中国铁建经营创效工作视频会议-经验交流材料汇编.pdf

中国铁建经营创效工作视频会议 经验交流材料汇编中国铁建中国铁建股份有F艮公司 目录1、迅速行动抢先机深研合同抓索赔有效化解由指定分包商引发的项目危机中土公司博茨瓦纳洛巴策医院项目部.42、全面筹划确定目标抓住重点逐一突破实现企业效益最大化十一局集团三公司.133、信誉为先导机制作保障科学有效地开展索赔创效工作-二局集团公司.204、抓住机会科学谋划努力实现变更创效-三局集团#地铁#项目部.275、依靠合同注重证据 确保国际工程项目变更索赔成功-T四局集团阿富汗公路项目部.336、强化索赔工作提高项目效益水平-五局集团#铁路指挥部.407、点线结合开源节流努力实现变更索赔收益的最大化-六局集团轨道公司#地铁项目部.468、把握合同变更环节实现项目扭亏为盈-七局集团一公司#项目部.5 39、以社会效益为突破以经济效益为目标认真做好变更补差索赔工作-八局集团#客专指挥部.58210、科学创新内外挖潜 做好项目二次创效-九局集团#铁路工程指挥部.6411、抓住时机 吃透文件 挖潜增效 全力做好#客专概算清理工作二十局集团四公司#客专项目部.7412、强化变更索赔意识挖掘项目创效潜力-二十一局集团三公司#公路项目邙.8013、钾住变更调概补差 紧抓项目效益经脉二十二局集团#新客站项目部.8714、超前谋划细节入手 抓住关键 确保项目变更创效目标的全面实现-二十三局集团四公司#水电站项目部.9415、精心策划变更补差努力实现索赔目标-二十四局集团安徽公司.10316、强化项目索赔管理 拓展企业创效渠道-二十五局集团#公司.11017、抓过程督导重激励约束全面推进施工变更补差索赔工作中铁建设集团公司.11618、树理念建机制强管理全力推动中国铁建四电板块增收创效电气化局集团公司.12419、做好调差索赔工作降低企业经营风险-轨道系统集团株桥公司.1323迅速行动抢先机深研合同抓索赔 有效化解由指定分包商引发的项目危机中土公司博茨瓦纳洛巴策医院项目部洛巴策医院项目投资额6,100万美元，为博茨瓦纳最大的房建项 目。总承包商为中土公司，合同工期3年，2004年5月24日开工，合同条件采用1999年版FIDIC标准文本。项目前期进展基本顺利，至2005年底，各建筑物主体结构封顶，室内装修工程逐步展开。但 在2006年元旦前夕，项目部突然得到消息：由业主指定的电气分包 商一肯兹公司破产清算。肯兹公司在本项目中的分包价格约700万 美元。缺少了电气安装分包商，工程立刻陷入了停顿状态，并使整个 项目陷入了巨大的危机之中。面对危机，我们迅速行动，围绕业主指 定分包商这一问题，奋力展开索赔，历经十余个月的艰苦努力，终于 与业主#索赔一致意见，化解了危机。我们的做法是：一、迅速行动，抢占先机面对肯兹公司的突然破产，多年的国际工程承包经验让我们深感 问题的严重性。项目部迅速行动，立即成立了以项目经理为首的5人“电分包商破产事件临时工作小组”，负责协调处理分包商破产事件。为提高效率，工作小组内部明确分工，规定时限，确保每一问题在萌 芽状态就得到控制和解决。工作小组就分包商破产可能导致的一系列严重问题进行初步评 估:41、电分包商的破产退出，必将导致项目大面积停工，造成我方 和其它各分包商大批管理人员、施工人员及施工设备严重窝工，由此 可以预见项目拖期不可避免；2、项目拖期将使作为总包方的中土公司面临业主罚款（每天 15,000美元）和其他分包商的双重索赔；3、原分包商已完工程和到场材料存在数量不足和质量不合格的 隐患，也存在转移到场材料的可能，同时将责任转至总包商；4、分包商破产后其原有履约保函和工程保险面临被承保公司强 行终止的危险；5、如何解决原电分包商与其分包商和供货商之间遗留的分包和 供货合同将十分复杂，还可能直接影响已完工程的质量担保；6、由于距投标时间超过两年半，期间当地货币贬值严重，新分 包商报价势必大幅上涨，甚至是趁人之危的恶意涨价。经估算，仅完 成剩余工程需要追加的合理工程款就将超过160万美元。由此可见，分包商破产可能带来的影响和损失十分严重，处理不 好将会带来巨大损失，后果可想而知。针对上述问题，为最大限度地降低损失，工作小组制定并采取了 相应的紧急措施：1、调整原施工进度计划，提前展开室外工程的施工，最大限度 地保持人力和设备的运转；对于多余的人员和设备进行分流，能消化 的人员和设备均转移到其它项目工作，能休假的则休假，留下精干人 员保证项目低耗运转。事实证明，此安排的确起到了最大限度地降低 5损失的作用，从分包商破产一直到复工，06年项目部仍完成产值1500 万美元，而由于分包商破产导致的停工、窝工损失经核算不超过20 万美元；2、立即对肯兹公司营地物资进行清点和封存，要求清算人和咨 询工程师联合对已完工程和到场材料进行重新估算；3、致函业主和咨询工程师，要求发出暂时扣押待付工程款和各 种在场物资的指令，同时通知清算人，避免清算人找借口索要待付工 程款或转移物资和设备；4、通知履约保函承保公司，提出扣押和没收肯兹公司保函的要 求；5、通知保险公司，要求其对电气安装工程的保险继续有效；6、通知清算公司及原肯兹公司的分包商和供应商，要求分包商 和供应商对已完工程和已经运抵现场的设备和材料的质量担保继续 有效，同时提出对已经签署的分包合同和供货合同的履约和付款问题 展开我方、清算公司、分包商或供应商的三方谈判；7、通知清算公司由于肯兹公司违约对我方造成巨大损失的索赔 意向，安排专人立即整理、核算我方可能造成的损失，尽快向清算公 司提出详细索赔文件；8、针对可能面临的遭受双重索赔的局面，会议决定先发制人：正式通知业主和咨询工程师电分包商倒闭事件，要求业主重新指定新 的电气分包商，同时提出由于重新指定造成的工期和误工费用索赔通 知。6上述应急措施的实施，最大限度地避免了项目的窝工损失，及时 地制止和避免了清算公司对肯兹公司财产的转移和拍卖，在形势上抢 占了一定的先机。加之业主也是第一次面临这种情形，以至于在业主 代表收到我们重新指定电分包商的要求以及工期和费用索赔意向以 后，很长时间内不能正面回答我们，使我们占据了一定的主动。二、灵活运用合同条款，充分利用外部力量1、深入研究合同文件，做好谈判准备对于肯兹公司破产的责任问题，在博茨瓦纳业界引起了激烈的争 议，许多专业人士都站在了业主一方，形势对我方十分不利。为此，工作小组除了向公司总部有经验的领导和专家求教之外，还多次驱车 往返上千公里到南非咨询学习。我们拜访了南非仲裁委员会主席等专 业人士，他们的建议是：尽快找到新的分包商，尽快复工，否则项目 一旦拖期，业主有权对总包商进行违约罚款！另外，还建议我们可以 在费用补偿上下一些工夫，比如暂定金的专款专用的条款等。但由于 没有把握能够索赔成功，加上考虑和博茨瓦纳政府的关系，主席先生 婉言谢绝了我们聘请他为索赔顾问的邀请。单纯从合同关系表面和分包管理的角度来看，承包商一旦和指定 分包商签署了分包合同，指定分包就等同于内部分包，在管理上和内 部分包没有多大的区别。分包商尽管是业主指定的，但是指定分包商 和业主之间并没有任何合同关系。根据FIDIC合同条款4.4条规定，分包商出了问题，作为总包商自然要承担责任。其时，工作小组每个成员都感受到事件的复杂。然而却没有丝毫 7的退缩，白天面对业主代表唇枪舌剑，晚上召开内部会议，对FIDIC 合同条件进行深入的研究，大家出谋划策，对案件进行热烈的讨论，很多时候通宵达旦。在分析分包商破产原因时，我们发现肯兹公司标 价过低，而且在实施该项目之后，业主又连续以过低价格授给肯兹多 个项目，造成该公司严重亏损和资源严重不足。事实证明业主在指定 分包商过程中有严重的过错！经过周密的论证，一个较为成熟的索赔 方案逐渐形成。2、立足合同条件，据理力争与此同时，业主请来了司法部专职律师。专职律师一上任，立即 致函我公司并再次组织会谈。不出我们所料，会上业主专职律师首先 对我们先前提出的意见和索赔意向进行了全面否定，同时指出：1）分包合同签署后，承包商和分包商之间的合同关系是此事件中的唯一 合同关系，业主和指定分包商没有任何合同关系，因此电分包商破产 与业主无关；2）按照FIDIC合同条件第4.4款有关“分包商”之规 定“承包商应对其分包商或其法定继承人的行为或违约负责”，承包 商对“分包商破产事件”应负全部责任！3）承包商应立即寻找合格 分包商，抓紧复工，保证项目按期竣工。专职律师的说法貌似很有道理，我方立即针锋相对地组织起反 攻，对其观点一一予以驳斥：首先，我方在分包商指定过程中根据FIDIC合同条款第5.2条之 规定对肯兹公司进行了调查，要求其提供了人力、设备清单，审查了 财务报表和银行对账单，对其多个完工项目进行了考察。各种资料显 8示当时该公司财务状况良好，人力、设备充足，我方严格履行了承包 商的考察义务；其次，业主在指定过程中存在严重过错，长期低价授标，造成市 场恶性竞争。肯兹公司以低于第二标10%以上的低价获标，严重低于 正常价格，为后面的亏损埋下伏笔；再有，继该项目之后，业主明知肯兹公司实力有限和投标价格过 低的情况下，仍把大量工程授标给肯兹公司，直接造成了肯兹公司严 重亏损和人力不足，是导致肯兹公司倒闭的直接原因。而总包商无法 对原电分包商的其它项目授标情况进行预测和预知，肯兹公司倒闭具 有不可预见性。最后，根据FIDIC合同条件第1 3.5条“暂定金”的有关规定，只有工程师对于剩余工程款具有支配权，总包商没有权利对此款项进 行支配，根据权利、义务对等原则，总包商也没有义务雇佣新的承包 商完成剩余工程。业主应尽快重新指定新的分包商完成剩余工程、承 担相应损失和费用。我方的争辩有理有利、不卑不亢，让业主及其律师大出意外，不 仅大大地打击了对方的气焰，也赢得了对手的尊重。3、充分利用外部力量，成立“索赔联盟”在谈判过程中，合同是基础，是压倒对手取得谈判胜利的根本，但我们并没有拘泥于条条框框，还充分利用了一切可以动用的力量。由于肯兹公司的倒闭，博茨瓦纳在建的五个大型项目和其它四个中小 型项目都受到了影响。我们审时度势，迅速联络了当地有影响的另外 9几家受影响的大型建筑企业，大家一拍即合，立即成立了索赔联盟。索赔联盟的成立给业主形成了巨大的压力，业主也一度想打破这 种联盟，拒绝同时和联盟成员公司共同谈判，企图使用各个击破的手 段。无奈我们步调一致，尽管分开了谈判，但每一次和业主谈判前后 都召开联盟会议，统一口径，共同进退。索赔联盟还取得了博茨瓦纳 建筑协会的支持，博建筑协会直接致函业主呼吁认真考虑承包商的利 益。索赔联盟还致函副总统进行陈情，请求接见。尽管后来由于种种 原因没能直接见到副总统，但是也导致了副总统对此事件的过问。在 巨大的社会和政治压力下，业主及其代表建工部不得不向我们提出：摒弃偏见，怀着善意，重新商讨解决办法。4、调整谈判策略，大获全胜对于业主态度的转变，工作小组敏锐地觉察到解决问题的契机到 了，迅速调整谈判策略，软硬兼施。谈判桌上原则问题据理力争，不 卑不亢。同时抓住业主迫于压力急于解决事件的心理，对其谈判成员 适时展开工作，动之以情、晓之以理，指出尽早解决事件对业主的重 要性和好处。利用个人关系拉近感情，使他们同情我们作为承包商在 此事件上的遭遇。在之后的谈判中，双方逐渐改变了尖锐对立的局面,谈判气氛逐渐融洽，彼此甚至成为了朋友。经历了 10个多月的艰苦谈判，谈判进程几经反复，甚至一度陷 入僵局，但在我方全方位的努力下，最后业主不得不接受了我方提出 的整套事件解决方案，并签署和解协议。洛巴策医院项目“指定电分 包商破产事件”终于以业主赔偿我方250多万美元、延长工期480天10以及其它一系列附加条件的结果划上圆满句号。在对业主的索赔和合 同谈判中，我方大获全胜。肯兹公司的倒闭，给博建筑业上了沉痛一课。据博建工局内人士 透漏，肯兹公司倒闭给业主造成的直接经济损失就超过四亿多普拉（约合近7,000万美元），教训深刻！同样，事件也给我们提供了一 个典型的反面教材。在吸取教训的同时，也给我们对指定分包商管理 以及风险管理提出了更高的要求。首先，必须重视分包商的指定过程。一般情况下，作为总包商，我们往往认为指定分包商是业主指定的，一般不会有什么问题，即使 有了问题我们也没有什么责任，加之考虑和业主的关系，多数会默认 指定。其实，这是一种错误的理解和做法，也是十分危险的。FIDIC 合同条款第5.2条赋予了总包“反对指定”的权利。权利的背后也意 味着义务，即在业主对某暂定金部分提出分包的指定后，承包商应立 即对要指定的分包商的人力、设备力量、财力以及工程履历等进行详 细的调查，确保该被指定的分包商具有实施该部分工程的实力。如果 总包商有证据证明该分包商没有实力履行合同，应立即提出反对意 见。如果忽视这一条款，分包商一旦出现问题，根据FIDIC合同条款 第4.4条规定，总包商必须承担分包商违约的连带责任，最终将自身 置于十分被动不利的处境；其次，编制、签署分包合同应该谨慎。在 签署分包合同前，要对总包合同深入研读；第三，要研究分包商的投 标文件，找出其中和总包合同有出入的地方或表述不清晰的地方，及 11时通知业主和咨询工程师，要求更改或澄清，直至与总包商投标文件 和合同完全一致；另外，还要编制一套适当的分包合同。遗憾的是，目前在国际建筑市场上还没有一份和FIDIC合同条件完全匹配的分 包合同样本，这就要求总包商应该以FIDIC合同条件为蓝本，编写对 应的分包合同，明确双方的责、权、利；最后，还要重视过程管理，避免以包代管。以上是我们在处理洛巴策医院项目电气分包商破产事件过程中 得到的一点体会和心得，由于时间仓促，水平有限，不足之处欢迎各 位领导和兄弟单位的前辈们批评、指正。12全面筹划、确定目标、抓住重点 逐一突破，实现企业效益最大化十一局集团三公司三公司是以铁路铺架为主业的综合性施工企业，从公司近儿年的 任务结构来看，铁路铺架项目占较大的比例，占公司在手任务的 67.7%o目前常规铁路铺架项目普遍存在造价低、战线长、建设周期 长、受外部干扰和政策性影响大等特点。为化解项目风险，扭转被动 局面，公司针对铁路铺架项目的特点，把铁路铺架项目的概算清理和 变更、索赔工作作为首要任务来抓。通过近两年多的努力，取得了一 定的效果，主要做法有以下几点。一、成立组织，全面筹划，强化领导力度公司成立了变更索赔三级领导机构，分别为公司变更索赔领导小 组、公司变更索赔业务督导组和项目变更索赔领导小组。公司变更索 赔领导小组由公司董事长任组长，分管成本副总经理及变更索赔专项 负责人任副组长，机关相关部门负责人及业务骨干为组员组成，负责 构建体系，建立健全激励约束机制，对变更索赔工作总体部局，对变 更索赔中遇到的重大问题进行决策，对项目存在的重大问题进行公 关，对涉及到各级责任交叉的问题进行协调等；公司变更索赔业务督 导组由变更索赔专项负责人任组长，公司各部室负责人和业务骨干为 组员组成，主要负责对变更索赔具体工作进行督导、协调和指导；项 目变更索赔领导小组由项目经理任组长，项目总工担任副组长，项目 13各相关业务部门为组员组成，主要负责变更索赔工作具体细节操作，是项目变更索赔工作的直接领导机构，项目经理是第一责任人。二、确定目标，明确责任，制定激励措施公司确定变更索赔基本目标：各铁路项目I类变更和变更索赔目 标值不低于全线的调概平均水平，并力争更大份额；II类新增工程纳 入梳理范围，金额不低于全线平均水平，II类变更额不低于包干值。总体变更索赔效果铁路项目不得出现亏损，并实现确定的收益目标。根据每一个铁路铺架项目的具体情况，公司与项目部一同分析，对变更索赔已上报和计划上报的内容进行分类梳理，确定了项目完工 变更索赔预期目标，与参与投资梳理的铁路铺架项目经理签订变更索 赔目标责任书，增强了项目部对变更索赔工作的主动性和责任感。为强化变更索赔管理，确保变更索赔责任目标不动摇，充分调动 项目相关人员参与变更索赔工作的积极性，公司下发了变更索赔管 理办法，规定了每类变更索赔的奖惩方式，加大了奖罚的额度，除 平时的专项奖罚兑现外，每年末对本年度变更索赔效果进行考核兑 现。2009年初在公司职代会上，对2008年一年来变更索赔工作做了 阶段性总结，会上对变更索赔工作突出并实现了较好变更索赔收益、取得阶段性成效的#项目、#复线、#铺架项目进行了奖励，三个项目共奖励金额150万元。奖励的及时兑现极大的鼓舞了项目部 对变更索赔工作的热情，提高了变更索赔工作的积极性。三、定期分析，及时总结，推广成功经验1、实行定期报告分析制度14公司经济管理部作为变更索赔业务主管部门以周报、旬报、月报 的形式及时准确的收集整理各项目变更索赔的最新进展情况及存在 问题，为公司变更索赔领导小组统一部署工作提供决策依据。并针对 各项目不同的施工条件、施工环境服务指导现场、检查布置具体工作。2、召开专题会议分析总结公司每季度组织召开一次变更索赔网络视频会，通过视频会议传 达贯彻集团公司针对概算梳理工作下发文件精神及有关领导讲话，总 结公司前期调概索赔、概算梳理中好的做法和存在的问题，明确下一 步工作打算及目标。网络会上要求铁路各铺架项目分阶段进行总结发 言，对现阶段变更索赔进展情况、目前取得的成绩、对下步清概工作 的打算等做汇报。公司每半年在施工生产工作会期间都要举办一次变更索赔专题 讨论会，听取各项目尤其是铁路铺架项目变更索赔工作取得的成绩和 存在的问题。专题会上公司领导及时协调解决过程中存在的困难，有 问题提前发现、提前应对、提前统筹。会上对工作进展较快成绩较突 出的项目提出表扬并介绍成功经验，进展滞后的项目要求说明原因拿 出补救方案，对如何开展下步工作做表态发言。公司在变更索赔专题 会上对各项目工作进展情况进行考核打分，考核成绩进入年终考核兑 现。四、全面筹划，注重细节，提高索赔效果1、研究合同，确定方向项目一上场公司业务督导组就专门组织项目相关部门对招标文 15件、投标文件、施工合同、图纸、个别概算等关键文件进行深入细致 的研究，吃透设计意图，仔细核对现场与招标资料和施工图纸间的漏 洞或差异，利用项目可能发生的技术标准变化等作为切入点，寻找创 效的突破口，为变更索赔、概算清理工作指明方向，制定相应的实施 措施。公司#线几个铺架项目中工具轨增加费用原合同中明确了由 施工单位自行承担，合同文件中这一硬性条款，基本排除了费用补偿 的可能，公司曾多次与设计院沟通均未取得成功，设计院不同意增加 费用的理由为换铺法施工中已考虑了工具轨损耗数量。对此公司迅速 组织了项目部相关人员对合同条款、投标文件进行深入研究，认为提 出这样的变更首先必须要有充分的理由，要合情合理，而且不得与合 同相抵触，最好是在合同或范本中的条款中能找到变更相关依据或非 施工方责任造成变更。经过比选，最后决定以增加铺架口为突破口，提出按照合同条款施工单位只应承担正常工期条件下工具轨的费用，正常施工工期条件以外因业主要求增加铺架口而增加的#万元工 具轨应当为额外增加的费用要给予补偿。最终变更项目顺理成章的给 予上报，目前已通过铁道部初步审核。2、全面掌握信息，提供支持性依据(1)随时关注和掌握国家、地方政府相关政策及市场行情的变 化，在施工过程中为变更索赔工作做好铺垫。铁路项目上业主为完成 年度产值目标，常常会鼓励施工单位超前计价，而项目也经常性的通 过超前计价来缓解资金压力，但在去年十月，铁道部下发了关于调 16整2008年度铁路建设项目材料价差的指导意见，将材料调差从一 年公布一次调差指数改为了一季度公布一次，为更好的利用这一政 策，公司下发了关于切实加强项目验工计价有关工作的通知传真 电报，要求各项目应认真学习研究业主的合同条款，对材料价差调整 计算的原则、依据和相关规定要做到了然于心，要随时了解材料市场 动向，认真做好验工计价的筹划工作。在材料单价处于上涨阶段时，要控制好超前计价的比例，尽量少计及有所侧重地漏计，如果因特殊 原因需要超计价的，也应在材料调差比例较小的项目上多计，避免因 超前计价原因造成项目在材料调整时过多遭受不必要的损失。在材料 单价处于下调阶段时，可有选择的多计，从而增加材料调差收入。（2）实际工程中有些变更设计可能我们提出来不受重视，因此 要适当的借助地方政府或者地方村民，以维护地方政府和沿线村民利 益的角度考虑提出变更，提出来就相对容易办到。（3）铁路项目上报清概资料时一般时间都较紧，要按照先重后 轻、把握共性问题、突出个性问题的原则分类完善资料。共性问题要 与相邻兄弟单位多联系多沟通，至少应保证同一施工区域地方政策、外部施工环境、材料价格、施工单价在同一水平线上，避免因多家单 位提供资料不一致或差距过大降低支持性资料的可信度，而导致清概 索赔成功率降低。3、提高业务素质，确保上报资料质量要想提高变更索赔的效果，离不开一个高素质、有能力的变更索 赔团队。公司重点抓了项目业务队伍的素质建设。为提高变更索赔工 17作中业务人员的能力，公司组织了各种培训，在培训中将变更索赔作 为重要学习内容之一，聘请了专业人员进行授课，同时让公司有经验 的人员介绍具体案例提高经济管理人员的感性认识。要求变更索赔人 员要熟练掌握国家有关政策、充分研究定额、规范，在从事变更索赔 工作时要放宽思路，树立“只有想不到，没有办不到”的理念。公司#线铺架大机养#万元的费用设计院开始一直不同意 上报，公司通过详细对照94定额及06定额的工作内容后制定上报理 由，理由为原94定额上硝整道没考虑大机养，只有沉落整修及加强 沉落整修费另加上硝整道费用，定额对应标准列车开通速度为60-80 公里/小时；06新定额上植整道含有大机养，相应标准为列车开通速 度为1 40-1 60公里/小时。项目投标时线路技术标准为60-80公里/小时，但是施工后技术标准按1 40-1 60公里/小时开通速度修建，开 通速度提高导致施工时增加了大机养整道费用，平均1公里增加 15000元费用，由于公司上报变更的理由充分，设计院最终给予了上 报，目前已通过铁道部初步审核。#线增报的焊轨场和#基地费用#万元，初次上报变更时 铁道部以长轨由专业焊轨厂提供为由，未将该变更纳入清概的范围。在施工过程中由于#焊轨厂供应长轨的能力无法满足业主工期变 化要求，项目以此为理由申请恢复#基地焊轨厂。因理由充分，得 到了业主的同意。业主及设计院最终同意将#基地焊轨厂作为变更 纳入清概项目，立项上报并经部审查后费用暂定增补为#万元。4、加强沟通，协调关系，营造良好的外部环境18公司要求项目部结合实际，合理、合法、客观、有效的开展变更 索赔工作。在施工的过程中，讲求诚信，注重程序，实事求是，尊重 业主，想方设法与业主、设计院及相关部门建立良好的沟通关系，创 造良好的沟通氛围，并长期保持有效的沟通与交流，使我们无论从工 作上，还是从情感上，都能得到他们的理解和支持，为项目调概索赔 时及时批复和信息跟踪提供宽松的环境。5、加大公关力度，确保上报资料跟踪到位项目部派专人驻守设计院对上报的资料及时跟踪，了解资料审批 进展，业主、设计院对上报变更资料的反馈意见要迅速做出回应，随 时跟踪了解情况对有关数据进行调整。关键环节要由项目经理或公司 领导亲自出面做工作。通过以上各项变更索赔措施的实施，公司的变更索赔工作取得了 一些阶段性的成果，其中以铁路铺架项目效果最为明显，公司原亏损 严重的#铺架、#铺架和#铺架三个铁路项目经营情况已基本 好转，目前三个项目已纳入投资梳理金额#万元，其中已累计批复 暂计价变更补差索赔金额为#万元，预计后期三个项目盈亏可望达 到基本持平。下一步公司将在此基础上积极与兄弟单位交流，借鉴兄 弟单位意见，探索更多更好的变更索赔措施，实现企业效益最大化。19信誉为先导机制作保障 科学有效地开展索赔创效工作十二局集团公司从2006年起，中铁十二局集团在加强成本管理的同时，围绕健 全工作体系、明确职责分工、强化工作机制，突出了以二次经营、变 更设计、政策调差、概算清理和投资梳理为主要内容的索赔创效管理 工作，取得了较好的成绩。有效缓解了现场施工资金紧张状况，一定 程度上化解了企业的效益风险。我们的主要经验和做法是：一、以诚信履约为前提，打造企业信誉基础诚信经营、严格履约是企业参与市场竞争的重要保证，也是通过 合理索赔保护自身合法利益的重要前提。近年来我们坚持诚信为本、守法经营、严格履约，形成了良好的市场声誉，为索赔工作提供了强 大的信誉支撑。首先坚持诚信为本，客户利益至上。我们始终把诚实守信作为企 业经营管理最重要的原则加以贯彻落实，把客户利益放在首位，以为 客户提供优质的产品和服务为最高宗旨，着力塑造企业“诚恳实在，信守承诺”的形象。各个项目的施工进度、质量、安全都确保严格受 控，满足合同约定；合同执行过程中遇到任何困难和风险，无论付出 多大的努力，也要满足业主的要求，履行合同的约定，不以任何的借 口和理由推诿扯皮，从而赢得了业主的信赖和支持，避免了“工地到 处冒烟、索赔处处碰壁”的现象。20其次是坚持守法经营，实事求是开展索赔工作。依法合规是索赔 成功的基本条件和重要保障。我们在各个项目的索赔工作中，始终自 觉坚持遵守国家相关法令，严格以合同约定条款为自律的准绳，不为 一时的效益虚报夸大，更不投机取巧、弄虚作假，坚持按照合同实事 求是地提出合理的索赔方案，因此保持了较高的索赔成功率，既维护 了自身的合法权益，也在行业内树立了良好的企业形象。二、以制度落实为推手，构建长效工作机制集团公司领导将索赔管理提升到事关企业生死存亡、事关企业长 远发展的高度，作为一项常态工作，与经营承揽工作、施工管理工作 同步部署、同步落实，逐步形成了“机构落实、职责明晰、制度有效、目标明确、奖惩分明”索赔工作长效机制。1、自上而下建立了完善的层级责任体系索赔工作是企业生产经营活动中头绪最多、涉及层面最广的一项 工作，没有完善的管理体系，没有明确的责任分工，就无法取得理想 的工作成效。为此，这几年我们着重抓了组织体系建立，构建了由集 团公司领导、集团公司经营计划部、集团公司专家组、集团公司区域 性指挥部和经营部、集团公司一次性指挥部（含托管项目部）、工程 公司、工程公司项目部七级组成的工作体系。围绕索赔工作的一般流 程，各个层级分别负责一定阶段或者相关单位的工作，其中，集团公 司领导、经营计划部是决策管理层，区域性指挥部和经营部是协调服 务层，集团公司专家组、一次性指挥部（含托管项目部）、工程公司 是指导督促层，工程公司项目部是具体实施层。212、逐步完善了全面覆盖的各项工作制度集团公司先后制定了六项索赔规章制度。分别是工程项目索赔 管理办法、工程索赔工作要点、索赔工作责任制、索赔工作考 核奖励办法、工程项目索赔工作制度、索赔工作内业资料制度,从机构设置、职责划分、计划考核、工作方向、操作技巧、报表管理、奖罚政策等方面，均做了详细明确的规定，使索赔各方面的工作都做 到有章可循。3、逐级递进分解落实索赔计划目标集团公司年初制定总体工作目标，以施工产值计划为基数，分工 程类别、按照不同比例，对一次性指挥部（含托管项目部）和工程公 司下达索赔总额考核指标。一次性指挥部（含托管项目部）和工程公司组织所属项目部制定 分解目标，并制订阶段性工作目标，将集团公司总体目标落实到各工 程项目部。工程公司项目部按照分解的阶段性目标，结合工程特点在施工过 程中寻找索赔点形成索赔事件，落实好具体索赔节点的基础工作。4、运用综合性奖罚措施推进责任目标的落实一是集团公司对两级项目部的奖励。实行“一事一议一兑现”，按变更索赔批复总额0.5T.5%的比例计算提取奖金，由一次性指挥 部（或托管项目）提出奖金分配方案，报集团公司批准后实施，奖金 由受益单位承担。二是一次性指挥部对所属工程公司项目部和业务人员的奖励。每22年度经综合考核，奖励先进项目部和先进个人，奖金由一次性指挥部 奖励基金支付。三是集团公司年终综合奖励。依据年终综合考核结果，分别评选 奖励索赔工作先进工程公司、先进项目部和先进个人，奖金由集团公 司支付。四是工程公司内部奖励。各工程公司依据自身情况，对所属项目 部以单项成果奖和年终综合奖两种方式进行奖励。五是对未完成索赔计划指标的单位，党政主管领导在兑现“生产 经营绩效考核评价”奖励时，扣罚10%的奖金。三、以成功批复为目标，严格控制工作节点索赔工作是一个系统工程，需要与业主、设计、监理和上级有关 部门密切沟通，在每一个项目的运作中，我们都紧紧抓住四个环节开 展工作。项目部做好基础工作是前提。现场项目部首先是保证现场平稳受 控。二是基础资料做到了翔实完备，各类台帐、各项证据资料真实齐 全,监理签认手续及时有效。三是与业主始终保持了良好的合作关系。四是提出的索赔方案做到恰当合理，索赔理由都是针对业主对工期、质量和安全的关注，或者基于地方规划、民生和环保等特殊要求，较 好地推动了索赔目标的实现。与设计单位密切沟通#一致是重点。我们十分注重与设计单位 的协商和交流工作，无论是开工前的设计优化工作，施工中的变更设 计特别是变更方案的提出和方案制定，还是项目竣工阶段的清概，以 23及特殊项目的投资梳理等，都尽力做到与设计单位深入沟通、形成共 识，借重设计单位的优势，尽最大可能保护了企业的合法利益。千方百计求得业主的理解和同意是关键。在各项索赔工作中，我 们都要求区域指挥部（经营部）发挥经营资源优势，协助项目部开展 创效与索赔工作。项目进场施工前，区域指都要向项目部交接公关资 源；施工过程中，积极帮助项目部与业主保持良性互动，及时把现场 的困难和意图向业主汇报，并协助开展相关人员和部门的工作，使业 主由了解工地实际逐步变为理解项目的困难，从而使索赔方案比较顺 利地获得业主的同意和认可。争取上级主管部门成功批复是核心。我们指定了专门机构和人员 负责与上级主管部门的沟通工作，变更方案送审前尽量与相关专业人 员沟通、汇报，既尊重对方、提前介入、求得理解，也可以使变更方 案符合审批部门的操作惯例，以此增加了成功批复的概率。四、以专家治理为方式，确保索赔工作质量集团公司组建了三个专家组，对全集团公司索赔工作进行分片巡 回督导，指导项目部抓住工前预控、设计变化、标准提高、投资梳理、概算清理等五个时机，进行整体策划，针对性开展工作。上场阶段，帮助项目部规划索赔方案，对可能出现的索赔机会开列清单，确定工 作重点和工作方法，编制详细的作业指导书；对实施过程中出现的重 大问题、难点问题及时进行会诊，帮助项目部制定应对策略和解决方 法。同时由集团公司领导带队，分经营区域组织所属项目部不定期召 开项目索赔工作推进会议，采用以会代训的方式，对所有项目的业务 24人员开展业务培训I,传授指导工作方法，促进了索赔工作质量的提高。集团所属各工程公司也相应建立了专业的索赔机构，分别成立了 3-5个专家组，对项目索赔实施全过程管控，督导项目部业务人员 抓落实。重大变更事项工程公司专家组、甚至是集团公司专家组驻到 工地，参与到具体的工作中，既服务了现场，又提高了工作成效，为 全集团总体目标的实现提供了保障。五、以集约调度为手段，形成整体协同优势只有完善的制度、明确的分工并不能保证索赔目标的顺利实现，必须要充分发挥集团优势，既分兵把守，又密切协同，全局一盘棋，形成一个完整的协同体系，立体式展开工作。一次性指挥部组织、督 导项目部落实基础性的工作；专家组实施全过程的业务指导和帮助；区域性指挥部和经营部发挥经营资源优势，协助一次性指挥部落实与 业主和建设单位的沟通；上报主管部门后，一次性指挥部负责跟踪，关键时候请集团公司领导出面，落实上级主管部门的工作。在各司其 职的基础上，集团公司着重抓了全集团范围内各种资源的集中调度，使各层级做到目标一致、上下贯通、协同联动，既为具体项目的有序 推进提供了支撑，也促进了全集团索赔工作的整体开展。止匕外，我们还加强了与兄弟单位协作。对于同一项目或行业内存 在的共性问题，或联手向业主反映呼吁，或共同请求股份公司领导和 业务部门的支持，借助股份公司的资源优势，争取上级主管部门的认 可，为项目索赔提供了强有力的支持。在近年来的变更索赔工作中，股份公司的领导和业务部门给予了 25我们大力的支持和帮助，各兄弟单位在索赔的普遍性问题上也与我们 共同协作，密切配合，在此我们表示衷心的感谢。虽然我们进行了一 些索赔工作探索，也取得了一些成绩，但是仍有不少的重点难点问题 没有找到破解之策，有不少的环节需要提高，我们愿意借这次会议的 机会，虚心学习兄弟单位的经验和长处，在股份公司的正确领导下，贯彻科学发展观思想，努力改进工作，为中国铁建整体效益的不断提 升，做出我们十二局应有的贡献！26抓住机会科学谋划 努力实现变更创效十三局集团#地铁#项目部#地铁#站#站盾构区间隧道全长2250 m,包括4个联 络通道，1座中间风井。合同投资17027万元，2007年5月开工，2008 年12月完工，目前正在办理竣工验收前的准备工作。本项目在施 工过程中，我项目部人员从安全、质量等角度出发，共提出5项变 更，计3881万元，变更额达原合同投资的22%,变更创效额占项目 利润总额的40%以上，其中尤以#小区桩基托换的合同变更最为 突出。下面将我项目部在变更索赔工作上的一些作法介绍如下：二、合同变更的主要过程1、深入调查，抓住机会，明确变更方向上场之初，我项目部就组织人员对照图纸对现场进行了详细 的踏勘。招标图显示，盾构施工区间穿过#小区三栋楼下方，三栋楼均为钢筋混凝土框架结构，桩基为预制钢筋碎管桩，桩基 距隧道顶约0.351 m,均未侵入隧道，设计采取筏基加固不进行 托换施工，该部分工程合同造价仅为108万元。由于周围为住宅小 区，安全形势严峻，征地难度和施工干扰大，且桩基的实际分布 直接影响盾构机掘进方案，因此，技术人员首先走访了#小区 的开发商，通过对建筑物施工图纸的研究，初步认定，桩基可能 27侵入隧道；随后，委托勘察设计单位进行了详细地质补勘和雷达 探测，勘察结果证实，该区域有80根桩侵入盾构掘进区域，另有 15根处于隧道外1 m范围内，即有95根原桩需要进行托换或加固处 理。合同特殊条款3.9款规定：”因业主原因造成的新增项目及超 出原合同承包范围的项目可以办理合同变更，费用由业主承担”。由于桩基托换施工技术难度较大、安全标准要求高及施工环境非 常复杂等特征，我项目部领导敏锐地意识到这是一个难得的变更 机会，且经过深入调查和反复测算，得出的结论是：变更事项中 的桩基托换利润空间不大，创利空间应在盾构机通过小区”时碰到侵入隧道桩基时的处置方案和工程数量的计量方面，至此，我项目部确立了变更方向。2、多方协调，科学论证，优化变更方案为使变更工作落到实处，我项目部多次请业主、监理、设计 单位及相关专家到现场查看，召开现场办公会。通过详实的汇报，有理有据的论证说服，最后各方一致同意将原合同确定的建筑物 筏基加固施工方案改为“桩基托换和开仓截桩”施工方案，可以 办理I类合同变更。为使方案更加科学合理，我项目部聘请了经 验丰富的专家对方案进行反复的分析论证，在方案经市科技委审 查通过后，业主最终同意将“桩基托换及开仓截桩”施工方案付 诸实施。3、良好沟通，精心组织，确保变更收益28为使变更收到良好的收益，我项目部一方面请业主、监理、设计单位人员及相关专家到现场见证桩基托换过程和#小区桩 基侵入隧道的情况，使各方对施工难度以及造成的成本费用增加 加深印象、形成共识；另一方面委托勘察单位确定侵入隧道桩基 根数及相应的工程量。通过与勘察、监理单位及业主现场代表良 好细致地沟通，最终工程量的确认工作收到了良好的效果。与此 同时，我项目部精心组织现场施工，时刻关注安全生产，尤其加 强了建筑物结构变形、沉降和地面沉降的监测。经过数月紧张施 工，桩基托换和地基加固如期完成，盾构机顺利通过了#小区,既保障了住宅楼的安全，又保证了项目的节点工期。4、化整为零，先易后难，谋划变更策略由于变更导致投资加大，批复难度较大。因此，方案虽然确 定，但如何编制预算，把该要的费用要到手，实现效益最大化，也是一个艰难的过程。此项合同变更涉及的工程项目内容广泛，不仅包括开仓截桩、地层加固等施工内容，还涵盖了