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企业薪酬问题研究摘要：对于员工而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源；对于企业而言，工资支付是最重要的一项义务。一旦企业和员工发生薪酬上的冲突，必降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。因此，建立科学有效的薪酬制度，使员工发挥最佳潜能、为企业创造更大的价值是企业面临的一项重要课题。本文对我国企业所面临的如薪酬制度缺乏透明性、过分注重高薪的作用、薪酬制度不够合理等问题进行分析并提出一系列的解决对策。关键词:薪酬 竞争力 透明度 福利 战略A Research on the Problem of the Corporation PayAbstract: For employees, wage income of individuals is an important source of family income; for enterprises, payment of wages is the most important obligation. Once the conflict between the business and employees occurs, which is not conducive to attract and retain key employees of enterprises. Therefore, the establishment of a scientific and effective pay system, so that the best potential employees, in order to create greater value is an important topic facing. In this paper, Chinas enterprises face a lack of transparency such as the pay system, and too much focus on the role of well-paid, pay systems, such as lack of a reasonable analysis of the problem and proposed a series of solutions.Keywords:Pay Competitiveness Transparency Welfare Strategy引言：20世纪80年代以来，全球化趋势下经济市场竞争愈发激烈，关键人才成为竞争的优势，人力资源成为管理的核心，而薪酬制度管理是企业进行人力资源开发与管理的一个基本环节，薪酬是发挥人力资本优势的重要激励手段。改革开放至今，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。 企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。 一、 薪酬的概述（一）薪酬的涵义薪酬（compensation）是指企业对员工给企业所作的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的报酬。其实质是一种市场交换或交易，反映了劳动力要素市场的价值规律。（二）薪酬的组成薪酬的英文compensation词义是：补偿，赔偿，薪水等。现代人力资源管理强调整体薪酬的概念，即薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬指工资、奖金、福利、假期等；非经济性报酬指个人对工作乃至对企业的心理感受。相对来说，经济性报酬直观且易量化，企业只要提高了经济性报酬，员工就可立即感受到。而非经济性报酬是员工在企业工作而形成的心理思维形式，这也可以说是一种预期报酬。美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论很好的说明了保健因素（即经济性报酬）和激励因素（即非经济性报酬）都是影响员工工作积极性的重要因素，二者缺一不可。因此，我们既要重视经济性报酬在薪酬分配中的地位，也要强调非经济性报酬现代薪酬框架中的独特作用。二、企业薪酬制度存在的问题我国市场化深度不够，尤其是劳动力市场发育不完善，以及企业人力资源管理系统发育不成熟，造成我国企业在薪酬管理方面总是处于四处救火的状态，在具体的薪酬体系设计以及薪酬管理过程中，也出现了各种偏差和问题。（一）市场定位偏低公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞争力，才能吸收优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司；另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。我国一些中小型企业，特别是民营企业，在招聘人才时所支付的薪酬水平偏低，完全没有与大型国有企业相抗衡的付薪能力，它对人才的吸引力也就偏低。而有些企业为吸引人才降低招聘要求，但在加入企业后如果员工长时间得不到升职加薪，便会出现怠工甚至离职现象。南京某民营企业对外扩招财务人员，根据企业本身支付能力，其所制定的薪酬水平偏低，吸引不了那些经验丰富并且向往高薪的人才，所以只好将招聘目标指向那些没有足够工作经验同样对工资也没有太高要求的刚毕业的大学生。大学生A成功进入这家企业后，工作负责，任劳任怨，可是渐渐却发现企业领导者没有任何加薪的意向，更失望的是连最初的考勤奖金也被取消了，于是在积累了一定的财务经验之后，该大学生便跳槽到另外一家薪酬水平相对较高的企业中去。（二）薪酬制度缺乏透明性虽然薪酬的保密能够防止员工的互相攀比，避免了企业和员工产生矛盾。但在薪酬保密制度下，老板在为花了钱，给员工加薪了，可是总得不到正面的激励作用而在苦恼，而员工又在抱怨付出努力没有得到公平的回报而埋怨。是不是所有的员工总是贪得无厌，是不是所有的老板都永远那么吝啬？归根结底的原因是薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得之间的公正性。美国心理学家亚当斯的公平理论认为当以个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，在通过多种比较确定自己所获报酬是否合理后，依据比较的结果调整今后对工作投入的积极性。而薪酬的保密则直接影响到薪酬的比较以及由此产生的公平感。（三）薪酬管理与企业战略脱节企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑。而薪酬管理只有以企业整体战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，才能促进企业目标实现的活动。受习惯思维的影响，目前我国大多数民营企业实行的都是一种统一的薪酬管理策略，他们没有从企业总体战略出发来设计薪酬管理体系，只是就薪酬论薪酬，没有充分考虑到企业目前的发展阶段适用什么样的薪酬管理战略。这种薪酬策略在很大程度上与企业经营战略相脱节，使企业薪酬管理工作处于方向不明的状态中，缺乏明确的战略指导，容易在企业中造成许多不满和冲突，对企业目标的实现产生了阻碍甚至更大的影响。 （四）福利体系不完善，福利设计缺乏弹性首先，我国一些中小型企业不够重视员工的福利待遇，国家和地方机关在这方面的执法和监督力度也不够，这造成很多企业福利体系很不完善。其次，有些企业仅仅是结合企业自身情况制定福利项目，却没有考虑到员工的实际需要。这些企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有让员工真正参与进来，员工在付出了努力之后并没有得到最满意的报酬，这使得企业的福利待遇没有发挥最大的激励效果。上海某电气有限公司对于由高层管理者到基层操作工，采取的是共同一致的福利待遇。尽管企业为员工的福利支出了一大笔费用，却发现并没有起到良好的激励作用。因为“平均主义”的现象使员工感觉不到来自企业的特殊关怀，反而将其视作一种“当然权利”而安然受之，有的员工也常常会抱怨为什么别人没有自己付出的多却可以得到和自己相同的福利待遇。同时管理者也忽视了员工个体之间的差异，无视员工多元化需求的存在。（五）忽视非经济性报酬的作用在现实社会，如何科学的把全面薪酬的“外在”和“内在”两个方面有效配合起来，是企业经营者面临的一个难题。我国很多企业并没有很好的运用全面薪酬制度，对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视了薪酬体系中的“精神价值”。美国心理学家马斯洛提出需要层次理论，指出需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，依次由较低层次到较高层次排列。这充分说明金钱只能满足生理、安全和部分社交的需求，而尊重和自我实现的需求往往是金钱所满足不了的。在不少企业中，很多高技术人才的离开，不是因为工资低，而是因为“精神价值”没有得到满足。（六）薪酬考核体系缺乏科学性现阶段完善的薪酬考核体系比较少，即使制定了薪酬考核体系，也往往束之高阁，薪酬管理过度人性化，具有较大的随意性，考核也往往是停留在上级对下级的经验判断上，员工的薪酬很难与个人贡献结合，考核制度缺乏科学的程序，丧失了应有的公平性、导向性和科学性。三、对企业薪酬制度改革的几点建议我国目前的薪酬管理中问题重重，是对企业领导者以及职业经理人的挑战，要分析清楚产生这些问题的原因及找到解决的办法，需要企业家们不断学习，勇于探索，从而找到一条改革之路，建立起一个全新的薪酬管理模式。（一）提供具有公平性和富有竞争力的薪酬公平，是实现薪酬制度达到满足和激励双重目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工，必须让他们相信付出和收获是同等的，如果企业在薪酬制度上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性也会大打折扣。富有竞争的薪酬能够使员工进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工。较高的薪酬必将带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。同时，具有竞争力和公平性的薪酬制度是要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定的。（二）重视薪酬体系的内部透明度薪酬的透明化实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。但在实际操作中，有些企业采用保密的薪酬制度，既导致管理者在管理成本上的浪费，更起不到激励的作用。透明的薪酬体系可以使员工感到公平，让员工能够明确自己的发展目标，同时也能起到良好的激励效果。透明的薪酬制度与绩效考核结果挂钩，会取得事半功倍的效果。设定明确的考核目标后，员工知道自己努力到什么程度会得到什么样的回报。（三）加强对非经济性薪酬的重视度薪酬结构包括两部分：经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬表现在工资、奖金、福利；非经济性薪酬表现在工作环境、工作氛围以及能不能给他挑战性、成就感、更有趣的工作等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。有些企业管理者认为高薪可以解决一切问题，可是在我们身边也不乏这样的情景：有的人留恋同事之间的关系融洽，有的人留恋领导的通情达理，更有人留恋工作的挑战性或者工作地点的环境优美，这些人并不急于去拿高薪，而是享受着工作带来的乐趣。我们强调内在薪酬，也要注意不能把它完全和外在薪酬割裂开来。一个企业有向上的文化，组织凝聚力强，有挑战性，但这个企业的外在薪酬也需要支持，空洞地讲内在薪酬也是不行的。（四）适当加大薪酬中“可变薪酬”的比例“可变薪酬”比例过低，抑制了员工的创新精神。在业绩稳定，有固定现金流向，业绩没有多大改善空间的企业，其薪酬结构中往往可变薪酬所占比例远远小于固定薪酬。这种薪酬构成往往会抑制员工的创新精神，形成不思进取的企业文化。而在转型企业中，情况恰恰相反，企业能给员工更大的改善空间，这就使得可变薪酬的比例需要提升，加大可变薪酬的比例虽然会给管理者带来更多风险，但也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它的一个显著的作用，是鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。所以，在薪酬战略中，薪酬构成方式占有很重要的位置。企业要根据自己的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业转型。（五）不断推出多元化的福利项目 企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。企业在员工福利项目方面应做到以下几点要求：首先,除政府规定的各项福利之外，绝对不要搞全员福利，一位曾热衷于“普降甘霖”式全员福利的HR人士说，“人人都有”等于“人人没有”。在上海贝尔公司，员工所享有的福利和工作业绩密切相连，不同部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖励的多少。贝尔总经理说道：“我们的福利政策是，你会得到你应有的部分。但一切需要你去努力争取，一切取决于你对公司的贡献。”其次，设计并实施令员工兴奋的福利。现在许多企业的福利并非员工所想要的，比如低息购房贷款，对大量老年职工而言恐怕兴趣不大，因为他们已不具备长期还款的能力；同时，对大部分刚跨上工作岗位的年轻人而言，医疗保险也是相关性不大的福利。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意。（六）建立科学的评估和薪酬体系首先，使用先进的评估考核体系。先进的评估考核工具可以使员工相信，企业所支付的薪酬的确能反映自己对企业的贡献，并且在市场上也具有一定的竞争力。目前，联想公司采用的世界著名的CRG平衡体系，它对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境，以此确定联想的岗位级别工资；采用KPI指标（关键业绩指标）来考核员工绩效，以此确定奖金数额。其次，要努力建立公平的薪酬体系，公平性问题涉及内部公平、外部公平，在企业内部，应从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。在企业外部，应在考察同区域同行业的整体薪酬水平的基础上，制定本企业的薪酬政策，力争用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有人才。最后，重视对团队和精英骨干的奖励，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互合作。除此之外，企业为了发展，可以在薪酬结构中设置对精英骨干的特别奖励。 （七）建立合理的管理机制管理者应坚持以人为本的原则，吸引和留住企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；鼓励员工创新，积极与员工进行沟通，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；为员工提供自主、宽松的工作环境以及学习、培训的机会，使员工技能不断提高，更好的为企业效力；在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；建立弹性工作制，注重员工发展。（八）加强企业文化，使薪酬管理获得强有力的支撑 薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭，不仅表现在薪酬水平的高低上，而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。我国企业尤其是国有企业受制于中国传统文化和大锅饭年代的影响，对差别待遇在观念上难以接受，更谈不上实施。企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。中国企业要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排，既要强调竞争又要保证报酬，充分发挥人才的作用，根据个人能力的高低，决定是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以实施。四、结束语薪酬制度对企业来说是一把“双刃剑”，良好而有效的薪酬激励有助于帮助企业吸引、留住和激励人才，提高员工的工作满意度和工作绩效，进而提高企业效益和竞争力，推动企业发展，协调社会发展；而使用不当则可能给企业甚至于社会带来危机。每个企业都应结合本企业的业务特点，设计出适合企业文化、战略目标的薪酬制度。总而言之，良好的企业和良好的薪酬制度是分不开的，每个岗位和每个员工的作用都对企业发展起着作用，设计好每一个岗位和每个员工的薪酬，也就意味着设计好了企业的未来。参考文献1文跃然.薪酬管理原理M.复旦大学出版社，20042刘昕.薪酬管理M.中国人民大学出版社，20023康士勇 王永书.薪酬设计M.中国劳动社会保障出版社，20064张芬霞 李燚.人力资源管理M.上海财经大学出版社，20085彭剑峰.人力资源管理概论M.复旦大学出版社，20036刘昕.人本之道M.中国劳动社会保障出版社，20077殷智红 李英爽 平宇伟.人力资源管理M.北京邮电大学出版社，20088郑大奇 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