浅谈项目管理及项目创效.pdf

目录一、项目管理理念二、项目经理队伍建设三、项目部如何管项目1、如何当好项目经理五、项目部如何创效X_一、项目管理理念 一理念决定思路，思路决定行动。清晰、正确、先进的理念能 引领项目走得更好、更快、更稳。反之，一个项目没有好的理念 引领，是做不好的，我通过当项目经理十几年的亲身实践，总结 提炼了这么几条项目管理理念，与大家交流，望大家多提意见和 建议。1、“与狼共舞”的理念2、“一切工作围着效益转”的理念3、“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念4、“干不好项目就是对企业的渎职、对职工的冒犯、对法人的不敬”的理念。5、“高效工作、简约生活”的理念。6、“用脑干活”的理念7、“依靠职工办企业办好企业为职工”的理念8、“借力”的理念1、“与狼共舞”的理念我们与业主的关系到底是一种什么样的关系？“业主是 上帝，业主是衣食父母，业主永远是对的”，这些理念一直 被我们所倡导的，但这必须辩证地看。业主与我们在项目建 设中目标是一致的，但利益是不一致的。从某种意义上讲，我们与业主的关系是与狼共舞的关系，既有联合，又有斗争,这才是正道。如果我们一味地迎合业主的要求，我们就有 可能被饿狼所吞，至少也会被它咬得遍体鳞伤。因此，我们对业主，一是要哄好，为我所用；二是要 敢于提出我们的主张，向业主提要求不犯法，向业主要钱不 犯法，不仅要有足够的智慧去影响业主，处理好与业主的关 系，还要有百折不挠的毅力和信心，坚守我们的合法权益。这就是我们与业主的正常关系。我们有些项目管理人员，尤其是项目经理经常拿业主的话当圣旨，以牺牲项目部的利益来满足业主的不合理要求,结果是满足了一时，满足不了长期；满足了一事，满足不 了全部；满足了当前，满足不了将来。前面看似守信，后面 必将失誉；过程看似轰轰烈烈，结果亏得一塌糊涂。2、“一切工作围着效益转”的理念 安全第一、质量第一、进度第一、信誉第一、文明施工 第一、环保第一，维稳第一，这么多年来，一直是这么说的,而且业主、监理说的更多些，但有一个重要的方面他们是 隐讳不说的。到底哪个第一，把我们都搞糊涂了，尤其是把 项目经理们搞得无所适从，一头雾水。依我看，上述七个第 一都是对的，但表述不完全，完整的表述应该是：对于企业 来说，这些第一必须围绕一个核心来运行，这个核心就是效 益。这些第一都是为效益保驾护航的。项目经理的心中要永 远装着这个核心，哪怕当着业主、监理们的面不说这个核心,但在心中必须牢牢记着这个核心。任何以牺牲效益来满足七个第一的行为是有失偏颇的，也是不可持续的。搞项目有一个现象不知大家是否感同身受,那就是一顺百顺，一不顺百不顺。这个“一顺”指的是效 益“顺”，效益顺了，什么事就顺了，效益不顺了，什么事 情做起来就难了。当项目经理的主要任务就是要调理好这档 子事，把项目搞成一顺百顺，而不是相反。我们有一些项目 没有把效益当核心，结果，项目搞完了，欠了一屁股债。项 目经理每天都被施工队、供应商围追堵截，他们每天围着项 目经理转，项目经理仿佛成了核心，这个核心是非常难受的 0（效益最大化理念如后图）安全效益最大化理念图3、“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念 这一理念要大力倡导。亏损是怎样炼成的？大部分亏损项 目都是因为管理不善、一些关键人物私心太重引发的。无非从 四个方面把项目掏空：一是大临建设支出远大于收入，有的项 目成几十倍地大于收入。如有的2亿元的项目，临建费用只有 几十万元，至百把万元，开支却花了几百万、上千万，仅临建 一项就挤占了这个项目的全部利润空间；二是漏洞多。从工程 数量上、合同单价上、物资材料上、设备租赁上，流失大量效 益；三是效率低。项目部和协作单位没有工作主动性和积极性,工期一延再延，项目步入恶性循环；四是变更索赔补差工作 做得差。有的甚至是不作为，只知道干活，不知道要钱；只知 道干眼前，不计后果，造成项目前期轰轰烈烈，后期虎头蛇尾 O有的项目经理前期牛皮哄哄，后期躲躲藏藏，不敢见人。一个项目只要在这四个方面堵塞漏洞，有所作为，有所建 树，这个项目是亏不了的。比如临建工程，搞的如此奢华，与 项目经理急功近利的思想是分不开的。因为临建搞得好是最容 易被业主表扬的，而项目前期资金充裕，花钱买表扬，符合项 目部和项目经理的虚荣要求，如果这时上级机关给予肯定，就 更加鼓励了这种虚荣情绪的再度膨胀，这个项目前期的失误已 铸成了项目亏损的不可逆转性。有的项目是企业为了开窗口、挣业绩的项目，投标中降造较高，这就是先天不足项目。对这 样的项目，工程公司在测算成本，确定收益率时，应实事求是 地容许项目亏损。如果说该项目最终能扭亏，扭亏率应成为项 目的收益率，该项目应视为盈利项目，应该得到公司褒奖。4、“干不好项目就是对企业的渎职、对职工的冒 犯、对法人的不敬”的理念。项目经理的权力是谁给予的，是职工、是企业赋予的，是法人授予的，干好了是应该的，干不好是没道理、没理由 的。对于这一点，凡是干得好的项目经理都会铭记于心，有 的甚至是刻骨铭心。但有些项目经理很快就忘记了，他忘了 职工、忘了企业、忘了法人，也忘了自己是谁了，私欲膨胀,把项目当作自己谋取私利的平台，把职工当作自己谋取私 利的工具，把法人对他的信任抛到九霄云外去了。项目上歪 风邪气盛行，上梁不正下梁歪。有些项目经理长期不在岗位 上，有些经常不在工地上，想去哪去哪，项目上问题成堆，迟迟得不到妥善解决，到最后起火冒烟，一个好端端的项目 就这样搞砸了。5、“高效工作、简约生活”的理念。项目目标确定后，提倡用最简单有效的方法直达目标。做事方法越简单越好，施工方案越简单越好，规章制度越简 单越好，开会越简单越好。复杂的问题用最简单的方法加以 解决，是我们做事的最高境界，也体现了我们解决问题的最 高效率。把简单的问题复杂化，要么表明你别有用心，要么表明你愚蠢,除此之外，不可理喻。在生活上提倡勤俭、节约，反对奢华浪费。节约并不是 吝啬，也不是抠门，而是一种生存智慧。懂得节俭的人会不 断积聚财富，反之，即使家财万贯，终会坐吃山空。节俭是 一个项目经理成功的必要条件，也是一个企业提高竞争力的 必要条件。6、“用脑干活”的理念。做任何一件事情，肯定存在多种办法去做，其中肯定有 一种最省力、最省时、最省钱的办法。我们的责任是要把这 一办法找出来，以期达到事半功倍的效果。对于一个项目，管理者一定要开动脑筋，勤于思考，把项目的重点、难点、关键点、薄弱点铭记于心。闲暇时，睡觉前，苦思冥想；平 日里，开会时，问计于民。一定要找到那个阿基米德支点，去撬动那些重大问题的及时解决。7、“依靠职工办企业，办好企业为职工”的理念 在把用户当上帝的同时，把内部职工当也视为上帝。让 职工增加幸福感，让职工生活得有尊严。一方面体现在物质 上，职工收入不能太低，否则单位的凝聚力、向心力就会降 低。我是提倡给职工多发钱的，单位给职工多发点儿钱是发 不穷的。现在，我们考核项目部关键看两点：一是上交款，二是职工收入，不能为了企业发展牺牲职工的利益。当然，光想多拿钱不干活，或者效率低也是不行的，一些相应的措 施要跟上。另一方面体现在精神上，对职工在人格上尊重，创造条件让职工开心工作，把原则性和灵活性相结合，多些 人情味，少点儿管卡压，不是把以人为本挂在口头上，而是 落实在具体的行动中。8、“借力”的理烹 对我们这行来说，我发现有一种趋势，就是全民管安全,政府管环保，业主抓工期，监理抓质量，百姓管文明施工 0这就是我们所说的施工环境恶劣的体现吧。但依我看，这 并不见得全是坏事，它是从另一个角度帮了我们的忙，是我 们可以利用的。既然他们帮我们管了、抓了，那我们应该省 点劲，集中力量抓些别的吧，抓什么呢？抓效益呀，他们一 定不会帮我们抓效益的，我们只能靠自己抓，多创点效益比 什么都强，这是向社会借力。另一方面，我们搞生产经营，并不是项目部单打独斗，项目部背后有指挥部、工程公司、集团公司、股份公司，还有各单位设置的北京办等，这些都 是项目部的靠山，搞不定的事情可以请求上级支援、支持,事情就会办成办好。二、项目经理队伍建设现在有许多人想当项目经理，有毛遂自荐的，有请托 帮忙的，有找人说情的，但经过事后考察，能当的不多，为什么会出现这种情况呢？我总结有两条，一是对项目经 理的选拔任用，没有一个统一的标准，或者有标准没有执 行到位，导致项目经理任用的随意性。二是导向上出了问 题，主要表现在权利与义务的不匹配，利益与责任的不匹 配，过错与惩戒的不匹配。在以往的实践中，有的项目即 使是责任性亏损，项目经理所付出的成本也是极小的，甚 至没有什么损失。项目经理给人的感觉就是有名有利、有 权有钱、一言九鼎，却很少想到项目经理的责任义务、压 力风险，这是十分不正常的。项目经理是项目的灵魂，是企业最宝贵的、最稀缺的 资源。一个项目经理的任用往往直接决定了项目的成败。2012年4月份接任公司主管后，对我们公司的项目进行了摸 底，总的印象是比较郁闷，心情比较沉重，效益好的项目 有，不多。可能有各方面的原因，比如现在承揽任务艰难,降造比较多，周边环境越来越复杂等。但这都不是理由。我始终坚信，只有亏损的管理，没有亏损的项目。因此，公司本届班子重点加强了项目经理队伍建设，从公司层面 着重把握两点。（一）、把住任用观（二）、要把住导向关（一）、把住任用观以德选人，以绩用人，以能察人，让真正德才兼备，有 本事的人，能给企业创造财富的人来当项目经理。咱们公 司出台了两项制度：一是调整了“项目经理选拔任用管理办法”。重点坚持 五项原则：即德才兼备、以德为先。业绩突出、群众公认。以身作则、廉洁自律。综合素质高、个人潜力好。资质、资格符合要求。确立了任用机制和奖罚制度。在项目经理 选用中坚持公开、公正、透明，集体把关的原则，避免由 少数人说了算的做法。我们目前采取的举措是把项目经理队伍分为一线、二 线、三线，三个梯队进行管理。一线是指正在岗位上的，从能力素质、转变观念等方面进行再造、提升；二线是 指准备接班的，从项目上历练过，表现优异的副经理、总工中进行考核、选拔，随时准备上岗带队伍；三线是 指候补储备的，建立管理、技术专业人才信息库，对有 前途的年轻人给舞台、压担子、教方法，重点培养，不 断充实管理队伍，适应企业发展需要。另外就是准备出 台优惠政策，吸收引进一些人才过来。二是实行了“新上项目会审及项目经理恳谈制度”。2012年以来，我们公司已经召开了4次新上项目会审及项目 经理恳谈会，公司领导及内部专家参加会议，有的是专门从 项目上请回来的各方面的专家。对新上的29个项目进行了全 面体检，把好项目上场关。我的想法是：现在揽个活不容易,揽到手就必须干好，必须赢利，这个没什么说的，如果这一 点儿做不到，我们企业就没办法往前走了。会议主要有两项内容。一项内容是，项目经理谈招数。每个新上项目经理就本项目的概况、简要施组设计、重难点 工程对策、项目变更索赔补差的思路、项目预期收益等7项 内容，逐项进行汇报。项目经理面对所有人，在录像机面前 陈述，发言录像作为对项目经理所作承诺检验、考核的依据。公司及业务部门领导可随时就项目经理介绍的内容进行提问 质询，对不满意者提出反对意见和相应建议。重点是杜绝三种人上岗。能力不强，亏损过的项目经理不能上。动机不纯，在项目管理中以前搞“关系户”、“夫 妻店”、“亲友团”的不能上，这种人坚决不能上的。综合素质不高，只会干活，不会、不敢要钱，不能 维护企业利益的不能上。项目经理不会交际的，跟业主、监理、设计院、地方相关部门，以及上级领导不好意思 说话，不敢说话，不敢主张自己的权利，这样的人不能 0第二项内容是：与会人员传帮带，扶上马，送一程。公司领导、内部各方面的专家对项目进行管理、创效提示。这些提示，有的是公司领导、有的是行业专家在多年的施 工现场管理中总结出来的实际经验。弥足珍贵。有的是业 务部门在反复研究合同条款基础上，提出的真知灼见。针 对性、专业性、可操作性都比较强，总体来说，感觉效果 还是不错的。这29个项目经跟踪测算，没有亏损项目。因 为我们的要求是，环境再差的项目，最低也要持平，如果 项目经理没有信心，就不用让上了。项目与公司当场签订 了经济责任书。从对这些项目跟踪检查情况看，新上项目 在管理上和以往相比普遍加强了，尤其是在临建、管理费 开支等方面，大幅度降低。（二）、要把住导向关项目亏了，自己富了，职工连工资都发不了，民工的工 资发不出，设备租赁费付不起，供应商的材料费付不起，自己躲起来不解决，过着奢华的生活等等，对于这种现象，有实据的，要交纪委查办，无实据的停止任用。一是树立典型，对项目经理从正面引导。公司开展了向李俊和陈志两名项目经理学习活动。李俊 是我们公司副总经理兼渝万铁路项目经理。他管理的五个项 目，有公路、有铁路、有高难度的瓦斯隧道等，五个项目个 个盈利，综合平均收益率达到19.2%。陈经理管理的项目收 益也不错，而且拓展了一方市场，自他带队伍进入福建省后,实现滚动发展，仅2013公司就在福建省承揽任务30多亿元，成为我们生产经营的支柱区域。由公司党委下发文件，向个 人学习，这在我们公司近十年中是第一次。活动中，要求每个项目的经理、书记、总工写体会。我们的想法是，一方面让为企业做出突出贡献的人，在企 业内部红起来、火起来、香起来，提倡“多交超交光荣，亏损少交可耻”的荣辱观，形成一种正气，一种良好的氛 围，使项目经理更加明确自己应当担负的创效、创誉重任。另一方面就是学习他们的做法，不断提高企业创效水平。二是采取严厉的措施，引导项目经理仄反面吸取教训。我们公司成立了亏损项目核查组，对亏损项目进行核查,全力杜绝项目亏损。核查组由我和崔书记为组长，纪委李书 记及三总师为副组长，相关部室领导为成员。重点对亏损项 目进行核查，查找原因，理清责任，对责任性亏损的项目责 任人问责追究。比如，在和协作队伍签订合同时，单价出奇 的高的，那肯定是有问题的，必须解释清楚，如果有亲友参 与的，那是必须要处理的。项目上签订补充协议的，必须讲 清楚。有的工程合作方会提出签个补充协议，给项目经理分 成，这种现象我就遇到过，如果有这种情况，我们是绝对不 能迁就的。对潜亏项目和有亏损苗头的项目，采取对策，密 切监控，限时整改，督促落实扭亏、减亏措施，力争盈利或 小云一针对部分收尾项目潜亏严重的情况，公司专门召开了 16 个收尾项目变更索赔会议，以会议上确定的项目债权债务 为基数，按变更索赔目标重新核定经济指标，对项目管理 人员后期索赔工作，制定了专项考核办法及奖罚措施，把 收尾项目当做新上项目经营，随时跟进项目变更索赔工作 做到了什么程度，做到了哪个级别、哪个部门，需要哪些 支持，公司在政策、人员、资金等方面全方位服务、配合、支持，确保“二次经营”取得成效。加大对失职渎职人员责任追究力度。规定中，明确对企 业管理人员失职渎职的20种情形进行追究，根据责任人对企 业造成的经济损失的程度，对责任人进行2000至80000元的 经济处罚，以及撤职，五年内不能担任项目经理，纪律处分、移送司法机关追究刑事责任等内容。敦促项目经理清醒任职,看重责任，遵规守纪，管好项目。我们的想法是“出重拳”、“下猛药”、“动真格”，谁和和员工的利益过不去，企业 就让你过不去。你给企业造成了损失想异地升官，拍屁股 走人是不行的，必须搞清楚，不然可能达不到预期目的。我 相信，只要我们把好了选用关、导向关这两个关口，持之以 恒的坚持下去，项目的管理水平，创效水平会逐渐提高。三、项目部如何管项目项目部对项目的管理职能有组织、指挥、协调、监管、服 务等五项，要达到的目标不外乎创誉、增效和育人三项。管好项目应用在以下几个方面着手：（一）、先声夺人，奠定取胜基础（二）、选好队伍，避免项目失控（三）、签好合同，明确各方责权利（四）、突破重难点，实现均衡生产（五）、做好服务，适时掀起大干高潮（六）、防范风险，创树良好信誉。（七）、实行人本管理，激发员工的创造力一）、先声夺人，奠定取胜基础 项目上场是项目组织生产的第一步，关系到业主对项目评价的第一印象，必须高度重视，项目开好头，等于项 目成功了一半。上场的总体思路应该是这样：按照施工的组织设计要 求，及时适时地投入要素，配置好各种资源。如：组织机 构、施工队伍、机械设备、物资材料、大临工程，生活、生产、办公设施、资金等。我认为。早投入晚投入，早晚 要投入，不如早投入。早上要素晚上要素，早晚要上要素,不如早上要素。千万不要犹豫，不要纠结，因为及时的 投入是最合理的投入，最低成本的投入，最有效的投入，一定要先声夺人，造成态势，尽快形成战斗力、生产力。犹豫和纠结往往造成战机的贻误，可谓一失足成千古恨。当然，现在建筑市场比较复杂，由于建设资金不到位,征地拆迁不到位，设计图纸不到位造成设备闲置，人员 窝工，资金滞留，器、材料浪费等等。因此，这取决于项 目部敏锐的洞察力和判断力。总之，项目一上场，要组织 得有声有色，先声夺人，让业主刮目相看，为今后项目的良性发展奠定扎实的基础。（二）、选好队伍，避免项目失控选好协作施工队伍，是项目上场时的重头戏，项目部 必须认真对待。工程公司也必须积极介入把关。由于没有 选好队伍，匆忙上项目而把项目搞砸的教训比比皆是，教 训尤其深刻。特别是一个劣质包工队，在同一个公司搞砸 两个以上项目的教训也不乏可陈。我认为，要从以下几个 方面把好关口：一是在公司范围内建立施工队伍合作资信等级名录，汇总建档。把“三证一书”齐全，在公司某一项目部合作 多年，施工能力强，重合同、守信誉的好队伍，纳入到名 录库中；把在某一项目部合作过程中不签合同，漫天要价,无理取闹，停工要挟，质量不保，安全出事的劣质包工 队，纳入到黑名单库中。全公司范围的项目所录用的施工 队伍，都必须从前一个库中选取，而后一个黑名单库里的 是严禁选用的。二是对一些比较陌生，未进入名单库中的施工队伍，一定要进行考察评估后才能选用，由公司经管部和项目部 联合组织考察评估。三是对一些技术含量不高,国又资源优势不在我方手 中的工程项目，如土方工程，可录用一些当地较为强势，掌握土资源、道路使用权，承包价格较为合理的施工队伍 O项目部要将这一特殊情况，报公司备案。四是对一些关系施工队，如当地政府介绍的，业主介 绍的，监理介绍的，上级机关介绍的施工队，项目部一定 要认真对待，既要坚持原则，又要搞好关系，要变通的处 理好，不要把所有的活都交给一个队伍干，只能交一小部 分给他，或采取一些变通手段，让其退出。对于一个新任 项目经理来说，处理好这些事，是很艰难的。这时千万不 要私自做主，要及时与上级取得联系，避免造成不良后果 O对于老项目经理来说，对项目部或公司信得过的施工队 伍，要及时上场，签好合同，等那些关系队伍来找你的时 候，已是没有机会了。五是要选用大队伍、好队伍。有些项目部，规模不大,录用了许多小队伍，五六十家。这个项目肯定是不行了 O这么多队伍，安家费是多少？进出场费是多少？这些队 伍也是来赚钱的。那么他们的利润期望值是多少？如果给 他们的工程规模不大，那么他们的期望值肯定兑不了现，这些矛盾显现出来后，工地上一定会出现这样的后果：一 是乱，管理混乱。二是差，工程质量差。三是慢，工程进 展慢，工期不保。四是亏，项目部严重亏损，工作难以为 继，这是有例可举的。我们的做法刚好与之相反，上大队 伍，上好队伍，不但让其有钱赚，还要帮其赚钱，这样极 大的提高了施工队的积极性，每月都能完成计划产值指标,工程走入良性发展轨道。甲乙双方实现了互利共赢。（三）、签好合同，明确各方责权利 选好施工队伍，不签订合同就匆忙上场施工，是项目实施的 大忌。而且这种情况较为普遍，一定要加以改进。一般来说，上场不签合同就参与施工的不外乎有以下几种情 形：一是上面介绍的队伍，自认背景硬，项目部不敢说，上来就 干开了；二是项目部领导自己的队伍，签不签无所谓；三是长期 合作的队伍，上个项目的合同，这个项目照着搞，不着急签；四 是项目刚开始，事情太多，忙完这阵子再签也不迟；五是项目图 纸还没有，签合同的时机还不成熟，等图纸到了再签。如果是这 样，这个项目部最终的结果一定好不了。不签合同，甲乙双方的 经济关系就确定不了，双方的责任与义务就确定不了，项目部的 管理活动就没有依据。选队伍签订合同是项目实施过程中施工准 备阶段的最重要的工作之一。未签合同，宁勿施工，这要成为一 条纪律，上边介绍的队伍，要本着“亲兄弟明算账，先小人后君 子”的原则，劝其签约，实在劝不动的，项目经理应报告公司，或找上面的人，项目经理要尽到自己的责任。至于说项目经理自己的队伍，各级都有三令五申，是严禁 上场的。至于工作忙，而不签合同，此兄的工作可能是本末倒 置了，我劝你还是把小事先放一放，把大事做了再做小事。至 于说没有图纸就不签合同，只不过是个托词而已，现在项目上 的合同，大多为劳务分包、综合单价承包合同，这个综合单价 各工程公司都有现成的指导单价。再复杂的工程，都是由简单 的分项工程组合而成；再复杂的合同，都是由这些简单的外包 单价汇集而成，它与有无图纸毫无干系。即使是一些长期合作,有诚信的队伍，也必须先签合同再施工。合同单价虽然不能千篇一律，但必须在公司指导价的基础 上浮动，不能超出过多，如果出现这种情况必须报给公司审核,同意后方可实施。(U!）、突破重难点，实现均衡生产项目经理对本项目的重点、难点、关键点、薄弱点 必须心中有数，要善于抓主要矛盾，抓住影响项目效益 的核心因素，确保项目均衡生产，平稳推进。均衡生产 是项目施工组织的最高境界，包括重难点工程、一般工 程工期的合理安排，安全、质量、工期三者关系的把握,“人、机、料、法、环”各要素的科学配置等等。对于重点工程、影响全局的关键性工程，必须坚持先 难后易的原则，而不是相反，从思想上高度重视，要素上 配足配强略有富余，按照工期的总体要求，确定节点目 标，以节点目标确保总目标的实现。使重点工程和一般工 程在完工时间上尽量保持一致。对于难点工程，要充分发 挥全体员工的智慧，想方设法解决，本项目部不能解决的 要及时向上级汇报，由上级机关组织内外专家确定施工方 案，限时攻克。同时，项目部要对本项目部在工作中存在 的薄弱点，有清醒的认识，善于学习、借鉴别人的经验和 成熟做法，补齐短板，不断提升项目的综合施工能力和竞 争力。（五）、做好服务，适时掀起大干高潮 项目部要转变观念，把自己看成一个服务性单位，而 不是一个“老爷单位”。现在项目所处的施工环境比以前 更加恶劣了，转变服务意识尤其重要，否则，项目进展将 会举步维艰。1、限时突破临时工程和设施，为主体工程推进营造强劲动力。临时道路、碎拌和站、钢筋加工厂、工地试验 室、驻地建设等临建工程是由项目部统一建设的，不管环 境有多恶劣，条件有多艰苦，地形有多复杂，项目部都应 一鼓作气，限时拿下。这时的犹豫没有一点理由，因为这 些临时工程和设施不完成，主体工程施工将无法展开。这 时项目经理的决心和项目部的快速动作成为关键。2、扫清影响施工队连续作业的一切障碍。主体工程施工开始后，施工队最怕什么？最怕不能连续作业，三天打 鱼两天晒网，施工队没有产值，民工拿不到工钱，这时军 心开始动摇，除非项目部答应，在家息工给工资，否则，民工会留不住，上来一拨走一拨，如此循环，项目会被拖 垮。那么，造成这种情况的主要因素是什么呢？大家都清 楚，是征地拆迁拿不下来，是图纸不到位，是资金供应出 现问题，那么项目部应该如何应对呢？对于征地拆迁问题，这是天下第一难事，关系太复杂，负责征地拆迁的主体责任人不是施工方，而是业主或地方政府,他们的作为对我们来说是至关重要的。那么，调动他们的积 极性是项目部的重要任务，一是项目部要派出得力人员协助业 主或政府做征拆工作，在协调征拆单位和拆迁户的关系时，鞍 前马后地做一些前期工作。一些协调费用要主动地予以支付。二是不厌其烦地做催促和推进工作，反复强调不按时征拆对本 工程的不利影响，对施工单位造成巨额的经济损失。三是项目 部要做一些民心工作，给拆迁户做些好人好事。四是项目经理 要把一定精力放在征拆工作上，经常联系业主或地方政府，进 行信息沟通，催促更高层级领导关注此事。五是业主和地方政 府的一些不便于处理的事情，我们要主动地接手过来，帮助尽 快解决。如果通过大家的共同努力，征拆工作仍无进展，就应报 告业主和上级机关，暂时撤回一部分或大部分项目管理人员 和劳务人员，以及一些工程机械设备器材等等，并做好相关 索赔资料。图纸不到位影响施工，以前经常发生，现在是施工图招 标（路内工程），情况比以往要好些，但路外工程或变更工 程，情况依然与以往差不多，也存在催图问题，有时光催也 不行，项目部要主动上手，帮助设计人员查资料，算数据画图等，这样就加快了设计院出图速度，解决了工地等图的 燃眉之急。3、现在的项目几乎资金都不宽裕，业主为了启动项目，千方百计地把资金紧张的困境转嫁给施工单位，要求垫资的,项目开工不给动员预付款的，不给材料预付款的，施工过 程中想方设法滞后计量的，设置苛刻条件延期支付的，工期 完工后只支付70%的，凡此种种，名目繁多。总之一句话，就 是要施工单位多干活，少给钱。有些地方甚至还设置了大额 的质保金，履约金、民工工资抵押金，这使得工地上的有限 资金更加雪上加霜，捉襟见肘。面对如此艰难条件怎么办？工程施工还能连续吗？这时候，三个方面的资金必须得到保 障，一是民工工资，二是物资材料供应，三是机械设备运转 o如果这三方面的最低资金要求都达不到，这个项目就有问 题了，这个时候公司就必须注资了，这是一方面。另一方面，有些项目部为了减少债务，不给施工队计价,不给供应商结账，弄得施工队、供应商人心惶惶。有能力 垫资的，都不敢往里再垫了，或消极，或拖着，有些干脆就 干起了偷工减料的营生，给项目造成无尽的麻烦。其实，项 目缺资金，现在已经是常态。施工队、供应商上场之时，他 们有帮着垫资的心理准备，项目部只要在他们力所能及的承 受力基础上正确引导，项目连续干下去是不成问题的。那就 是对施工队要按月计价，对供应商要按月对账，确定债务，这样他们的合法权益就得了保护。这样，假如项目部资金链 一时半会接不上，施工还可照常进行。4、抓住战机，突击完成季节性施工任务。均衡生产是 项目推进的最高境界，但也不是平铺直叙式的，对于一些 季节性的施工任务，项目部一定要抓住战机，适时一鼓作 气地加以解决，战机未形成前，项目部应从要素、资源、资金、方案上做好一切充分准备，一旦战机来临，剑锋所 指，所向披靡，这就是项目的战役性胜利。比如，南方地 区，土方施工必须抓住旱季进行突击；北方地区，碎施工 必须抓住温暖季节进行突击；水中墩施工必须抓住枯水期 的有利战机强力突击，限期拿下；处于季风的地区，大型 起重吊装作业，必须在强风来临前完成相关作业等等。（六）、防范风险，创树良好信誉。在安全、质量方面，各个项目都是十分重视的，制度、措施也很多，责任状也签了，但问题依然不少，需要高度警 觉，一旦发生事故，对我们企业信誉、承揽任务等会带来致 命的伤害。我觉得有几点需要注意。一是理念问题。工程质量标准达到合格就可以，不宜随 意提高质量标准，材料标准。在抓好外观质量的同时，要注 重内在质量的控制。要真正做到企业无后患，个人无负担，能够经得起各种检测手段的检验和历史的检验。二是责任问题。我们要始终清醒的认识到安全、质量 的责任，是我们自己的责任。在安全上如果出了问题，项 目部要承担处理费用，施工队是不会负责的。在质量上，如果项目出现返工，费用同样由我们来出。项目上有一种 认识，那就是只要是监理通过了就行了，这是十分错误的,质量出了问题，即使是若干年后出了问题，依旧是我们 的责任。在这方面，我们是有教训的。比如，青藏铁路、武广客专等。因此，我们必须自己把好关，对自己负责，对社会负责，对历史负责，尤其是一些关键部位、重点部 位，绝对不能凑合。三是措施问题。关键是队伍选好、材料关把好、方案安 全、考核合格、过程盯紧、奖罚到位。四是信用评价。要吃透业主信用评价的规定，逐条分解,专人落实。坚持文明施工，既要做好工程，也要做好环境。现场脏乱差，业主第一印象就不好，再做工作想改变印象，代价就大了。要加强和业主、质监站的沟通，了解他们的意 图，重点打造亮点。关注其它标段的工程进展情况，善于学 习借鉴提高。内业资料及时、准确、干净，可以平时邀请相 关人员来指导检查，以提高我们的水平，达到预期的目标。同时，要注意防范法律诉讼、审计财务、群体性上访、新闻媒体曝光等各方面的风险，一旦发生这方面的事情，项 目领导牵涉的时间、精力，造成的经济、信誉方面的损失是 巨大的。（七）、实行人本管理，激发员工的创造力物质和精神就像硬币的两面，缺一不可，必须物质、精 神两手抓，不可偏废。人对物质的追求是没有止境的，收入 再多也不会满足，而我们不可能保证职工长时间高收入，保 证所有的职工都能高收入。物质刺激管用，但不能管长久，而思想却能管长久，解决物质不能解决的问题。项目经理要 重视员工的思想工作，要善于做人的工作，在工作上支持、生活上关心、人格上尊重、事业上帮扶，创造良好的工作氛 围。通过细致的思想工作和对员工实实在在的关爱，使他们 充分体会到组织的温暖，最大限度的激发出员工的正能量，为企业培养、输送人才，提升单位的凝聚力、向心力、战斗 力。我们有的项目不能按时发工资，有的工作环境相当艰苦，有的项目员工长期超负荷工作，有的工作岗位还存在一定安 全风险，为什么员工们还在干？仅仅用金钱来解释是解释不 通的。我认为：我们的员工中是有一种精神的，是有追求的,是有爱企情结的，我们要善于发扬、传承、总结这些美好的、闪光的东西，使他们成为我们企业克难制胜的法宝。我们不 能否认精神的作用，解放战争时期为什么那么多人到延安去?那些人并不都是穷人，有许多是官宦子弟、公子哥、大小姐,他们都不是为了钱而去的，而是为了一种信仰，说白了就是 他们接受了共产主义思想。我们企业现在就缺乏这样一些东 西。在我们企业，有的项目人都跑光了，不是跑到其他项目，就是到别的企业去了，这样的项目是搞不好的。U!、如何当好项目经理对项目经理的总体要求是：“人品好、能成事、会 赚钱”，看似三句话九个字，简简单单，但做起来却比 较难，难在两个方面，一方面是企业用人考察难，另一 方面，项目经理本身能做到这“九字”要求，也是难的。因此，提高项目经理的思想觉悟、综合素质、做事能力、创效水平，是企业的一项重要工作。我认为：当好项目经理必须具备以下几点：1、管好自己项目经理要有一定的政治素质，这样才能有较开阔的 视野，才不至于限定在狭窄的私欲之中，如果一个项目经 理私心太重，私欲太强，不仅干不好项目，还会造成害人 害已害企业的恶果，虽然短期内显现不出来，有时还显得 很风光，很得意，但不是不报，而是时候未到，一些项目 经理胆子特别大，天老大，他老二，上级的规章制度从来 不遵，上级的安排、命令从来不听，或阳奉阴违，有的甚 至顶风违规，干私活脑子挺灵，干项目一窍不通，好好的 项目经他一折腾造成巨亏，这是不行的。项目经理还要有一定的党性原则，所谓党性我的理解是:在企业，我们的党员就是为职工服务，为企业的利益而奋斗 的，要敢于坚持原则，做一个有脊梁的人，做一个勇于担当 的人，在我们现有项目经理队伍中，这样的人也不乏有之，但也有相当一部分人，他们把项目当做是为自己谋取私利的 平台，把职工当做是为自己谋取私利的工具，在实际工作中 算计公司，一不顺心，就企图绑架项目，以泄私愤，成绩都 是自己的，问题都是别人的，下属的，项目搞砸了，强调客 观，理由十足，亏损是应该的，工资发不出，材料费付不起,躲起来不作为，连个电话都不接，还在那里乘飞机、东游西 逛，住宾馆，过着奢华的生活，这样的项目经理是干不长 的。项目经理应该是诚实的人，他应该忠诚企业，感恩职工,敬畏法人。因为他的权力是企业赋予的，职工给予的，法人 授予的，对一些做出优异成绩的项目经理，他的事迹，他的 精神，他的责任心，他的业绩令人感动，令人起敬，让我落 泪，如我们公司的徐上进、李俊、曹孟南、陈志等项目经理,但也有一部分项目经理利用手中的权力大肆谋私利，侵害企 业利益，与职工争利，对法人充满抱怨，一些人反映问题满 口谎话，欺上瞒下，极不诚实，这样的项目经理是不称职的。项目经理要有长远的眼光，要善于规划人生，十六年 寒窗苦读，走入这个行业，再通过十多年的磨炼，走入了 这个人生阶段，项目经理这个职业是令人羡艳的职位，有 些人在这个岗位上历炼人生，学到本领，增长才干，为企 业作贡献，为职工谋利益，实现了人生价值。也有一些人,刚走上这个岗位，就迫不及待为自己，为亲友，为关系人 谋取不当利益，心太贪，想一 口吃个胖子；手太长，想一 次捞个盆满钵满；欲太强，想一届享尽天下奢华。结果，项目干不好，搞得项目内部乌烟瘴气，民怨沸腾，外面业 主投诉，要求更换，项目亏损，企业蒙损，信誉尽失，大 好的前程半途夭折，十六年寒窗之苦白白付诸东流。项目经理要坚守道德底线，一心为公，公私分明。以身作则应该是他们的职业操守，有些项目经理为此守护 一二十年，为企业、为职工做出了巨大贡献，但他们仍过 着平常、平凡、平静的生活，他们有大功而不骄，有大利 而不沾，有待遇而不享。但也有这样一些项目经理，项目 一上场，就在排兵布阵上暴露出私心，在项目实施过程中 表现出贪欲，在贪图享乐中迷失自我，项目上歪风邪气盛 行，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来，项目一个接一个 干，亏损一个比一个大，连累职工，祸及公司，这样的项 目经理就没有必要干下去了。2、管好手下 一项目经理要善于打造一支务实能干的团队，项目领导班 子、项目各部门负责人是项目经理意图、指令、计划的领会 者，传递者、执行者。充分发挥项目班子、项目各部门的作 用，是项目经理的职责所在，也是项目成败的关键，项目经 理是项目团队团结一致的粘合剂，形成战斗力的冲锋号，项 目发展方向的引路人，提效创誉的探索者，开源节流的带头 人，从我们公司的一些项目看，可以引用一句名言来形容我 们的感受：“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的 不幸”，也即“好的项目都是一样的，不好的项目各有各的 不好”，项目经理没有良好的意识，没有优秀的品质，没有 以身作则的表率，没有正确的引导，项目团队就会烂掉，散 掉，就会成为一个不做好事，专做坏事的团伙，这不是危言 耸听，西游记里面孙悟空的经历最能说明问题。要管好手下，首先项目经理本身要过硬，要有健全的 人格魅力。其次，要关心帮助下属，经常沟通谈心，了解 他们的需求，鼓励他们进步，指出他们的缺点与不足，批 评他们的消极不作为，严惩他们的违规违纪行为，对一些 不听招呼，完不成本职工作，效率低下，爱捅娄子的团队 成员，要及时撤换，坚决取缔“黑旗”效应，决不能搞无 原则的一团和气。再则，要给下属责权利，给他们加压，让他们有责任，有权力，有动力，有展示才华的舞台，有 施展能力的空间，有进步发展的机遇，第四、工作要分层 次，一级对一级，一级抓一级，一级监督一级，一级考核 一级，必要的越位、必要的跨界有时是应该的，但不宜过 多；第五、项目经理要有正义感，要一碗水端平，不能有 失公允，有失偏颇，对歪风邪气一定要将其扼杀在萌芽状 态，任何的姑息迁就都会造成恶果。3、善于协调 一项目经理一项重要日常工作就是不断地协调关系，协 调不畅、不及时，必然梗阻，全部工作就会陷于瘫痪。因 此，项目经理是各种角色的集合体，对上是游说者，对下 是润滑剂，对内是内政部长，对外是外交部长，项目经理 必须具备强大的承受能力，对上能承受委屈，对下敢于担 当，对外能承受屈辱，对内能接纳包容，通过项目锻炼，达到心如止水，荣辱不惊的境界。项目经理要有强烈的求 知欲望，从而具备丰富的知识储备，不仅要有专业知识，还要有管理知识，不仅要略懂一些古今中外，天文地理知 识，还要了解一些奇闻秩事，三教九流等方面的事情，这 样，在与各种各样的人打交道时，才能有共同语言，共同 的谈资，才能很快融洽关系，放松戒备心理，增进了解和 友谊，起到事半功倍的效果。协调就是开会，这话没错了项目经理要善于组织会议、参与会议、建议开会，开会的目的是为了解决问题，只要 能解决问题，就不要拘泥于会议形式，时间长短，会议地 点，发言的讲清楚，与会者听明白，会后知道做什么，怎 么做，谁来做，何时做，做到什么程度