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                                           卷四 古井的管理哲学 
第二十三章 “仁”者爱人 
让政策说话 
　　厂长必须时时关注国家出台的新政策和新精神，并认真领会，准确把握，一旦遇到对企业不利的事情发生，就让政策出来说话。 
　　我刚当厂长的时候，有人不服气，借故出来反对。也有的人在财政上、税务上找我的麻烦。还有的变着法的要收我单位的这钱那钱。对于这些，我的对策是－－让政策说话。有一次，有个单位来收我厂的消防经费，我告诉他，如果要我赞助亳州市的消防事业，我可以考虑出些钱， 但如果要收什么消防经费，那就不要再谈了，因为国家已经废止这种做法了！来人说，国家废止了，我们阜阳地区没有废止。我说你看看文件的日期，国家文件是新近才颁布的，而阜阳地区的文件是过去的老文件了。来人无话可说了。一九九四年全国推行新税制前，我厂从一九九三年十月份就开始对新税制的问题进行了研究。等正式文件下达，我们已经在思想上有了准备，认识就更加清晰了。一月中旬，亳州市召开贯彻新税法的会议，税务局长要我在会上讲话，我大体地讲了讲新税制的基本内容、要点，学好新税制的意义以及我对新税制的认识和理解，然后重点讲了企业如何适应新税制、如何抵制不合理的税收，进行合理的避税 ；如何正确处理好企业利益与国家利益的关系问题，即既要考虑国家的利益、遵守国家法规 ，又要站在地方和企业的角度，利用新税制所给予的权力，保护企业，发展企业。会后，税务局的几位局长对我说：你对新税制的研究比我们干税务的还透彻哩！我说，这是一个厂长必须具备的知识和素质。 
要有一副好口才 
　　我当了十年的厂长、董事长，每天都要同厂内厂外的许多部门打交道，又常常要作各种各样的报告。我切身体会到，做一个厂长必须要懂得讲话的艺术，要有一副好口才。 
　　在管理过程中，处理好人际关系十分重要，而沟通人际关系的最基本的方式和最重要的手段就是谈话。谈话不仅仅是传递信息，还要通过它尽快地和准确地判断出交谈者的才智、见识、心理、性格、应变力、适应力等。 
　　精通表达艺术的厂长，能够运用自己的口才去说服人，向人们灌输企业的价值观，让人们重新认识自己，使个人在企业组织内能得到价值观的满足。厂长还可以在谈话中展示自己，从而达到相互理解的坦途。 
　　作为厂长，要置身于各种各样需要讲话的场合。他要宣传政策，鼓动企业员工的工作热情和生产热情，介绍经验，传授知识，发表对企业发展战略的观点，还要向客户推销产品等等，这一切都需要好的口才。 
　　在企业管理和经营活动中，谈判是经常性的，是必不可少的工作。对于厂长来说，学习和掌握谈判的技巧和方法 ，已显得日益重要。谈判也是一种说话的艺术，因此，有着好口才，通晓谈判中的说话技巧和方法的厂长，往往能在谈判中取得意想不到的成功。 
　　我这个人虽然不是大学问家，知识也不深厚，但是我给大家谈话却往往能够收到很好的效果，就是说我的以上讲话具有很强的煽动力。我在40岁以前，曾经给副科级以上干部开会讲了6个小时零40分钟，不喝一杯水，讲得下面鸦雀无声，没有一个人走的。我的口才得益于《卡耐基成功之路》这套丛书，其中有一本叫《语言的突破》，是专门谈论语言表达的理论与方法的，我对它研究得最为认真，揣摩的时间也最长，我自觉地把卡耐基的理论运用到我的工作讲话及人事交往中去 ，渐渐地增强了讲话的感染力。 
做明天的事 
　　真正的企业家，应该是忙企业的“明天”，而不是忙企业的 “今天”。只做“今天”事的企业领导人，是还没有从“官”系列转为“家”系列的企业领导人，不能称为企业家。
　　所谓忙“明天”的事，就是说厂长(总经理) 要把主要精力放在决策和创新上面，放在制订企业的长远发展战略方面。决策和创新，是为了企业的“明天”，企业的“下一步”。而企业“今天”的事，是由厂长(总经理)“昨天” 决策和创新的，它属于贯彻执行和具体操作的事情，是企业各部门的事情。
　　只考虑“任期”内的事，是当官的行为。只能把产品“推销”出去的人，充其量只能算作一位优 秀的营销者。只有从企业的长远利益考虑，对企业的命运和前途负责，把精力放在规划和决 策企业明天的人，才是名副其实的企业家。确切地说，企业家应该是企业的战略经营家。
做“吕端”和“郑板桥” 
　　现代化的大企业事情千头万绪。企业的首脑，日理万机，每天都要处理许多事情。即使他是个通才和杂家，也不可能对企业的事“包打天下”。不仅能力“包不了”，而且精力也不可及。因此，我为企业家设计了两个人物：一个是吕端，另一个是郑板桥。
　　厂长也好，经理也好，董事长也好，都要学会做好吕端和郑板桥这两个人。 也就是说，要把吕端和郑板桥的行事原则巧妙地结合起来，既做到“大事不糊涂”，又做到“小事装糊涂”。如果大事“糊涂”了，企业也就完蛋了。如小事放不下，那么大事也必然“清醒 ”不了。这里关键的一条，就是要善于分辨“大事”和“小事”。分清后，还要注意把握办事的原则 ：即有些事，可以只说不做；有些事，可以只做不说；而有些事，则要求既做、又说。就处理方法而言，有些事可以从糊涂始，到糊涂终；有些事则万万糊涂不得。 
　　从某种意义上讲，企业家的职责就是要善于把复杂的问题简单化。要学会从繁处思考，自简处入手 。这就要求企业家具备必要的理论前提，同时在思维方式上，不能拘泥于传统的单项思维，要会超常思维，求异思维，从不同的角度多作变位思考，以变应变。 
　　那么如何区分“大事”和“小事”呢？这是一门大学问。我认为要对“大事”、“小事”作出准确的判断，最起码要具备三个条件：一是要有充分的知识和经验；二是要对国情、省情、市情、厂情有足够的了解；三是要少从“我”字出发。我敢说我对大事、小事的判断，对什么事该糊涂，什么事不该糊涂的判断，虽然不能说每次都是百分之百的正确，但我相信也是八九不离十。
精通“人学” 
　　管理学、说到底也就是“人学”，是人际关系学。一个好的企业家，必须了解“人学”，研究“ 人学 ”。只有了解人际关系学并掌握它，才能掌握企业管理学。 
　　有人总是爱把人际关系学和种种歪门邪道以及不正之风联系在一起，这是没有道理的。在社会活动中，人是社会关系的总和。因此，管理能力，在相当大的意义上，就是指善于处理各种因素，善于通过调节人的情绪，使之达到最佳工作状态的能力。 
　　在实行厂长负责制之前， 党委书记处于企业的中心位置。由书记的负责制向厂长的负责制转换过程中，当时有人提出 要做“开明书记”的倡议，这无疑是正确的。你当书记的，不适应企业发展的新特点，权无大小，统统揽在自己的怀里，那还能没有权，生产就上不去。生产上不去，企业还不垮下来？ 
　　在企业实行厂长负责制以后，厂长便处于全体职工的中心位置上，厂长的前后左右、上上下下都是人，厂长要实现科学的管理，就不能不和他前后左右、上上下下的人打交道。如何去打交道？打好交道？这就是管理学了。 
　　可任何事物都是会转化的，企业里实行了一个时期的厂长负责制以后，厂长的权越来越大了，书记们站到了“保证、监督 ” 的位置上了，这时，就应该提出当“开明厂长”的口号了。你当了开明厂长，就是掌握了管理学；你愿意开明，就能把企业管理好了。 
　　开明也好，不开明也好，都属于如何处 理人际关系的范畴。开明了，人际关系变得和谐；不开明，就会出现紧张局面。厂长和书记一斗，这个企业十有八九要走下坡路。厂长带一批人，书记带一批人，企业成员被一掰两半 ，还怎么能同心同德搞企业呢？ 
　　处理好人际关系，必须把握好一个“度”字。这个 “度”，是一个“化境”，是一个“黄金分割点”。要处理好各种关系，都无一例外地要达到或尽可能接近这个“度”。什么时候要“较真”？什么时候要“马虎”，什么时候“聪明”，什么时候“糊涂”，这都是个“度”问题。 
善交朋友 
　　一位成功的企业家，要广交朋友，交好朋友，因为社会化大生产本身是一种协调的创造活动，没有每个参与者的共同努力，这一创造活动是不可能取得成功的。 
　　在社会活动中，人是社会关系的总和，因此，管理能力，在相当大的意义上，就是指厂长善于处理各种因素，善于通过调节人的情绪，使之达到最佳工作状态的能力。 
　　交朋友是协调人际关系的重要方法。厂长交朋友是创造企业的软环境 、实现企业软环境的软管理的重要手段，同时对提高企业及自身的知名度，为企业的发展拓展良好的外部空间亦具有促进作用。厂长交朋友，除人格、人品因素外，职业类型也是需要考虑的。 
　　新闻界、文化界的朋友是第一位的。这类朋友在任何时候都是可以信赖的。无论是在企业上升或滑坡时，也无论是企业家得意或倒霉时，都能从这类朋友那里得到舆论上的支持。从见多识广的文化人那里，厂长还可以学到许多有用的东西。 
　　第二位的朋友是商界的朋友。市场是企业的根，离开了商界，企业就无法生存、发展。但商界的朋友有其局限性；能同甘却不能同苦。产品畅销时，他要得多，我无法满足他；产品滞销时，他不愿意占用资金，我又不满意。因此，和商界的朋友相处，需要驾驭好经济杠杆。经 济杠杆把握好，商界的朋友还是可靠的。 
　　厂长的第三位朋友是政界的朋友。在中国当好一名厂长，离开政界朋友的支持是不可能，这是中国的国情。一纸红头文件可以使一个企业衰败，也能让一个企业兴旺。存了政界的朋友，企业的许多难题就会化繁为简。和政界的朋友相交，双方有一个基准点，就是要共同搞好企业，富国裕民。 
　　第四位是三教九流的朋友。社会上的任何人对企业的发展都具有两重性：帮忙或帮倒忙。厂长是生活 在社会上各式各样的人群之中的，他无法把自己完全封闭起来。既然必须和周围的诸色人打交道，就应该学会主动和其交友，努力化消极因素为积极因素。手持放大镜与人交往，只会 使自己成为孤家寡人，对企业的发展也会带来妨碍。 
“仁”者爱人 
　　从做人来说，一 个人要爱自己从事 的事业，爱朋友，爱同事，爱自己的家庭，这样你才能得到来自自方面的爱。人生在世，凡事当对得起从事的事业，对得起周围的朋友，对得起自己的家庭。这是做人的起码准则。 
　　不尊重别人的人就得不到别人的尊重，不知道自重的人就做不到自爱。 就一个企业来说，厂长必须做到尊重、理解、关心职工，才能真正地依靠职工，建立一个命运共同体，使职业做到与厂长荣辱与共，同舟共济。 
　　我认为“仁”的根本含义是承认别人和自己是同类，自己要能看到别人的优点和长处。我在厂里的管理方面是以“严”著称的，批评起人来，山呼海啸，没有谁能挡得住。但是我又常常把“严”和“情”结合起来，我也曾给犯错误的职工开过绿灯，留过情面。为什么？一是他本质上并不坏，二是我不把他看作坏人，他是可以改造的。“严治”与“情治”的结合成了我管理的一个特色，也的确收到极好的效果。 
　　“爱人”与“孝道”是难以分开的。作为一个人，你应该遵守孝道，孝敬自己的父母。父母在世时，我除了出差以外，一年五十二个星期天的中午，我一定要和我的父母 在一块吃午饭。因为平时我的工作忙，没有时间和他们呆在一起，更谈不上尽孝道了。到了星期日，那就没有理由不和老人们聚一聚，尽一点孝心。这看似生活琐事，但绝不是一件小事。
　　而作为一个厂长，就要效忠于企业，效忠于职工。有的厂长，一提起效忠，都是讲职工的，要职工对企业的效忠，对厂长的效忠。实际上效忠必须是“双向”的，在要求职工对企业、对厂长效忠的同时，厂长也必须对企业对职工效忠。单向的效忠必然是短命的 ，职工会不服气的。 
勇于成为名人 
　　一个好的厂长要善于在使企业推出大量名牌产品的同时，也使大批的企业员工成为名人，而自己则成为这大批名人中的名人。 
　　在市场经济发展过程中，企业界也需要名人。厂长的职责不仅在于推出名牌产品，使企业成为名牌企业 ，还在于努力使包括自己(首先是自己)在内的企业员工成为名人。 
　　厂长是企业的灵魂，是企业的代表，是企业的信誉、实力及地位的象征。只有厂长先成为名人，才能带动企业出现更多的名人，才能使企业成为知名企业，提高企业的知名度，才能充分发挥“三名 效应”，进一步推动企业的发展，从而形成良性循环。 
　　个人不是与社会隔离的，而是与其他人相互影响的社会群体的成员。在相互影响的社会群体中，名人发挥着较大的社会影响力。他们被称为舆论领袖，扮演着作为信息源和指导的特定角色。观念常常是从电视 、电台与报刊流向舆论领袖，然后由舆论领袖流向大众。因此拥有名人桂冠的厂长，在对内的现场管理和对外的市场营销方面，树立良好的企业形象和产品形象方面，都将具有较大的优势。 
给自己定一套清规戒律 
　　当厂长的要有一个自我约束的意识，要自己给自己定一套清规戒律。我琢磨着，这套清规戒律至少包括三个方面： 
　　l、不贪财，要有奉献和牺牲精神。企业实行厂长负责制以后，厂长的权力大起来了，地位高起来了。有些厂长就摆不正自己的位子，分不清个人与企业的关系，甚至有的厂长把厂里的财产当作自己的财产，挪用公款还觉得理所当然。这是很危险的。厂长一定要去掉私心，己身正，企业才正。大凡干得好的企业，厂长绝少有富裕户，富裕的只是他的精神。我在这方面是毫不含糊的。不仅如此，我还严格要求我的中层干部也要做到不贪财，要有奉献和牺牲精神。只有这样，企业才有希望。 
　　2、效忠企业，要有坚贞不渝的敬业精神。厂长是一种职业。他的工作是把企业搞好，而不是为自己捞取钱财。厂长要讲究自己的职业道德，要有敬业精神，要有高度的责任感。国有企业资产是全民所有的，不是企业家个人的财产，不讲效益大手大脚毫不心疼地花钱，是极不负责任的表现，是一种渎职行为，企业也就不可能搞好。那种认为企业是国有的，干好干坏一个样，大不了拍拍屁股挪个位子的人，根本就不配当这个厂长。 
　　3、不贪色，要有高尚的情操。许多企业的垮台都与厂长经理的好色有关。沾染女色， 不仅要花钱，花企业的钱，而且更主要的是丧志，丧失艰苦创业的精神，误入旁门左道，给企业和本人都带来无法弥补的损失。 
第二十四章 “两场效应”管理法

管理与“内功” 
　　管理无定式，但管理又不是虚无飘渺的，它是一个复杂的系统工程。科学、高效、有序的管理是一种潜在的生产力。 
　　从某种意义上看，与其说企业在追求利润，不如说是在追求一种管理的价值。企业要想牢牢地占有市场 ，必须有过硬的“内功”作后盾，这种内功就是管理，内部管理永远是企业的活力之源。
　　大家常说：市场经济的关键是销售。产品卖不掉，你的产品别说搞到中国名牌，就是搞到联合国名牌，商品也不能变成货币回笼过来。重视销售，重视市场营销，这无疑是正确的，但你千万不要忘记一条：一个好的产品，一个好的市场，一个好的营销策略，都离不开你的基础。基础是什么?就是你的内部管理。也就是我们常讲的，你的“内功”如何。就象打拳一样，如果你打出的是硬拳，那只能致伤对方，而不能致他的命。但如果你的内功很好，除了硬拳以外，再用你的内功。不仅能将对方打倒在地，还能震破他的五脏六腑，那就 可以致他的命。这就是说，你的“内功”炼好了，你积累的后劲、你的活力就特别强，那你在市场竞争中将另有一个广阔天地。 
　　抓管理增效益是企业的必由之路。那么怎么才能最有效地抓好管理工作，提高管理水平呢?我认为当务之急就是要做好三件事：从严管理、管理到位、建立有效的委派系统。这是古井人经过多年的实践摸索，高度概括起来的管 理理念。 
“严治”与“情治” 
　　严管出人才，严管出效益。管理不严，形同虚设，等于没有管理。军队管 理严才有战斗力，企业管理严才有竞争力。 
　　所谓“从严管理”，有两层 含义：一是严在管理的标准及其要求上；二是严在管理责任及其兑现上。我们古井酒厂有着从严治厂的优良传统和管理理念。在厂里，他们称我是“铁腕”人物：偷一瓶酒即予开除，私烧电炉发现一次警告处分，罚款千元，不要开会、不要研究，没有态度可言，一律照章处理。这不是态度好不好的问题，也不是你知道不知道的问题。因为你接受任何教育，就是老师的素质再差，也不会教你偷东西。这就是厂里的决策。一个企业就是要形成一种制度，什么事怎么处理，标准是什么，怎么做，做不好怎么办，这就是标准，大家都这样做，形成习惯了，你不这样做，大家不答应。
　　但是“从严管理”，并不都是冷冰冰的，也不能把 职工当做“管制对象”。美国老板的泰罗制以严治著名，把人当成活动的机器，让其在疲劳极限内最大程度地发挥本能。而日本的企业家则侧重“情治”，培养工人的团队精神，把员工牢牢系在企业中，推行“终身雇庸制”。他们都有其成功之处。而我觉得以我们中国的国情、 文化传统以及民族的心理承受能力，我主张把“严治”和“情治”结合起来。记得早些年，古井酒厂还处于创业阶段，条件还很艰苦的时候，一次我到职工食堂去吃饭，看见不少人一手拿着 三个大馒头，一手抓块咸菜疙瘩，身上的小褂被汗水浸透。我作为一厂之长，看到这些心里 十分难受。我想：他们这样拼命是为了啥？想当官？不可能了；为了奖金？一个月不就那么 十块八块的吗？后来我问了一位老工人，他说：“还不是看在古井酒厂对工人的情份上？” 。东方文化中崇尚情义的心态在这里反映得再突出不过了。我从中看到了“以情治厂”的巨大价值。 
　　古井酒厂厂规规定，偷一瓶酒就得开除，但也有一次例外。一位老工人被发现偷了一瓶酒，按说是一定要开除的。但我了解到这位老工人，一家老少几口人，就靠他一个人养活，如果把他开除了，他家还指望啥呢？于是我反复给职代会做工作，一再强调，在我们这个地方，要重新谋一个职业太难了，如果开除了他，那他家的饭碗就砸了。最后职代 会接受了我的建议，做出开除留用的决定。老工人此后不仅痛改前非，而且对厂里感恩不尽 ，工作起来更卖劲了。这件事在全厂反响很大，对其他工人来说，起到了比开除更大的教育作用。 
　　这些年，古井酒厂在“情”字上作了不少文章，如年年评选古井酒厂有突出贡献的人物；评选古井酒厂的荣誉职工；开展厂长有奖征求意见活动；设立厂长民主接待日等，不断加深职工与干部的情感交流，通过各种形式，对职工进行帮助、关心、爱护和体贴 ，使工人感到生活工作在“古井”充实愉快，有干头，有奔头。 
　　“以情治厂”很大程度上保证了“从严治厂”。因为在“情治”的基础上，职工与干部能够心灵相通，相互理解 ，被治被罚的人也会心服口服。这样反而有利于推行严格的管理。 
让墙上的规章制度走下来 
　　就一个企业来说，规章制度的订立，只是管理工作的最初阶段，怎样让墙上的规章制度“走”下来，把那抽象的“条条”变成实实在在的东西？那才是管理工作的核心，才能最终体现“管理到位”。 
　　管理到位，有两层意思：一是企业之事，事事有人管，做到不漏项；二是企业之人，人人都管事，做到无闲人。这样，按事设岗，按岗配人，就能做到没有无人管理之事，没有无事可管之人。管理到位的关键就是要把管理工作具体到岗，具体到人，狠抓目标管理责任制。管理人员干什么，操作人员干什么，怎么干，干到什么程度，都要有详细的规定。你制定了多少大本子，多少条规章制度，那是必要的。但重要的是能否落实到位。就象一只好的灯泡，什么时候开它都必须亮，如果不亮，那就不要这个灯泡，或另换一只能一开 亮完的灯泡，这就是管理到位。在实际工作中，我们把每一件设备、每一条发酵池、每一块场地以至每块玻璃、每个灯泡都划分到个人来管理。每项内容都明确了管理标准和处罚规定 ，既方便操作，又方便管理。各级管理人员定期检查，巡回检查，把出现的问题与管理标准对照，该怎么处分就照章办事，以济责任直接到人，当场兑现，并张榜公布，以示警戒。针对车间、科室两个管理层面的不同状况，我们采取了不同的管理措施：在车间，制定和实施《合同制工人管理办法》、《职工违纪处罚规定》等，一改过去粗放的管理方式。同时规范管理程度，提高管理人员的责任心和管理素质，改进劳动人事管理办法，让管理真正到位；在科室，则以强化劳动人事管理入手，整顿劳动纪律，促使管理到位。这种双向的劳动人事管理，互相促进，殊途同归，健全了内部约束机制，使管理者和劳动者相互监督，取长补短 ，管理者努力力做一名称职的管理者，职工力争做一个合格的劳动者。在此基础上，我们又把管理坐标移向标准化管理，搞培训，定计划，制定并建立一套以技术标准为中心，以产品标准为重点的标准化工作体系，不断推进规范化的管理进程，从根本上把管理水平推向了一个新的高度。 
有效的委派系统 
　　管理的目标和方法确定以后，接下来就是由什么人来管理的问题了。这就要求企业必须建立一个有效的委派系统。 
　　建立有效的委派系统，就是建立一系列精炼、高效的管理组织，选择合适的人来从事管理工作，是最大限度地发挥管理 的有效性的组织保证。有效的委派系统有两个概念：一是管理组织是否健全，诸事管理是否到边到底，管理组织是否精干有效，有没有形同虚设，人浮于事的现象。二是这个人是不是摆到合适的位置上了、有没有充分发挥这个人的才智；这个位置上是不是摆上合适的人了，被委派的人是不是能把管理工作做好。一句话，谁能从严管理，谁能管理到位，那就委派谁干。有些企业领导人心理上比较复杂，觉得自己的地位不巩固，叫谁干都不放心，于是开始安插自己的亲属或亲信。这样就不符合企业发展的需要。在西方发达国家，一些企业家看到自己的儿子不具备管理才能，宁可拿钱让他吃喝玩乐，也不把企业交给他。作为社会主义企业，我们应该认真对待这一问题。不然，我们的社会主义企业走向家族化，那将给我们的事业带来很大的危害。 
　　有效的委派是从严管理、管理到位的有效保证系统。管理人员称职了，管理自然严了，管理也就到位了。这三方面是密切不可分的。 
现场管理就象一根针 
　　基础管理、专业管理、现场管理是企业管理进入规范化的三大途径。现场管理是实现这三项管理的突破口和落脚点。在企业的三大管理中，现场管理起到基础和调解作用。 
　　管理工作的方方面面都集中到“现场”，即企业生产的现场。它既包括科室、仓库、车间操作、维修及施工等现场，又包括一个工厂为使工作的有效运转而制定的计划、标准、方案等 。现场管理讲的是各项工作的落实，讲的是实际效果。现场管理就象一根针，其它各项管理 就象千根线，只有将这些线通过现场管理这根针缝到有用的地方，才能发挥其作用。否则，不是乱套，就是没有实际效果。 
　　我厂始终把现场管理视为企业管理中的头等大事 。把生产、工艺、标准、质量、设备、能源、计量、安全、档案、劳动人事、仓库、财务、精神文明、职工生活计划生育等管理汇集于现场管理之中，让每一件具体的工作都落到实处 。一件工具摆放不齐、一个酒池有点不干净、办公室用品摆放不整等等，都要予以惩处。 
　　现场管理最忌走过场。其实许多企业都搞了现场管理，但真正取得实效的却并不多 ，一个重要的原因就是，抓现场管理容易进入一个误区，那就是形式主义，现场管理变成了 “定期检查”，走过场。其实，现场管理的具体化和量化，并非“形式化”。形式化的表现有两点：一是为检查而不定期地搞一些形式；二是机械地按现场管理的条框来执行。前者是对工作不负责任的表现，后者是工作没有创造性的表现。这两点都是现场管理的绊脚石。为了防止形式，我在工作中不仅要求中层干部要随时检查车间和办公室的现场管理状况，而且自己 也常常深入劳动、工作的现场去检查和督促指导。 
大的方面划个圈 
　　企业也要有“宏观管理”，我对“ 宏观管理”的理解就是“大的方面管住管好，小的方面放开搞活”。 
　　大家要在一定的规范内活动，从实际情况出发搞一些自己的调整，从而调动人的积极性和发挥主观能动性、创造性。这也是我在古井的基本管理方法和工作方法。大的方面我给你划个 圈，小的方面你在这个圈里怎样搞好搞活是你自己的事。虽然一个企业表现出来的是大量的 微观管理活动，但是不用宏观的东西去指导，就不可能办好一个大企业。计划经济时期可以 完全搞微观的，但市场经济时期就不能再这样搞了。作为一个厂长，要做好宏观决策而不能 只注意那些微观活动，否则在市场经济条件下就当不好厂长。 
“两场效应”管理法
　　在市场经济条件下，市场对企业的要求是生产多种产品以满足市场的需求，而这种需求是有阶段性和时间性的；企业现场是按一定生产规模固定下来的，因此为了适应市场需求，就必须对现场重新组合，建立一个健全的企业内部管理体系，实现市场管理目标和现场管理目标的统一。这种管理方法就是“两场效应”管理法。
　　“两场效应”管理法，简单地说 就是“抓市场、促现场、抓现场、保市场”，就是一手抓市场，一手抓现场。通过“抓市场”不断拓宽企业生存与发展的空间，促进企业加强内部管理；通过“抓现场”，带动其它各项管理工作， 使企业不断加强“内功”，增强市场竞争的能力。市场是现场的前提，现场是市场的保证。市场管理对企业发展带来的疚效应就是市场效应；现场管理对企业发展带来的效应就是“现场效 应”，两者是一种相互影响、相互作用，互为因果、互为存在条件的密切关系。 
　　“古井”两场管理的基本内容是：内抓现场，包括抓质量、成本、设备、人事、信息、纪律、 工艺、安全等综合管理，以最大限度地满足市场需要；外抓市场，即眼睛向外，培育市场，建设高层，不断提高产品在市场上的占有率、覆盖率和美誉度，最大限度地提高企业的经济 效益与社会效益。我曾把“两场效应管理法”通俗地概括为三句话：“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”。这里“买得贱”是企业采购管理目标，“卖得贵”是市场营销目标，二者都属于市场目标，而“中间环节不浪费”是现场管理目标，这三个分目标通过“抓市场促现场，抓 现 场保市场”二次循环和有机结合，实现了古井“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”这一企业经营目标，创造了企业持续、高速、高效发展的奇迹，体现了古井人“提高广大人民生活质量”的经营理念。 
质量成本否决法 
　　我给质量管理规定了两大任务：一是看质量是不是提高了；二是看成本是不是降低了。一句话，就是看是否做到了物美价廉。 
　　因为只有物美价廉，才有市场竞争力，才能赢得商战。质量关系着企业的生命，效益关系到企业的生存。有“生命”无效益，企业仍然生存不了；能“生存”，质量差，企业的生命还是长不了。所以，古井人同时实行“两个否决法”：一是质量达不到要求，否决；二是成本达不到要求，否决。在一定的目标成本下，质量越高越好；在一定的质量标准上，成本越低越好。这就是我们所说的“质量成本否决法”。 
既反对质量不足也反对质量过剩 
　　在质量管理上，有一个十分重要的问题，就是对质量的控制。当我们谈到产品的质量的时候，必须有一个“经济质量”的概念。具体说就是既要防止“质量不足”，又要防止“质量过剩”。
　　质量第一，固然是正确无疑的，但也要把握好一个“度”的问题。“质量不足”，达不到既定的质量标准，就等于欺骗了消费者，而欺骗了消费者，就等于自绝于市场。对于有些酿酒企业面对供不应求的旺季市场，采取横向联合，把一些地方乡镇酒厂纳入自己的生产体系，一味追求产值的做法，我是非常反对并严格杜绝的。作为古井集团，质量是摆在第一位的。我宁愿少卖酒，也不能让低质酒以我们的名酒牌子流入市场。同时，为了提高我厂的产品质量，我们还采取措施人为地限制出酒率，以提高酒的质量。因为提高出酒率以后，酒质会有不同程度的下降，我们宁愿让企业吃亏，也不让消费者吃亏。在我们古井酒厂，延长发酵周期，降低出酒率，以提高出酒质量的做法已被纳入我们企业的质量保证体系。 这与有些厂缩短发酵周期提高出酒率的做法形成了鲜明的对比。
　　但是，物极必反，“质量过剩”也是要不得的。质量饱和以至质量过剩，在一定价值上超越了既定质量标准，势必会加大成本投入，受损的是企业自己。作为一个企业，该争的利益，是一定要争的，否则这个企业就无法生存。质量和价格是相辅相成的，一定价格的产品，需要的是与之相适应的质量标准。北京曾有一家国营皮鞋厂，因为缺乏市场调研，一味追求“经久耐用”的质量标准，结果生产出的鞋子卖不掉，企业濒临倒闭。在目前的消费者心目中，那种“五六年 都穿不烂”的质量要求已经不存在了。因此，那种“经久耐用”的高质量标准，已经大大超出了消费者的需求。这就是典型的“质量过剩”。这种“质量过剩”不仅给厂家带来了经济损失，而且对消费者也没有益处。
　　质量管理的最佳境界就是把握好质量的“度” ，就是要实现质量与价格的相适应，质量与市场的相适应，质量与消费需求的相适应。为了做到这一点，我们古井集团推出了一个“质量成本否决法”：一是质量达不到要求，否决；一是成本达不到要求，否决。在一定的目标成本下，质量越高越好；在一定的质量标准上，成本越低越好。同时还必须针对不同地区、不同的消费层次设计相应的产品质量标准；使产品在一定的价值上达到实用价值与审美价值的完美统一。 
资金是企业的血液 
　　资金是企业的血液。古井多年来在不断规范和完善财务工作的基础上，为确保资金安全，还制定了一系列严格的财务纪律。 
　　l、不准对外担保，需要担保时须经过批准。2、不准对外借物借款。谁借，谁负责任。3、不准把工资基金分光吃光，留足储备金，以丰补欠。尤其是成员企业，其效益工资提取可按效益增长1％，效益工资增长1％，但其中0．2％要作为储备基金 ，平时不准动用。4、不准不经过总会计师批准而调整财务人员。5、不准不经批准而预付各种款项，需预付款的要经过批准。6、不准没有合同而动用大笔资金。动用大笔资金要经过总会计师等批准。7、不准逃避财务的监管，凡发生类似问题，要追究主要负责人及财务人员责任。8、财务出现的问题，不准避重就轻、避实就虚，要一律从严处理。 
　　与此配套，对不同层次的人员还作了各自相应的要求： 
　　1、业负责人的要求。一是学习财务知识，逐步熟悉财务业务。二是遵守财务纪律，秉公办事。三是理解和支持财务人员工作，尊重财务人员的意见，为财务人员参与生产经营的全过程创造有利条件。四是严于律己，不以权谋私，感情用事。五是做加强财务管理的带头人，提高自我约束的自觉性。 
　　2、财务人员的要求。一是财务人员要学经营、学业务，提高参与生产经营全过程 的能力。二是要主动配合单位负责人的工作，不能办的事要说明原因。财务人员有权拒绝不合理的资金使用和开支，但也要适应市场经济的现状，具体问题具体对待。三是坚持原则， 不能循私舞弊，不能感情用事，严格按财务纪律及文件办事。四是以身作则，加强财务监管 。五是重大资金开支有问题，抵制不住的，要越级上报总会计师、总经理、董事长。不报告者，要追究财务人员的责任。 
　　3、全厂干部、职工的要求。一是理解支持主要负责人、财务人员的工作；二是欢迎对企业负责人、财务人员实行监督，凡违犯财经纪律和财务管理的可以举报。三是增强全员财务意识，营造一个有利于集团发展的小气候。四是强化 以资金为中心的财务管理，降低成本，降低消耗，降低费用开支，树立成本意识。 
　　近年来，古井处理过几个人，并不是这些人贪污挪用公款，而是他们触犯了财务纪律。在这方面，我是绝不含糊的。古井取得较快的发展，成为今天的上市公司、中外合资公司，从某种角度来说，是与我们良好的理财和财务管理分不开的。
第二十五章 把锥子放进布囊 
选狮用狮 
　　记得有位名人讲过一句颇有意味的话，一头绵羊带领的一群狮子，绝对斗不过一头狮子带领的一群绵羊。企业领导如何选人用人，也有一个选绵羊还是选狮子的问题。 
　　在古井酒厂的车间里和科室里，可以看到这样的标语：贤能者上，平庸者让，无能者下。这样讲讲是容易的，真正做到并不简单。因为一般人并不喜欢凶猛的狮子，狮子的优点是有实力有能耐，缺点是人人望而生畏，不好驯服，不好驾驭。而绵羊从不对人构成威胁。我的观点却毫不含糊，坚持选狮用狮。我曾反复 宣传用人不求全的道理。包装车间是我厂的一个大车间，有职工700多人。700人要能协调一致，就要求一个称职的领导。如果只凭职工举手投票，让得满票的人去干，很难把车间搞上 去。我看中了一位年轻人。一是他能吃苦，二是他粗中有细，缺点是棱角分明，认为不对的 天皇老子也敢顶。我提议让他当车间的副主任，引起了领导班子的异议。当各种意见发表完 以后，我表达了自己的看法：他的棱角分明，既是一种缺点，又是一种优点。工厂不是学堂 ，工厂实际上也是战场，只能干而论道，不能坐而论道。最后大家通过了我的提议。这位同 志就任包装车间领导队后，这个车间工作呼呼的就搞上去了。 
世上无垃圾，只有放错位置的财富 
　　我信奉这样一句格言：世上无垃圾，只有放错位置的财富。没有完人却有能人，对人才不能求全责备，而要用其所长。 
　　我最讨厌那种唯上是从、缺乏主见的人，喜欢用那些有棱角、有个性的人。人无完人。但没有完人不等于没有能人。对能人不能求全责备，而要用其所长。这是我选人用人的信条。 
　　一九八八年，古井酒厂成立了一个蒸糠车间，人员是从各个车间调集的。一讲调人，各车间都把自认为是“刺头”和“包袱”的人朝外推，就这样组成了蒸糠车间的“杂牌军”。在二十八人的队伍里，蹲过拘留所的就有五人。让谁来当这个车间的领头人呢？当时厂领导感觉这支队伍难带，人难选。当时，我看中一个叫周建华的人。但当我把他的名字提到会议上时，会场上先是一片沉默，然后种种疑虑都端出来了。周华号称“鬼不缠”，调皮捣蛋全厂出了名。领导管不住他，制度卡不住他，许多人对他无可奈何。但是，我从另一面看到，这个人之所以难缠，是因为他有一定的能耐。之所以不服管，是因为他有点自命不凡。后来，我们就定他当车间主任，有人就议论开了：“他要是能搞好，除非太阳从西边出来”。但是事实恰恰证明了这样一个真理：“世界上没有垃圾，只有放错位置的财富”。他当上车间主任以后，那帮“刺头”也曾多次挑战捣蛋，但是周建华脸一捋，甩出句话：谁要和我过不去，最好到亳州市里打听打听，我周建华是不是好缠的……。果然这个车间在他的领导下干得不错。当然，走上车间主任岗位以后，除了组织上对他培养外，他对自己的要求也高了，逐渐懂得了学习，懂得了研究领导艺术。 
凭德才坐位子 
　　过去在干部作用上曾发生过是“任人唯亲”还是“任人唯贤”的争论，现在我看最可怕的是“任人唯才 ”，把 一个人的才能当作选拔任用干部的唯一标准，把一时一地的表现代替了历史的，代替了客观的、全面的、长期的考察。从一定意义上说，业绩和德才是辩证的统一。既不能以业绩取代 德才，也不能以德才取代业绩。在新的形势下，“古井”要建立以“德才兼备”为核心的人 事管 理制度和人才竞争机制，把“德才兼备”作为新时期选拔干部的最高准则。
　　“古井”发展到今天，在用人方面也有过很大的争议。“古井”的干 部基本上是两个来源： 一部分是长期在“古井”工作成长起来的干部。他们中有些人文化程度偏低，尽管多年来送他们中一部分出去培训、上学，但就总体水平，这些人的文化程度还是偏低。但是，这些人曾 对“古井”做出过卓越的贡献，或者说是与我风雨同舟十几年，创过业，立过汗马功劳。现 在 看起来，虽然他们水平不高，但资格老，对人事制度改革、干部任用方面，他们有自己的看 法。另外一批人是“古井”自一九八八年以来引进的学生，这批学生对人事制度改革、干部 任 用也有自己的想法。“古井”土生土长的干部，认为自己忠诚于这个厂，在这个厂奋斗多少 年 ，认为在干部任用上强调要效忠；引进的学生则强调要打破论资排辈，把有才干的人推上去 。这两种观点形成了尖锐的对立。我认为，这两批人都应该用好，他们中各有一些优秀份子、先进份子，而不能把他们划分开。一方面文凭不等于水平，资历不等于学历。另一方面资 历长不等于贡献大，年龄大不等于水平高。衡量干部的根本标准必须是“业绩”和“德才”两者的统一。
　　我过去一谈到干部，主要讲究两条：一是“一把手”的素质，强调干部是否有头脑、有思路，特别是“一把手”工作时有没有思路；二是强调当有了很好的思路之后，有没有能力贯彻下去，有没有干劲。除此之外，还要有一点：品行要端正。如果没有端正的品行，只有思路和干劲是不行的，因为他无法以身作则，调动大家的积极性一起往前走，他当不好“大大小小的领袖”。所以，我在不少场合谈到“一把手”的问题时，就强调了三条：一是思路，二是干劲，三是品行要端正。有思路有干劲品行不端正的人一段时期可以用，但时间长了，所造成的危害就可能会非常大，特别是从一个企业的长期发展来考虑，这一要求一事实上要放到重要的位置上。