某公司绩效考核管理培訓.pdf

公司绩效考核管理培训本次培训的目的 介绍绩效管理与绩效考核的一般知识 介绍绩效考核体系设计的基本知识 树立正确的绩效管理意识管理箴言没有绩效考核就等于没有管理寓言故事：花猫与老鼠寓言故事：花猫与老鼠从前有一富人家囤积了很多的粮食，于是周围有许多老鼠都跑到他家 里来，到了第三天财主发现粮仓的粮食就少了三分之一，都让老鼠吃了，于是富人就到他一要好的朋友家里借了一只猫，这只猫是捕老鼠 的高手，来了三天以后就吓得所有的老鼠都不敢出来了，于是老鼠们就召开了一个紧急会议，大家都献计献策，最后一个老鼠大王提出说要在猫的脖子上挂一个铃铛，只要猫一出来，铃铛叮铛一响我们就躲 起来，那样猫就不会发现我们偷粮食了，大家一致认同，认为这真是一个好主意，突然有一个小老鼠小心翼翼的问道“大王大王，谁去挂这个铃铛呢？，大伙一听都傻了眼，是呀，谁敢去猫脏子上挂铃。他？任星旦当然没有老鼠去板这件危险的事。这个故蚤人冶理如 铛呢？结诉我们,口在做一件事之前一定要选好适合做此事的人，很多人善于创造伟大的 构想，但这个构想根本不可能执行，不能执行的原因是因为没有执行 能力的人，一个远大的构想要有合适的人去做，所以做什么事都要先 人后事；在企业中执行是战略的首要前提，没有执行就没有战略，也 就是说没有执行再隔人的战略也是空想，人是一切事业的基石绩效管理与绩效考核，、生产类型、特点与对策(1)预估生产型为应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产 品的式样、品质、规格等先做预估、再从事生产 的形态。如食品、服装、汽车、家电等行业就属 预估生产。预估生产除作业安定、成本较低外、还具有如下 特征：依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产;产品的设计在一定期间内是定型化；(2)订货生产型-每次生产时，依顾客所要求的式样、品质、规格 等进行组织、安排。典型的如造船、土建工程等。一般的说，订货生产多为多品种少量生产，所以 工作量不稳定，程序变更频繁，机械运转效率较 低，作业容易改变，但由于是接到订单才生产，能做健康经营。订货生产有如下特征：依据订货进行生产，基本上是多品种少量生产；接受订单后才进行设计或组织生产；使用的机械设备多用广泛通用的机械带来的问题A把“等待的浪费”隐藏起来，管理人员漠视等待的 发生失去了不断改善、进而增强企业体质的机会A工序间积压在制品，使制造周期变长，空间变大。（车间像仓库，到处都是原材料、在制品、完成品,有许多面积不小的所谓中转库是十分典型的现象）A产生搬运、堆积的浪费，并使得先入先出的物流管 理变得困难。增加拖板、包装箱（周转箱）的需要,同时造成质量问题。A材料、人工、库存变大，利息负担增加，管理工时增加。7绩效管理的目的和内涵绩效考核与绩效管理的定义绩效考核是指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价过程。绩 效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什 么”的问题，后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是 绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动 团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理工作的目的通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。绩效管理工作的内涵制定工作计划；计划跟进与调整；过程辅导与激励；绩效评定与反馈等员工考核的一般方法-（一）分级法-1.简单分级法：;2.交替分级法；-3.对偶比较法（也称成对比较法）-4.强制正态分配法-强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考 核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。（二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成：1.考核内容 2.考核标准 3.考核总分及分配（三）行为锚定评定法（BARS）这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行 为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句 话说就是用典型的行为描述语句作为考核标准。下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用 行为锚定评定法的例子：1.一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店,今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她 指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去 2.一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副 大一号码的。能礼貌地为她退换3.一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后 来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款 4.当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公 司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退（四）目标管理考核法（MBO）目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即SMART原则。SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的 Specific,意思是“具体曲”；M代表的是Measurable,意度是“可衡量的“；A代表的是Attainable,意思是“向 实现的”；R代表的是Relevant,意思是“相关的”；T 代表的是Time-bound,意思是“有时限的”。（五）360度考核法-360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔 公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自 己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其 工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己 的长处和短处，来达到提高自己的目的。（六）KPI考核法 key performance indicator即关键业绩指标，是通 过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参 数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系 统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方 法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并 以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业 绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可 行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。(七)平衡计分卡(Balanced Score Card,以下简 称BSC)。平衡计分卡是一项可将组织策略加以落 实并活络的管理制度，其观念是由哈佛大学教授罗 布.莉普胡(Robert Kaplan)与诺勖诺顿研究所当 府的最高执行K大卫.雷顿(David Norton)两位学 者所提出，其根据数家长年经效表现突出的企业，经过反复的验证，从中探讨出其成功的经营之道，进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景 的架构。作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个 重要方面乘衡量企业：财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东 创造价值。-客户角度：从质量、性能、服务等方面，考验企 业的表现。-内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流 程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。-学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的 提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能 实现长远的发展。绩效考核体系设计目录考核方法考核程序考核的作用：通过合适的考核科学地考察和评价 个人或团队的工作业绩考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录,并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合薪酬分配、职务晋升、岗位异动和员工培训等其他人事活动考核的目的:保证客观评价员工绩效，激励和 帮助员工改善绩效，从而提升公司整体业绩:基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优 罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作:建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环:通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高 自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司 的发展战略与人力资源战略:通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进 团队合作精神考核的原则%以提高员工绩效为导向原则:考核不是为了扣钱七定量与定性考核相结合原则:考核也要服从经济性原则七多角度考核原则:综合科学地考评*针对性和实用性原则:在公司不同的发展阶段，考核的 着重点不同*公平、公正、公开原则:程序公开、标准公开、公正,操作公正，结果公平绩效考核的重要性和原则人员任用薪酬确定人员培训考核的原则:评价标准明确,考核过程公开:实例、数据取代抽象字眼:详尽记录考核过程和结果日录考核概述考核程序考核总体维度从工作结果 角度评价工 作完成情况从工作过程 中展现的能 力角度评价针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重;针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。任务绩效指标的设定任务绩效指标的设定方式与原则设定方式主要采用主管引导，上下级直接沟 通协商的方式加以确定。任务绩效 指标设定工作需要以公司/部门工作 计划为依据，由主管人员参考员工 岗位说明书确定的员工工作职责而 确定考核指标、业绩目标、指标权 重、考核标准以及相应的业绩激励,并得到员工本人的认可和确定。设定原则考核指标的设定应遵循SMART原则 具体的：specific 可测量的:measurable 可达到的：accessible 现实的：realistic 有时间限制的：time-bonded,_Q回不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样；不同的考核指标对员工的激励和导向不一样任务绩效：从本职任务完成结果角 度评价指标含义KPI效益类效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业 绩和现金收入能力，包括总收入、利润总额、自由现金流等。营运类营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本部门生产经营目标的指标生产经营指标如工作计划完成率、生产任务完成情况、销售收入等成本费用控制指标如车辆成本、维护费、管理费用等需要测评的指标如员工满意度等控制类控制类关键业绩指标是公司重要工作的控制性要求指标，该类指标凡达到指标控制要求 的不加分；超过指标控制要求的，要相应扣减综合业绩分值安全指标如各类安全事故发生次数等质量指标如货物破损率工作目标完成效 果评价(GS)主要用来衡量工作职责范围内的些对临时性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况的考核方法，更多地适用于职能部门管理人员、党群部门。示例：人力资源部部分任务绩效考 核指标编号KPIKPI定义/公式考核标准信息来源1人事系统的准确性 保证离职人员及时清除人事系 统，保证入职人员信息录入准确如员工离职未清掉，发现 一次扣2分，入职人员信 息录入不准确，发现一次 扣3分人事系统抽查记录2招聘计划完成率 I用人申请获批后，一般工作人 员15个工作日内到位，特殊工 作人员1个月内到位在规定时间内招聘到岗 得一分，超出规定时间每人次扣1分招聘报表3培训计划达成率 I实际完成培训项目/计划培训项 目*100%目标值（）。增加1个 百分点，加（）分；减 少1个百分点，减（）分培训记录4员工工资计算准确率工资准确人数/员工总人数*100%出错一人次扣1分，依此 类推，出现核算多发工资 无法挽回的扣5分工资发放数量差错投 诉记录5月度考核及时性 I每月8日完成上月考核每月8日完成上月考核，每延迟1天扣2分绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录周边绩效：从相关部门服务的结果角 度评价指标含义工作配合效果1支持、配合公司其它部门工作，完成所 需配合的工作情况，包括工作结果和相 应的工作质量等g工作配合态度1配合公司其它部门的工作、沟通、协调、人际界面情况1 响应速度 1对公司其它部门的工作要求、请求，是 否快速、及时、主动给予响应管理绩效：从管理工作的结果角度评 价指标含义工作分配 1能否根据下属的个性和能力合理地分配工 作，并给予及时必要的沟通和指导业务指导是否能给下属在业务的具体指导并且有效西 下属发展 1是否关心下属的自身发展，并经常提出改 进的要求或建议 管理力度 1是否能够严格规范下属行为态度考核：对待工作的态度和工作作 风指标含义积极性是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否启抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议协作性是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系责任心对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否启敷衍的现象等工作勤惰是否能遵守工作规范、标准，以及其他规定 1能力考核：完成各项专业性活动所 具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力指标含义/内容素质能力人际交往能力关系建立/团队合作/解决矛盾/敏感性影响力团队发展/说服力/应变能力/影响能力领导能力评估/反馈和培训/授权/激励/建立期望/责任管理沟通能力口头沟通/倾听/书面沟通/沟通理解能力判断和决策能力战略思考/创新能力/解决问题的能力/推断评估能力/决策能力计划和执行能力准确性/效率/计划和组织知识能力基础知识/专业知识/专业技能/实务知识/工作技能/学习能力专业技术能力依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶 段的实际需要而由人力资源部作相应调整业绩目标业绩目标是指某项考核指标应当达到的水平例如，对于招聘专员的业绩考核指标中的招聘量指标来说，其相应的业绩目标就 可以是招聘数量完成多少人对于不同类型的业绩指标，业绩目标可能是定量的例如招聘计划达成率为 90%|对于难以定量考核的指标，也可以设定定性的业绩目标例如某项工作是否完成 111111,_一般来说，业绩目标是指达到企业/部门/直接领导的预期要求的水平。指标权重/指标权重反映各项指标之间的重要性关系。/指标的重要性主要取决于相应的工作任务对企业/部门的重要性。所谓重要性一方面取决于这项工 作对企业/部门的影响，同时还要兼顾这项工作的 难度和工作量，以及可控程度。/此外，在确定指标权重的时候还需要综合考虑该 指标的考核标准和相应的激励力度。考核标准考核标准是对业绩目标的完善和补充显著超过 预期标准超过预期 标准达到预期 标准部分达到 预期标准未达到预 期标准其中达到预期标准即为前面确定的业绩目标水平。其他四个层次的考核标 准则是为了能够在没有达到或超出业绩目标时也有相对比较客观的业绩衡 量标准。考核标准一般由企业根据每项考核指标的具体情况自行确定。0考核周期：月度、半年和年度考核考核周期是指完成一个包括计划、反馈、评估、提高四个环节在内的整个业绩 管理流程所需要的时间。一般来说，对于不同类型的岗位，其任职人员的考核周期可能不同。分类内容用途月度考核半年考核一般侧重于对工作任务进行考核，激励 员工提升工作效率，实现公司月度、半 年经营目标，其考核的维度可能不是很 全面，但考核过程较简单、实用般用于计算岗位绩效 工资的依据年度考核对员工工作业绩、态度、能力等进行全 面的考核、评价；重点在于评价员工的 整体工作能力和表现作为晋升、淘汰、评聘 以及年终奖金分配、员 工培训等的依据考核关系表（示例）考核对象考核维度考核权重考核主 体考核周期公司高层（不含总经理）任务绩效50%总经理半年度/年 度周边绩效10%同级管理绩效10%总经理能力30%总经理中层管理人员任务绩效60%直接上级月度/年度管理绩效20%直接上级工作态度20%直接上级一般员工任务绩效80%直接上级月度/年度态度20%主要维度：绩效（任务绩效、管理绩效）；能力注：任务绩效中的 安全指标是否决性 指标权重：100%考核结果应用:与年终奖挂钩高层管理者（总经理除外）由其上级和相关同级人 员考核，考核主体的考核维度及权重各有不同相关 同级I 权重：？%考*亚务 配合高层管理者（除总经理）考核结果应用：与年终奖、晋级和培训发展挂钩般员工、中层管理者直接由其 上级进行考核一般员工：主要维度：绩效（任务绩效），态度（考勤、纪 律性、服务态度、合作精神）中层管理者：主要维度：绩效（任务绩效、管 理绩效），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作 精神），能力（专业知识技能）考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核 与年终奖、晋升/晋级和培训发展挂钩目 录考核概述考核方法考核程序举 例：一般人员（含工人）考核1、考核流程图2、考核步骤3、考核结果应用4、考核的误区举例：一般人员（含工人）月度考核流程考核的一般步骤：第一步：上级与下级协商目标业绩目标主管根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标完成情况，确定每项任务 的完成标准确定每项任务或指标的权重值态度根据上阶段表现情况提出要求能力发展目标根据工作岗位要求及个人情况提出要点：深入沟通,协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公 司或部门的总目标是临界条件；认同是关键第二步：考核周期内上级与下级对目 标进行问顾业绩目标根据部门任务变化情况增加任务事项或修 改绩效标准找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所 在，指出改进办法要点：及时沟通，及时调整；计划性期内绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在有做这方面工作的知识和经验吗?效诊断箱知识技能态度外部障碍有应用知识和经验的相关技能吗?有不可控制的外部障碍吗?有正确的态度和自信心吗?期内绩效辅导：就可能妨碍下属实现 绩效目标的问题指出改进办法发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。第三步：考核期末被考核人进行自我 总结针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见要点：认真检杳,如实评价第四步：被考核人与上级共同认定 绩效完成情况被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度要点：我们需要的是回顾和发现问题,不是滔滔不绝的解释第五步：评分与汇总1、上级就任务绩效和态度指标独立评分，并将结果汇总，报人 力资源部2、人力资源部审核各考核结果，形成考核报告，报考核管理委 员会审批要点：对各项考核要素严格评分:深刻理解指标及标准含义,避免偏差。第六步：审批考核管理委员会审批考核报告要点：业绩评价是否明显偏离标准,是否存在整体性的偏差第七步：反馈1、人力资源部将考核管理委员会审批的结果反馈给相应的部门2、各直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施要点：深入沟通,直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得 到认同考核结果反馈的重要性考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥 善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效加薪奖励 升职 降薪 惩罚2降职没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用案核反馈对员工的影响馈的矢吵,员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息接受反馈接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己 的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的 不足行为意叱）J员工根据反馈信值、，决定是否保持或增强 被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良 的行为意向反思根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己 的目标考核反馈的技巧强调具体行为 明确指出错在何处，好在哪里指向可控行为对事不对人在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为,尤其是反馈不好的考核结果时反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为 指责他本人指向具体目标反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义业绩激励业绩激励是针对员工业绩完成情况实施的 奖励或处罚措施包括物质激励和非物质激励，如晋升、加 薪、奖金、培训、表扬等等方式长期激励机制则主要是股权、期权等所有 权奖励。没有配套业绩 激励措 施的业 绩管理 体系将 因员工 缺乏业 绩动力 而无法 真正发-挥作用在业绩激励方案的设计中还需要考虑激励策略问题，例如需要考虑岗位类 型、个人与团体的关系以及物质/非物质奖励方式的综合运用等。考评结果的应用之一：引入绩效工 资和奖金，使个人考核结果与收入 军密相关考核分数=旨标1X图+1指标2+1指3标考核等次优秀 90-100良30-89中 70-79基本合格 60-69差60以下绩效工资系数1.210.90.80.6奖金系数1.310.80.50JJ绩效工资=绩效工资基数X考核系数 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象考评结果的应用之二：考核的结果作为公司人员变动的根本依据能可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质低 中高基于业绩考核得分，强调结果/成就业绩考核的误区光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向逻辑推断倾向近期行为偏见轮流倾向1 人际关系倾向随意化倾向考核的误区一：光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化,以偏概全，一好百好或一无是处。凭借个人印象考核下属。考核的误区二：宽容化/严格化倾向考核的误区三：中间化倾向不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集 中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏 相关的事实依据。考核的误区四：逻辑推断倾向考核的误区五：近期行为偏见考核的误区六：轮流倾向为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A,明年乙 得A。考核的误区七：人际关系倾向把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或 把考核作为打击报复的工具。考核的误区八：随意化倾向在考核过程中不严格按照考核办法的要求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意 进行考核评分。