训，降职。
·人员素质高于岗位规定—晋升到更高岗位。
Ø         如何看待人才高消费？
负面效应：
1/高才低用挥霍
2/高成本 
（4）人与工作负荷与否合理状况分析。
体当前事数量与否与人承受能力相适应，是人力资源可以保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。 
（5）人员使用效果分析。
Ø         它是指管理者将人员绩效好坏与自身能力强弱做比较，分析问题，提高员工能力，并与员工共同制定改进绩效办法。
Ø         工具：人员使用效果分析
能力

低

高

工
作绩
效

好

能力高
绩效好

能力高
绩效差

绩效

能力低
绩效好

能力低
绩效差
三. 招聘需求预测。
在环境分析和组织内部人力资源分析基本上，最后可以拟定招聘需求了。
1．   人事需求预测中需要考虑因素
（1）也许雇员流动比率（辞职或中断合同）。
（2）雇员质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样转变时，这一点尤为         
核心）。
（3）与提高产品或服务质量或进入新市场关于决定。
（4）导致生产率提高技术与管理方面变化。
（5）本部门可以获得经济资源。 
2．拟定人力资源需求特定技术
n          趋势分析(trend analysis)
Ø         就是一方面通过度析公司在过去五年左右时间中雇佣趋势，然后以此为根据来预测公司将来人事需求技术。
Ø         局限：趋势分析作为一种初步预测是很有价值，但仅有它还远远不够，由于雇佣水平很少会只由过去状况决定。其他某些因素（如销售额和生产率变化等）也将影响你将来人事需要。
n          比率分析（ratio analysis）
Ø       是以如下两种因素比率为根据
（1）   某些因素性因素（如销售额）
（2）   所需要雇员数量（如销售人员数量）
Ø       局限：象趋势分析同样，比率分析假定生产率保持不变，如果生产率有所变化，那么历史比率所进行人事预测就不太精确了。
n          散点分析(scatter point)
通过拟定公司业务活动量和人事水平这两种因素之间与否是有关来预测公司将来人事需求技术。如果两者是有关，那么一旦你能预测出公司业务活动量，你就能预测出公司人事需要量。 
n          运用计算机预测人事需求(computerized forecast)
在建立人事需求计算机预测系统时需要某些典型数据，如生产单位产品所需要直接劳动工时（对生产率一种衡量）以及当前产品系列三种销售额筹划－－最低销售额、最高销售额、也许销售额。
n          管理人员判断
也许会对你初始人事需求预测产生修正作用重要因素涉及：
Ø         提高产品质量或服务质量决定或者进入新市场决定。
Ø         技术和管理变革导致生产率提高.
Ø         也许获得财力资源。 
四.招聘需求信息收集、整顿、发布。
（一）招聘需求信息收集。
n          来源：过去在职人员，她上级，与之有关同事。
n          招聘信息内容：空缺职位，工作描述，任职资格。
(二)招聘需求信息整顿。
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n          招聘需求信息发布。
Ø         发布范畴—由招募对象范畴决定。
Ø         发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。
Ø         招聘对象层次—依照岗位规定，向特定层次人发布特定信息。 
第二某些、招聘准备
一．工作分析和任职资格确立。
（一）工作分析。
1．目的。
工作分析 

培训开发

绩效考核

薪酬管理

职业安全卫生

人员招聘

成果形成阶段

应用反馈阶段

实行阶段

招聘准备
2．流程：四个阶段。          
（1）准备阶段。
◆  拟定工作分析目的和侧重点。
◆  制定总体实行方案。
◆  收集分析有关背景资料。
（2）实行阶段。
◆  与参加工作分析有关人员进行沟通。
◆  制定详细，可操作实行筹划。
◆  收集分析工作信息。
（3）成果形成阶段。
◆  与参加工作分析有关人员共同审核，确认工作信息。
◆  形成工作阐明书和工作规范。
（4）应用反馈阶段。
◆  对员工进行工作阐明书使用培训。
◆  对工作阐明书反馈与调节。
3．办法选取。
（1）         依照目的选取。
工作分析成果服务于不同目的，在工作分析侧重点和分析办法选取上均有所不同：
用于招聘—选用关注任职者特性办法。
用于薪酬—选用定量办法，对不同工作价值比较。
（2）         依照岗位特点选取。
选取何种分析办法与岗位特性关于。
（3）         依照实际条件选取。
时间，财力，人力投入是必要考虑因素。
4．工作阐明书。
（1）             内容：
工作标记，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件与物理环境，社会环境，工作权限，工作绩效原则，工作规范，聘任条件。
（2）             编写规定：
Ø         清晰，详细，简短，通俗易懂。
Ø         按逻辑顺序编写工作职责。
Ø         表白各项职责浮现频率，惯用完毕各项职责时间所占比重来表达。

（二）     任职资格确立。
1．核心胜任能力因素分析。
核心胜任能力因素分析是指任职者哪些能力因素是在将来工作中获得成功核心因素。
核心胜任能力因素

必要任职资

抱负任职资格
²         必要任职资格是任职资格最低规定。
²         抱负任职资格与工作类型特殊需要关于，常用抱负工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，有时对成功作用更大。
2．胜任特性分析。
详细环节：
查阅既有资料

发现胜任特性
通过典型案例分析找到导致成功或失败因素—常是核心胜任特性
核心事件分析

界定胜任特性
常涉及对胜任能力定义和行为表述，还要将行为描述划分为几种级别。
评估胜任特性水平
 运用图形对胜任能力水平界定，得出招聘根据
二．招聘程序。
（一）含义。
·广义：招聘涉及招聘准备，招聘实行，招聘评估三个阶段。
·狭义：只指招聘实行阶段，涉及招募，选取，录取三个环节。
（在此，取招聘程序广义定义。）
（二）     招聘程序。
成果形成阶段

实行阶段

准备阶段段
   （1）准备阶段。
u        招聘需求分析：进行人力资源配备状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换，调动等其他为空缺岗位提供人员办法相比较，分析招聘必要性。
u        对招聘工作进行胜任特性分析。
u        制定招聘筹划和招聘方略。
（2）实行阶段
         三个环节：
u        招募阶段：采用适当招聘渠道和招聘办法。
u        选取阶段：用定量，定性相结合办法选取适合应聘者，力求客观。
u        录取阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。
      （3）成果形成阶段两项工作：
u        评估招聘成果：对照招聘筹划，依照数量和质量对实际招聘录取成果进行评价总结。
u        评估招聘自身：评估招聘工作经济效率，时间效率。
三．招聘方略。
（一）招聘筹划
（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选
（4）招聘者选取方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算
（8）招聘工作时间表（9）招聘广告

（二）招聘人员方略。
Ø         主管积极参加。
Ø         招聘人员胜任特性。
Ø         热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好职业道德。
（三）招聘地点方略。
1．招聘范畴拟定：依照筹划招聘人员数量，能力规定圈定招聘范畴。
2．成本考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，拟定最优方案。地点固定才干节约成本。
（四）招聘时间方略。
1．遵循劳动力市场上人才规律。
在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。
2．制定招聘时间筹划。
依照工作经验，筹划好招聘各阶段时间。节约成本，尽快网罗人才，并有助于
树立高效组织形象。
四．招聘渠道分析
（一）招聘渠道选取程序。
1．分析招聘规定。
2．分析招聘人员特点。
3．拟定招聘来源。
4．选取招聘办法。
5．选取发布信息大众传媒。
6．收集应聘者资料。
（二）招聘来源分析。

        长处
         缺陷
内部招聘
·对人员理解全面，选取精确性高。
·理解本组织，适应更快。
·鼓舞士气，勉励性强。
·费用较低。
·来源少，难以保证招聘质量，导致“近亲繁殖”。
·也许会因操作不公等导致内部矛盾。
外部招聘
·来源广，有助于招聘高质量人员。
·有助于组织创新
·筛选难度大，时间长。
·进入角色慢。
·理解少，决策风险大
·招聘成本大。
·影响内部员工积极性。

（三）招聘渠道分析
1．依照招聘对象选取
招聘办法
合用对象
不太合用对象
发布广告
中下级人员
————
普通中介机构
中下级人员
热门高档人员
猎头公司
热门尖端人员
中下级人员
上门招聘
初级专业人员
有经验人员
熟人推荐
专业人员
非专业人员
 2．依照单位和岗位特点选取
内部提高——办公室员工，单位经理或主管
外部招聘——生产服务类，专业技术类，销售类
3．猎头公司使用
Ø         对猎头公司进行资质考察
Ø         商定双方权利，义务
Ø         选取猎头公司最佳顾问服务 
（四）招聘媒体选取
1．依照媒体特点选取
²         报纸——在某个特点地区招聘，适合候选人数量较大，流失率较高行业和职业
²         杂志——适合候选人相对集中行业，空缺岗位并非迫切需要补充，且地区别布广
²         广播电视——适合让组织迅速扩大影响，招聘大量人员
2．依照受众特点选取
3．依照媒体广告定位选取
第三某些、招  聘  实  施
一.     依照相应聘者分析，运用适合人员选取办法选出所需人才 〈技能规定〉
（一）       惯用选取办法及其特点

类型
特       点
笔试
让应聘者在试卷上笔答事先拟好试题，然后依照应聘者解答对的限度愈益评估成绩一种选取办法。
通过测试应聘者基本知识和能力差别，判断其对岗位适应性
面试
应聘者与考官直接交谈，面试考官依照应聘者在面试中回答状况和行为体现来判断应聘者与否符合应聘者与否符合应聘岗位规定。
情景模仿测试
将应聘