xx航空公司品牌战略规划报告.doc

本文由yiminnie贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 战略发展规划 中期报告 中国xx航空股份有限公司 中国 航空股份有限公司 会议日程安排: 会议日程安排 08:15 08:20 08:20 09:30 欢迎词及介绍 使命和愿景 公司战略 主营业务关键成功因素 讨论 中间休息 关键业务流程分析: 介绍 关键业务流程分析 运行控制中心 网络管理 预算和绩效管理 IT 航空安全 讨论 中间休息 组织及企业文化: 组织及企业文化 介绍 对现有组织的评价 就业及职业资格新公司(NewCo) 就业及职业资格新公司 企业文化评价 讨论 总结和下一步工作介绍 Philipp Goedeking Philipp Goedeking Philipp Goedeking Stefano Sala Gunnar Krauss 1 09:30 09:40 - 09:40 09:50 10:40 2 09:50 Philipp Goedeking Gunnar Krauss Sven Bartels Sven Bartels Sven Bartels Toby Gibbs 10:40 10:50 - 10:50 11:00 11:45 3 11:00 Philipp Goedeking 吴奇 Philipp Goedeking 王拓轩 11:45 11:55 - 11:55 12:00 内容 A. 愿景和使命 B. 公司总体战略 C. 主营业务的关键成功因素 D. 主营业务战略 E. F. 关键流程分析 飞行运行控制管理 页码 5 7 12 22 26 26 37 G. 职能战略 1. IT 2. 航空安全 H. 组织和文化 I. 下一步计划 48 67 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants. 管理概要 1 南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括： 两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作 进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模） 十年内成为亚洲前五位的航空公司 南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业 务组合 跨地区的客运业务是南航大家庭的” 摇钱树“ 。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进 行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长 货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度 针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍 ? B. 愿景和使命 南航的目标与愿景（又称“远景” 南航的目标与愿景（又称“远景”） 我们在未来几年中的战略目标 未来10年内 未来 年内 未来5年内 未来 年内 未来2年内 未来 年内 进一步提升我们作为中国最具规模和 最成功的航空公司的地位 ? ? ? ? 中国赢利能力最强的航空公司 可与全球领先的航空公司相媲美 的管理系统 最具竞争力的国内和国际航线网 络结构 集中的业务组合 使我们的角色国际化 ? 进入亚洲最大、最成功和最 具赢利能力的前5家航空公司 的行列 全面完成联合重组， 全面完成联合重组，在重组效果方面 优于我们的竞争对手 ? ? ? ? ? ? 全面完成组织和资产的融合 作为一体化的航空公司稳定成长 实现存在协同效应的部门的集中 化管理 被股东、员工、政府和市场普遍 认可 设计和实施新的计划和控制系统 （管理信息系统） 强化培训 我们每时每刻铭记的目标 ? ? ? 在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范 成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才 尊重并支持环保活动 C. 公司总体战略 公司总体战略 罗兰?贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的 罗兰 贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的 发展 罗兰 ? 贝格对南航业务组合的建议 1 聚焦于核心的航空业务(客运和货运) 聚焦于核心的航空业务(客运和货运) ? 2 目前占收入的比例超过98% 公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石 对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制 ? 3 从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理 在特定条件下支持第三方业务的发展 ? 4 仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势 坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心 ? 在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上 Source: Roland Berger 寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险 寻求多元化的业务组合的主要风险 管理层的关注和控制 ? 分散了管理资源 ? 增加了公司总部决策的复杂性 ? 使相互依存的业务之间的关系复杂化 将对航空 主业务产生负面影响 ? 例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于 是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突 财务 ? 盈利能力: 非航空业务的盈利能力常低于航空业务, 从而 降低公司整体利润水平 ? 占用资本: 航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机 更新时需要大量的资金， 南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币 ，足够投资一架新的B737-800飞机 降低融资能力 ? 南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张 ? 国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价: 如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在 如果业务组合降低了公司业务的透明度 ? 公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升 Source: Roland Berger BACKUP 典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域 典型的航空业务组合 航空支持业务 功能性活动/ 功能性活动/营运 ? ? ? ? ? 如维护和修理 地勤 配餐 信息技术 培训 (内部/外包) 在其它航空公 司中的股份 ? 大股东 ? 小股东 非航空业务 协作业务 ? 财务投资 谋求回报 或谋求增值 政治投资 ? 影响力 ? 象征意义 ? 例如 CRSs, 当地基础设 施建设 航空业务 核心航空业务 ? ? ? ? ? ? 网络管理 销售和营销 飞行 售后 战略和计划 行政和支持 与航空业务 ? 有实质性的 ? 关系 如特许经营 、旅游 核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度 核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度 高 低 在全部业务中所占的比例(收入, 利润, 投资, 管理层精力 精力) 在全部业务中所占的比例(收入, 利润, 投资, 管理层精力) 高 低 Source: Roland Berger 罗兰?贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合 罗兰 贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合 南航业务组合管理方案 A. 南航是否有“重要 的”即战略性的相关 利害关系？ 是 B.航空公司对这一业 务是否具有依赖性？ 是 D.该业务是否值得大 力发展？ 是 将其作为一个部门或掌 握的子公司进行管理( 可能的话100%持股)首 要任务是为航空公司服 务，次要任务是获得第 三方服务收入 政策性和福利性投资 政策性和福利性投资 ? 在可能情况下，高级管理层 应该对投资的政治性或社会 性进行明确界定 ? 仅在必要或有利的情况下保 留 否 否 1. 必要时作为政策性 或福利性投资保留 2. 赢得控制权(如果其 与航空公司间存在 潜在协作可能) 3. 作为财务投资进行 管理 4. 从航空公司中剥离 否 将业务作为一个职能或 部门。在盈利的前提下 利用剩余的产能为第三 方提供服务 C. 保留此业务的利益 有多大？它与航空公 司间是否存在实质性 的协同效应？ 否 是 维持该业务，保留控制 权。对该项业务的管理 以上市公司的利益最大 化为目标 财务投资 ? 不宜占用大量航空公司资本 或管理层的注意力 ? 南航可以利用这类机会 ? 应该以投资回报为决策依据 和管理目标 ? 不宜直接介入具体的运营管 理 1.必要时作为政策性或 福利性投资保留 2.作为财务投资进行管 理 3.从上市公司中剥离 注: 1) 例如管理控制，否决权等. Source: Roland Berger D. 主营业务的关键成功因素 预测显示： 预测显示：到2009年，中国的航空客运市场将会保持高速增长，其中国 年 中国的航空客运市场将会保持高速增长， 内市场的预计增长速度最快 2000-2009年中国主要客运航线年平均增长率 10% 8.2% 8% 7.9% 7.3% 5.8% 4.1% 4% 7.9% 7.3% 6.0% 6.1% 6% 4.1% 2% 0% 中国国内 亚洲其它 国家地区 欧洲 美国 太平洋 加拿大 中东 非洲 南亚次大陆 独联体国家 注: 国家或地区按收费客公里大小从左到右排列 来源：空客市场预测 89%的国内航空客运市场集中在东部沿海地区 89%的国内航空客运市场集中在东部沿海地区 ，南航大家庭在中国各地区 客运市场中都占有主导地位。 客运市场中都占有主导地位。 89% 市场份额 100% 37 31 8 13% 2001年百万 收费客公里 22% 75% 27% 20% 21% 50% 18% 29% 19% 17% 25% 38% 38% 38% 0% 旅客流量 从沿海地区出发或到达 沿海地区范围内 其他 其他 南航家庭 东航集团 国航集团 来源：南航数据库，罗兰?贝格计算 南航大家庭可以利用其高达72%的市场覆盖率优势进一步提高市场份额 的市场覆盖率优势进一步提高市场份额 南航大家庭可以利用其高达 2001各航空公司集团市场覆盖率 各航空公司集团市场覆盖率 %, 定座数据 760亿收费客 公里 28 52 16 7 56 41 7 47 航空公司集团的划分 760亿收费客 公里 760亿收费客 公里 Tibet 46 CZ MU 占人口比例 占GDP比例 41% 40% 19% 42% 40% 18% Fujian 南航大家庭 自/至集团覆盖 地区的旅客流量 东航集团 集团覆盖区域内 的旅客流量 国航集团 集团覆盖区域外 的旅客流量 CA 来源：中国统计年鉴, 南航数据库, 罗兰?贝格分析 但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手 2001年从中国出发的国际市场份额1) 市场总容量: 10亿零3千4百万每周 市场份额 100% 27 16 396 21 124 153 29 268 每周可用 客公里 百万 75% 50% 25% 0% 澳大 中 利亚 亚 东航集团 东亚 非民航总局系统航空公司 南航家庭 澳门 香港 国航集团 北美 俄罗斯 欧洲 达到地区 1) 2002年夏季航班 来源: OAG,罗兰?贝格分析 在2000至2009年的近十年时间里，中国的航空货运市场预期将实现高速 2000至2009年的近十年时间里， 年的近十年时间里 的增长 中国主要航空货运市场的增长率预测（年均增长率 2000-2009） 9.8% 8.8% 7.3% 7.6% 6.6% 4.8% 7.4% 8.6% 7.9% 4.5% 欧洲 北美洲 亚洲其它国家 南美洲 太平洋地区 非洲 中美洲 中东 前独联体 印度次大陆 注: 按市场规模的地区 / 国家排序 (FTKs) 来源: Airbus Global Market Forecast 南航的全货机业务处于亏损状态 这主要是受国际至国内航段载运率低 的影响 深圳-芝加哥 南航全货机业务的成本和收入 深圳 芝加哥 2001 RMB million 深圳-芝加哥 货物载运率 深圳 芝加哥 2001 283 19 83% 147 244 32% 毛利 收入 货物变 动成本 飞行变 动成本 6% 芝加哥- 深圳 芝加哥- 上海 26% 运力变 动成本 -127 深圳-芝加哥 芝加哥 - 上海 - 深圳 Source: CZ, RB analysis 回程载运率低是中国航空货运市场的一个整体特征， 回程载运率低是中国航空货运市场的一个整体特征，南航解决这一问题 的可能性有限 1999年，从中国始发和运往中国的货吨公里数（10亿货吨公里） 进口货运量 占出口货运 量的百分比 38% 39% 33% 105% 21% 136% 14% 12% 93% 755 731 注释 除了连接亚洲和太平洋 地区的航线，其它国际 航线的国际至国内段的 货运量总体上远远低于 国内至国际段的货运量 249 134 41 285 200 210 157 33 49 67 54 8 44 5 36 33 南航的深圳 - 芝加哥货 运航线的载运率总体上 与市场水平持平，其国 际至国内段的货运量仅 为国内至国际段的38% ? 低回程载运率和低收益 水平（相比于香港）是 导致该航线发生1.27亿 （毛利）亏损的原因 南航 全货机 去程占回程的百分比 欧洲 去程 北美 亚洲 回程 南美 1) 2001 太平洋 地区 非洲 中东 其他地区 来源: Airbus Global Market Forecast, 民航总局, 罗兰贝格分析 2001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线 年南航的利润主要来自国内跨区域航线， 年南航的利润主要来自国内跨区域航线 亏损严重 2001年南航利润分析 毛利 香港 国内跨区域航空运输 13.73亿人民币 16% 9% 1.7亿人民币 其它亚洲航线 1.7人民币 占全公司营业 收入的比例 国内区域内 610万人民币 -34% 3.5亿 国际长航线 （包括货机) 用于抵补管理费用和间接运营成本所必须达到的边际贡献率 来源：南航，罗兰?贝格分析 南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 进一步提高在人口稠密，经济发达的中国南部沿海、中部沿海和北部沿海地区的市场份额，特别是在北京和广州 充分利用南航大家庭72%的国内市场覆盖率机会。集中于区域间市场 根据市场需求调整飞机机型及配置：目前机队的规模已经能满足增长的需要，而机队的配置需要进行重新评估 满足不断增长的国内旅游市场的需求 利用规模优势来缓解由于旅客流量季节性波动带来的压力 提高航班正点率来提高客户满意度 将资源重点放在几条关键国际航线上并提高市场份额。捍卫南航在香港和东南亚市场上的优势地位 寻找机会来平衡去程和回程的货运量 提高货运服务的市场知名度和吸引力 E. 主营业务战略 与整合不相关的业务战略将集中关注以下七个方面 A 客运业务 B C 制定提高国际远程航线利润水平的业务战略 评估未来机队组合的方案 分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果 D 货运业务 E F 提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议 分析737QC 业务计划的关键成功因素 评估南航发展自己航空快递产品的吸引力 总体 G 评估不同的战略联盟伙伴 整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程” 整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的 黄金流程” 黄金流程 整合优先顺序矩阵 (初步建议) 整合的利益 高 “较高的协同效应” “黄金流程 黄金流程 黄金流程 中 “较低的协同效应” “瘦狗 瘦狗 瘦狗 低 “很少/几乎不存 在协同效应” 高 “不可能” 中 “困难” 低 “容易” 整合难度 管理概要 2 重新组织运行控制中心（流程单一负责制）和建立一套完整清晰的指导方针和规章制度是南航运行控制管 理所面临的主要挑战。（运行控制管理的整合将在最终报告中讨论） 网络规划和网络调整的集中管理不但有助于加强南航大家庭的利润导向和实际的赢利能力。更重要的是使 南航大家庭在网络管理部门与运行控制中心（SOC）、机组管理部门和GAMECO的关键界面管理上更为有 效 建立集中的、予以充分授权的网络控制部门不但对航线网络的利润最大化至关重要，而且也为南航的管理 信息系统（MIS）奠定了基础，MIS 系统对南航的联合重组工作将起到非常重要的支持作用 南航的IT系统是非常先进的，并且完全有能力支持未来的联合重组工作。IT协调、IT管理和软件开发应进行 集中化的管理 南航应通过建立一个独立的安全管理部门，并辅之以一种以预防为主（非惩诫性）的安全文化来进一步完 善其安全管理体系 F. 关键业务流程分析 1. 2. 3. 飞行运行控制管理（SOC） 网络和收益管理 预算和绩效管理 飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头 管理 航班起飞前72小 航班起飞前 小时的运行控制工作内容 机组人员管理 签派 动态控制 配载平衡 处理与空中交通管制部门的关系 维修控制 航班计划调整 不正常运行管理 主要负责部门 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 运行控制中心 机组管理部 飞行部 运行控制中心 运行控制部 运行控制中心 运行控制部 配置平衡部（客运部） 运行控制中心 ，运行管理部 广州飞机维修工程有限公司 运行控制中心 运力网络处 运行控制中心 飞行部 广州飞机维修工程有限公司 总值班经理室 ? ? 对航班起飞前的72小时内的运行没有绝 对控制权 职责划分不清：举例 - 运行控制中心，两个值班经理同时 值班 - 航班计划：航班计划的临时更该由 运行控制中心和运力网络部共同承担 - 乘务员和A320飞行机组排班由运行控 制中心负责，其它机型飞行机组排班 由飞行部负责. - 飞行签派由运行控制中心负责。但配 载平衡却由客运部负责。 - 不正常运行决策包括5道程序 1 2 3 4 5 6 7 8 罗兰?贝格建议引入流程单一负责制并明确运行控制的职责划分 罗兰 贝格建议引入流程单一负责制并明确运行控制的职责划分 主要建议（只对南航广州总部） 在飞机起飞前72小时内，南航广州所有与SOC相关的运营活动全部由SOC实行统一管理（流程的单一负责制） ? 与运力网络处共同制定清晰的航班计划更该工作流程 ? 对某些航线的乘务员定额进行进一步的研究 ? 精简不正常运行管理程序（目前管理层面过多） ? 只设置一个值班经理（清晰的职责） ? 建立对乘务人员的中长期规划 ? 由SOC机组管理部统一管理休假培训计划 (流程的单一负责制)休假培训计划市场化。减少乘务员在旺季休假时间 F. 关键流程分析 1. 2. 3. 飞行运行控制管理 网络规划和收益管理 预算和绩效管理 网络规划的流程可以按照时间分成以下几个阶段 标准网络规划流程 战略网络规划 运营网络规划 网络调控 网络监督及控制 时间 一年前 下两个季度 当前季度 航班离港后 ? 支持的其它流程 ? 收集上个月的经营业 绩数据 航线利润率 主要营运指标 ? 提供计划成本 ? 提供年度成本预算 工作内容 机队规划 ? 总体网络结构 (如枢 纽的选择和结构) ? 网络联盟 季度航班的编排 ? 飞机轮班计划 ? 航班时刻管理 ? 为年度销售预算 提供数据信息 短期航班计划调整 实施部门 规划部 运力网络部 运力网络部 ? SOC 财务部 控制整合过程需要管理信息系统的支持， 控制整合过程需要管理信息系统的支持，而网络控制为管理信息系统提 供了信息基础 对公司管理更高的要求 管理层所必须的信息 管理信息系统 控制整合的流程 ? 提高效率 ? 对竞争对手作出反应 ? 降低成本 ? 提高收益 ? 引进创新性的销售渠道 ? 保证运力的高利用率 控制报告 ? 销售数据 ? 生产情况 ? 客座率（载运率） ? 利润率 ? 竞争对手活动 应该给出 ? 及时的 ? 以客户为导向的 ? 相关的 关键数据来指导航空公司进 行调控 在网络规划和网络调整方面的问题主要集中在利润导向和部门之间界面 这两个方面 问题区域 利润导向 部门间的界面 网络管理功能职责分散 需要大量的协调工作 枢纽航班计划难以实施 ? 缺乏利润评估 在航班时刻表设计的阶段 在可能需要变更机型的情况下 ? 目前的绩效管理体系鼓励提高飞机利用率 提高飞机利用率而非提高利润 提高飞机利用率 在客座率很低的情况下仍然照飞不误 高飞机利用率导致了飞机准点率下降 与运行控制部门（SOC）的界面 轮档时间和过站时间 轮档时间和过站时间不够明确 网络规划部门削减了正式的过站时间 由谁来取消航班的职责界定不明确 职责界定不明确 ? 与机组管理部门的界面 在最终确定航班时刻表之前缺乏协调会的机制 缺乏协调会的机制 ? 与GAMECO的界面 维修活动导致经常性的延误 经常性的延误 为了更好地发挥收益管理的作用， 为了更好地发挥收益管理的作用，南航应该进一步提高收益管理的地位 南航收益管理系统的强项和弱点 优势 拥有现代化的信息管理系统 (PROS 5.1) ? 拥有一批具有良好的收益管理技术和知识的员工 ? 集中管理所有的分(子)公司 ? 即将要安装的“客票管理系统”能对收益管理系统 起到很好的支持作用 弱点 对分控在舱位已关闭情况下超订低舱位的违规行为 的惩罚措施没有严格执行 ? 暗扣价以明扣价订舱的违规行为依然存在，导致了 各票价等级的价格重叠。最新出台的法律监管措施 的效果有待观察 ? 一些销售部门不按舱位的价格区间来制定运价 ? 没有得到销售部门及时有力的信息反馈 机会 可能的价格管制的放松会带来更大的定价的自由 空间 可以更好地满足更多的旅客的需求 威胁 销售代理低舱高占的违规行为依然十分普遍 F. 关键流程分析 1. 2. 3. 飞行运行控制管理 网络规划和收益管理 预算和绩效管理 罗兰贝格建议南航集中精力于解决决策准备， 罗兰 贝格建议南航集中精力于解决决策准备，项目立项和流程控制方面 贝格建议南航集中精力于解决决策准备 的问题 南航的现状 建议 目前南航已经设立了用于评估投资方案的财务评估标准 ，但在过去的几年内没有使用 重新导入 重新导入标准的净现值评估方法 净现值评估方法 ? 保证项目建议书的标准化 例如通过计划部门来实施 标准化, 保证 标准化 控制 ? 在建议书阶段 在建议书阶段清晰地阐述该项目在组织上需要具备的 组织上需要具备的 必要条件 ? 将业务流程和组织变革 业务流程和组织变革作为整个项目任务的一部分 业务流程和组织变革 一部分 ? 由高层提供 高层提供实施变革所需的支持 高层提供 由于组织结构上的原因，IT系统的潜力未能很好地发挥 运行控制中心目前仅管理着31架飞机 机组人员管理职责分别由不同的部门承担 在项目实施阶段，系统的功能需要大量进行扩充例如 ：维修系统 给用户部门界定整体的预算责任 预算责任 ? 用特定的文件 用特定的文件来界定用户和IT部门之间的关系 ? 扩大 扩大负责项目结果评估部门的职责范围 职责范围 在项目实施后没有对项目结果进行跟踪评估 分散的网络规划功能导致了对分/子公司的绩效管理体系始终存在缺陷 分散的网络规划功能导致了对分 子公司的绩效管理体系始终存在缺陷 始发收入 分公司的利润 分公司利润与收入/成 分公司利润与收入 成 本分配相结合的方式 ? 分/子公司的业绩是通过它们 所拥有飞机所产生的利润来衡 量的 ? 收入和成本在双方共同运营的 航线上分配 ? 鼓励分/子公司之间进行合作 ? 总体上是以利润为导向的 描述 分/子公司的业绩是以分/子公 司基地始发航班的总收入来衡 量的 分/子公司是通过他们所拥有 的飞机所产生的利润来衡量的 优点 鼓励分/子公司之间进行合作 ? 简单易用 总体上是以利润为导向的 ? 简单易用 该方法奖励的是高飞机利用率 高飞机利用率 而非利润 缺点 分子公司之间会如同竞争对手 竞争对手 一样来竞争 该方法难以应用 需要大量的协商和谈判 鼓励分公司将成本更多地 分摊到共享的航线上去 G. 职能战略 1. 2. IT 航空安全 目前南航的IT系统在中国航空公司中处于领先地位 目前南航的 系统在中国航空公司中处于领先地位 南航IT系统图 收益管理 系统 财务管 理系统 人力资源管 理系统 网上订座 系统 电子客票 系统 收益接口管 理系统 货运系统 常旅客系统 SOC 订座系统/定 座数据 数据仓库 收入结算系统 航班数据 分析系统 离港数据 始发收入管 理系统 技术资料管 理系统 工卡/工作包 /EO 机务航 材系统 结算数据分 析系统 办公自动化 平台系统 南航家庭应确定每一个业务领域内的最佳IT系统并在内部推广 南航家庭应确定每一个业务领域内的最佳 系统并在内部推广 应用系统类别 评估 中航信 管理或授权使用的DCS，CRS，ICS，收入结算及 财务管理系统已在三家航空公司普遍使用 应直接重组 一些业务有不同的系统支持 运行控制系统(SOC) 维修和机务工程 常旅客管理 多个系统平行发展及重复的软件支持成本高昂 ? 应在所有公司采用最佳系统 部分流程在南航已有系统支持，但在北航和新航还没有（如 收益管理） 把已有的南航系统向“空白点”推广 IT 系统协调和软件开发的理想管理模式应是集中化管理 集中化 ? 项目管理 ? 预算和项目组合管理 ? 战略与系统框架 ? 为整个新南航开发集中化的应用系统 ? 集中化的 ? 资产管理 ? 成本管理 系统/硬件采购 当地化 IT协调管理 协调管理 软件开发 职能 行政管理 (功能中心) 向当地分销商采购零配件 应用支持? 所集中团粒系统的服务和支持 一般性支持 IT运行 运行 集中管理硬件运行 当地网络 ? 沟通 ? 当地的硬件 部门内部建立技术型岗位的职业发展路径会有助保留住南航的技术 在IT部门内部建立技术型岗位的职业发展路径会有助保留住南航的技术 部门内部建立技术型岗位的 业务骨干 技术发展的推广应用需要专家 目前的职业发展选择不能令人 满意 技术人员职业发展路径有助于 保留住专家人才 IT应用的重要性急剧增长 急剧增长 专业人员只有通过行政职位 通过行政职位 的提升得到个人发展 个人发展 对高级专家 高级专家来说，他们必须 高级专家 能够 通过提升得到承认 得到承认 日常职能 日常职能日益专业化 专业化，如 专业化 - SOC - 网络规划 - 收益管理 ? 由于工资结构问题，一些业 务骨干纷纷离开南航 在收入提高 收入提高的同时，仍专 收入提高 注于从事专业工作 G. 职能战略 1. 2. IT 航空安全 南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效， 南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥有 世界级的安全管理体系 南航航空安全现状及历史回顾 南航1997-2001年安全记录（事故征候万时率） 南航1997-2001年安全记录（事故征候万时率） 1997 年安全记录 0.66 0.5 0.35 在过去的5年中南航对其航空安全管理进行 了一系列改革 全面审核与公司航空安全管理有关的操作 手册和训练大纲 加强并改善了飞行员的模拟飞行训练 ? 但在航空安全上，任何航空公司都有进一步 完善的空间。 0.192 0.15 南航还可以进一步改善其航空安全管理。这 既是短期工作内容也是长期努力的目标 ? 航空安全管理的目标是使南航成为国际安全 先进航空企业 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2005 2010 资料来源：南航飞行安全与技术部，罗兰?贝格访谈 调查过程中罗兰?贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些 调查过程中罗兰 贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些 问题 南航安全管理的不足 组织机构 ? 行安全部与飞行训练部被合并为飞行安全与技术部。 这 种组织结构违反了国际民航组织的规定 ? 南航安全管理分为总部和分公司/子公司两级管理体制。 这在一定程度上妨碍了总部全面掌握分公司/子公司安全 工作的情况 ? 由于涉及到个人利益或奖惩，对子公司安全运行的审核 通常不能做到实事求是 人力资源管理 ? 飞行安全与技术部缺乏足够的人手来完成本职的工作； ? 其他一些业务领域, 比如运行管理办公室的质量监控部门 ，也存在人员不足的问题，无法完全按章办事。 安全文化 ? 注重事故调查而不是强调以预防为主； ? 追究个人责任而不探究系统可能存在的问题 由于害怕受到处罚，匿名举报制度得不到推广 由于害怕受到处罚，基层工作人员不能与高层领导就 安全问题进行沟通 存在违反国际民航组织有关规定的风险 这种安全文化的形成受民航总局管理的影响 ? 不具挑战性的安全工作目标 代码共享安全评估结果 与南航进行代码共享的两家航空公司都建议南航设立独立的 飞行安全部。 ? 此外，这两家航空公司还在航空安全管理上提出以下建议: 飞行安全部直接向南航最高领导层汇报 专门成立一个代码共享工作小组，小组成员必需既懂业 务又可以熟练地用英语进行沟通 资料来源：罗兰?贝格访谈 南航应该通过组织结构, 南航应该通过组织结构,安全文化以及工作程序等三个方面的变革来提高 安全管理的水平和绩效 南航安全管理工作改进措施 1 安全文化 积极主动式的安全管理需要有渗透于整个公司的 安全文化和观念作为支撑，而建立这种文化和观 念正是南航的当务之急 2 组织机构 公司组织机构的架设必须到达明确的职责划分 和对全公司安全公司实施有效的检测 3 安全系统及工作程序 设计合理的工作程序及安全系统使全公司在安 全工作上发挥最大潜力 Source: China Southern interviews; Roland Berger Strategy Consutants 罗兰贝格建议南航尽早开始实施其所有安全管理改革的计划 南航安全管理实施计划 短期目标 ? 建立独立的飞行安全部 ? 开始培育新的安全文化 中期目标 ? 规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间, 规范工作程序和手册 ? 持续监控操作标准和运行 ? 推动全新的安全文化的发展 长期目标 ? 安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主 以预防为主的安全管理文化 让全体员工了解公司高层领导的决心 安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司 与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系 资料来源：罗兰?贝格分析 管理概要 3 通过对现有组织的评估，并参考世界先进的航空公司组织设计原则后我们发现：在南航大家庭里存在着的 大量多头管理和组织层级过多的问题，由此而导致的职责不清会对联合重组的顺利实施产生不利的影响 ? 对于分/子公司，南航目前扮演着“财务控