毕业论文浅析我国航空公司的危机管理.doc

毕业论文题目： 浅析我国航空公司的危机管理 学生姓名： 学 号： 班 级: 专 业： 工商管理所 在 系: 管理系 指导教师： 年 月 浅析我国航空公司的危机管理摘 要企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过，“管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。”危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动。事实上，懂得应对危机与创造财富一样重要。企业危机一旦爆发，将会给企业带来灾难性的影响。航空企业更是如此，因此本文通过认识危机、解读现状、制定尽量完备的危机预处理方案三方面，阐释关于危机管理的一些理论。关键词：企业危机管理；现状；危机预案An analysis on the crisis management of the airlinesABSTRACTEnterprises is facing with multiple crises in the process of production and management，And no matter what the crisise are, they are likely to bring about fatal blows to enterprises. It is urgent for enterprises to introduce crisis management, which is not only used to deal with unexpected events but also to mine the deep-seated reasons for corporate management ,ans this is becoming an essential component of enterprise management. Then, How to deal with the crisis of management scientifically? French management scientists Feja once said, Management is not a point, but a line , It is a interrelated movement process. This is also true of Crisis management. The process of crisis management is a series of activities.to eliminate business risk factors . In fact, knowing how to respond to crisises is as important as the creation of wealth. Once enterprise crisis breaks out, it will have a devastating impact on businesses. Much more was this the case with aviation enterprises.This article inlustrated some crisis management theories by recognizing the crisis ,interpreting the status quo and developing a comprehensive pretreatment for crisis as far as possible.Key words：Enterprise risk management；the status quo, the crisis plan目 录1 绪 论12 危机管理的基本概念12.1危机的概念和分类12.2危机管理的理论及研究历程22.3 危机管理的理论33航空公司危机管理分析33.1航空公司危机管理现状33.2航空公司危机类型及分析84 航空公司危机管理策略94.1航空公司危机预案系统94.2危机预案的组织设计115.结论14参考文献15致 谢161 绪 论自97年以来，我国航空公司经过了“金融风暴”、“911事件”、“非典”、“三大航重组”等一系列财务、安全、自然灾害、管理等危机考验后，进入了新一轮的飞速发展阶段，据统计，2008年与2000年对比，我国民航完成总周转量306亿座公里，增长166，旅客运输1.6亿人，增长150，实现利润68.6亿，增长662。这些成绩代表了我国航空企业自身危机管理能力在加强，但更应从以往的事实中认真吸取经验，储备应对危机的管理方案，冷静的分析下一阶段的发展趋势，从而保证企业持续、稳定、健康的发展。2 危机管理的基本概念2.1危机的概念和分类长期以来，各方学说都站在不同的角度、不同的领域，采用不同的思维方式，对危机的认识、理解。但是实际上危机事件的发生却有着千变万化的现实场景，很难一言以蔽之。有人认为，只有中国的汉字能圆满地表达出危机的内涵，即“危险与机遇”，是组织命运“转机与恶化的分水岭”。我们来回顾一下许多学者从不同角度对危机的理解判断：赫尔曼(HERMANN)：危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。 福斯特(FORSTER)：危机具有四个显著特征：即急需快速作出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。 在这里，提出了紧急决策、人员缺乏、物资缺乏、时间缺乏四个危机情景的基本要点。芬克（Fink，1986）把危机定义为：在确定的变化逼近时，事件的不确定性或状态。巴顿（Barton，1993）把危机定义为：危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。巴顿将危机影响的范围扩大至包括了人、组织的名声。弗恩班克思（Fern-Banks，1996）把危机定义为：对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在负面影响的事故。斯格（Seeger，1998）等人把危机定义为：一种能够带来高度不确定性和高度威胁的、特殊的、不可预测的、非常规的一系列事件。里宾杰(LERBINGER)：对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。他认为，一个事件发展发展为危机，必须具务以下个特征：其一该事件对企业造成威胁，管理者确信该威胁会阻碍企业目标的实现；其二，如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；其三，该事件具有突发性。同时在一些其他的定义，辞海中解释：“危机是一种紧急状态”。在中国传统文化中，危机是一个非常玄妙的词汇：凡是有危险的地方都潜藏着机遇。既体现了辩证思维的智慧，又透视出危机与机遇并存的思想。心理学词典将危机定义为：具有重大心理影响的事件和决定。世界旅游组织把危机定义为：影响旅行者对一个目的地的信心和扰乱继续正常经营的非预期性事件。 从不同的角度看，以上的定义或多或少都有些偏颇。我们可以把危机定义为一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力，为使企业在危机中生存，并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在有限的时间限制下，做出关键性决策和具体的危机应对措施。 2.2危机管理的理论及研究历程早期的危机管理起源于欧美，1986年史蒂芬。芬克出版了危机管理为不可预见危机做计划，建立了比较完善及全面的危机管理和分析的框架，随着社会经济发展及企业管理的进一步需要，危机管理的概念在各企业中得到了很大的发展。在航空业中，运用危机管理的成功典范当数新加坡航空公司。新航公司在短短的20年中由“名不见经传”一跃而成为利润居世界之首的航空公司，在2002年，“911事件”后，许多航空公司赤字连连，唯新航一枝独秀，营业收入及利润依然保持两位数的增长。新航为何取得如此成就，重要的一点就是该公司推行了危机管理。新航国内没有航线，得不到政府的补贴，只有靠自己披荆斩棘。目前，新航虽跻身世界级航空公司之林，可当年靠自己求生存的危机意识仍然存在。 我国危机管理的研究始于90年代初，国际自然科学基金先后资助了企业危机预警原理与方法等多个项目的开发研究，而我国航空业全面开始探索危机管理是“金融风暴”后开始的。2.3 危机管理的理论危机由多种因素造成，虽具有不可预测、难以预防和控制等特点，但仍然有其特殊的普遍规律。依靠人的主观能动性，只要能抓住这些规律，通过采取有效的措施、方法和手段，危机是可以预防、控制，并可实现有效管理的。 经研究发现，导致危机产生的关键是在于危机主体缺乏预控意识及有效的预控能力。缺乏预控意识表现为：在预控能力范围内，危机主体因麻痹和疏忽导致的危机；缺乏有效的预控能力包括两个方面的含义：一是因对危机的认识不足，无从设立预控措施而导致的危机；二是虽意识到危机的存在，但受资金、技术、能源、人才等自身条件的制约，难以设立有效的预控措施而导致的危机。一旦麻痹大意或预控能力太低，便容易引发危机，造成危害。为此，树立预控意识是实现危机管理的前提，提高预控能力是实现危机管理的保障。 预控失效，就容易产生和爆发危机。面对危机的威胁和危害，人们必须要深入研究危机的特点，积极采取应对措施，全力抑制危机扩散，疏导缓解公众恐慌，最大限度降低损失，尽早消除危机的危害。同时，危机消除后，根据危机预控及应对的经验总结，人们还要继续研究危机的本质，严密监控危机的状态，制定出详细、实用的危机预控与应对方案，并建立危机档案，特别类危机还需反复进行危机演练，不断增强危机防范能力，预防危机的再次危害。根据危机防范要求，针对危机开展的一系列研究、预控及应对的活动就是危机管理。航空运输企业的危机管理是指航空运输企业调动各种可利用的资源、采取各种可能的或可行的针对性措施使危机事件造成的损失最小化的一整套机制。3 航空公司危机管理分析3.1航空公司危机管理现状航空公司是一个劳动、资金、技术密集型行业，行业的自身特点导致它比其它行业面临更大的风险。有数据显示航空公司在1个月内流失其价值1/4的概率是财富500强企业平均值的5倍。航空公司的收益变化受环境变化影响十分明显，使得资本市场对投资公司的收益缺乏信心，航空公司的股票价值大打折扣。航空公司的市盈率仅是世界股票市场平均水平的1/3左右。航空运输业的特点决定了其运营管理风险明显高于其它行业。主要有以下危机：1、空难危机从民航历史上看，大凡体制改革，都会经历很长的磨合期，这段时间往往也是多事之秋。因为在新老体制的过渡中，安检时的疏忽、飞行时的分心、飞机维修时的遗漏，一个个隐患潜伏在旅客的生命旅程之中。2004年11月21日，中国东方航空在集团整合接近一年的时候，云南公司CRJ200机型B3072号飞机，执行包头飞往上海的MU5210航班任务，在包头机场附近坠毁，造成55人（其中47名乘客、6名机组人员和2名地面人员）遇难，直接经济损失1.8亿元。这起空难发生以后，民航响起了一片检讨的声音，其中安全管理专家罗云教授在他的一份调查报告中将民航重大事故率与国际水准作出比较。在1990年至2000年10年间，中国民航每百万架次平均重大事故率为2.813，是世界平均水平（1.45次/百万架次）的1.5倍，是航空发达国家（0.557次/百万架次）的3.9倍。而将周期放大到20年，1980年至2000年，这个数据则为3.202，是世界平均水平的1.9倍，航空发达国家的4.3倍。“考察的周期越长，越能说明问题。”罗云说。由中国民航总局顾问徐柏龄主编的前车之鉴新中国民航飞行安全回顾与思考一书，将1949年至1999年50年间民航事故的发展趋势描述为“事故率下降，事故次数上升”。这部书分析了以往出现的3个事故高峰期：上世纪50年代末，大跃进浮夸风使航空业过热，民航实行中央地方双重领导，管理混乱；1970年1977年，文化大革命打乱了管理体制和格局；1992年1993年，国民经济快速发展，“购机热”、“修机场热”、“开航线热”高烧不退，民航新旧体制交替。这部由民航系统20多位资深官员、专家编著的书这样总结：每当民航处在较大的管理体制和其他方面的变革时期，宏观失控比例失调造成飞行工作超负荷的时候，飞行安全的形势就比较严峻。国家安监局安全生产专家组成员、空军第一研究所高级工程师张栋认为，发生事故的大部分原因是人为因素。对于事故的分析方法已从过去的单一因素论转向现在的多因素理论：即每个导致事故的因素都是相对独立的并且共同发生作用，“这些原因追根求源都是管理上的问题。2、突发疫情带来的乌云如03年在中国爆发的“SARS”事件。根据新浪财经数据，03年3月开始，随着“SARS”在中国大陆和香港的暴发，全社会旅客运输量出现了少有的全面下降局面，当月完成客运量12.18亿人，同比下降6.9%。从4月初开始航空业受到“非典”的影响愈加明显，国际客运方面，向香港、东南亚方向的国际航班减少约50%。其他国际航线也由于来华旅游团骤减，导致客座率剧减。国内客运也不例外。除了“五一”黄金周的收入损失外，由于担心被传染上疾病，疫情地区和非疫情地区的人们已经自觉减少了商务和旅游活动。03年适逢三大航重组或深化发展的阶段，各公司对夏、秋季航班运力投入都采用了积极的态度，希望紧紧抓住旺季，实现盈利，保证全年业绩的增长，但从3月换季开始，突如其来的SARS疫情让三大航空都面临着前所未有的压力。在疫情爆发初期，各公司尚未意识到其危机的严重性，一是在疫情不明的情况下，抱有侥幸心里，继续保持运力投入，希望市场回温，二是采用加大促销，希望能唤起市场。三是希望政府加入，对航空公司给予政策性补助。进入4月，SARS疫情的愈加严重，在4月中，三大航才开始正式的航班调整，根据民航总局数据，4月，中国国际航空公司减少了2100个航班，东方航空集团公司减少了2969个航班。南方航空公司4月份的计划航班原为31501个，但疫情发生后，不得不取消了9705个航班，占到总航班数量的30.8。各航空公司为什么会如此狼狈，引用中国市场营销学会理事潘诚的话：危机如同SARS病毒一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法，但它常常被忽略。对于危机，最重要的是要预防它的发生，并预见可能发生的危机。企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住问题的发展。中国有句古话：人无远虑，必有近忧。一个企业更当如此，平时多一些危机意识，设想种种危机可能，制定种种危机策略，提高危机管理水平，在危机来临时能够镇定从容，就已经赢得了第一步。3、服务也会带来危机 2004年9月8日，海南航空公司以下简称海航HU7435次航班海口转深圳飞徐州延误近4个小时。当时海航向深圳乘客做出的解释是由于海口下大雨导致飞机延误，给海口乘客的解释是深圳在下大雨，而事实上当日晚两地均未下雨。飞机到达深圳后，深圳旅客要求道歉未果而拒绝登机，而机上的海南乘客在飞机中闷等3个小时后被通知下飞机，当日该航班取消。凌晨3点，机场方面将深圳和海口两地的乘客接到机场酒店入住休息。次日9时，突然传来消息，HU7435已经飞走了，上面只有几十名乘客。其余的人，有的知道飞机起飞，但拒绝登机；而有的则是在机场候机大厅，根本就没有得到起飞通知。旅客群情激愤，矛盾进一步升级。滞留深圳机场的30多名乘客有三人发病，被送往医院，其中一人因血压升高，晕厥在机场酒店；一怀孕女子因焦躁疲劳，导致先兆流产。在机场候机楼，乘客们还上演了向海航工作人员下跪，将海航补偿给乘客的1000元挥洒空中等匪夷所思的一幕。直至9月20日，海航才以CEO的名义向公众发布以带有自我辩解来描述整个事件经过为主导的自查和道歉信。航班延误事件是近几年乘客颇为头疼的事情，同时也是航空公司比较难以处理的危机事件之一。这次由于海航飞机延误而导致乘客下跪事件可以说是对海航服务质量的一次重大考验。而海航在危机处理过程中，对乘客的漠视与疏忽，则是危机管理的最大忌讳。公关关系学上有一个观点，即考察一个企业的经营实力和可持续经营能力，只需要知道它如何应对危机就行了。企业的战略眼光、经营管理能力、组织效率乃至公关意识都在危机中得到集中、全面而又真实的体现。作为国内比较大的民营航空公司，海航这几年的发展可谓日新月异，但是其服务质量的低劣在这次飞机延误事件中却暴露无遗。其实，对航空公司而言，由气候原因造成航班不能按时起航是极大的挑战。就本次事件来看，则反映了海航内部沟通不协调和传达机制的混乱，甚至连向旅客做解释的口径都不能够很好地统一。而当延误发生时，给乘客造成的不变，海航并没有及时处理，导致了乘客群情激愤。在整个事件发生的过程中，海航甚至没有主要负责人到场去协调和解决此事，任由事态自我发展，处于完全失控状态。当事件都过去十多天以后，海航一份迟到的公开信如梦方醒般地浮出水面。而在这个时候，所有的报道都已经结束，所有的因事件原因对海航品牌和企业的伤害都成为既定的事实。4、战略危机带来的苦果大多数总经理们把航空公司危机管理仅仅理解为对灾难性意外事件的管理。制定应对灾难性意外事件的应急程序是目前航空公司危机管理的主要内容。少数航空公司在应对财务危机上也做一些尝试，如指定汇率、利率变动和燃油价格变动的应对方案等。没有航空公司把危机管理上升到战略管理的角度对自身所面临的内外部危机进行整体的分析、评估和对策研究。由于缺乏对航空公司危机的整体分析和研究，一旦遭受多种打击时，航空公司的弱点就暴露无遗，损失惨重。如近几年以来，东航就饱受着战略带来的痛苦，创立于1988年6月的东航在1997年上市之前，曾一直保持较佳的盈利状况，90年代中后期，东航进入鼎盛时期销售收入100亿，年利润4亿元人民币以上，1996年利润额曾一路攀至6个亿，在普遍不景气的国内民航业中可称得上一枝独秀。1997年6月到10月间，东航成为国内首家在香港、纽约和上海上市的民航企业，当时一共募集资金近30亿元。上市以后，东航曾拥有许多较佳的发展契机。比如1998年新加坡航空和国泰看好东航，并数度主动找上门来，希望成为其战略投资者。遗憾的是，东航并没有抓住这些机会。相反，为贯彻落实大公司战略，它在5年内连续重组了五家航空企业。经过这一系列规模空前的大收购，东航集团急剧扩张。但耗时长久的兼并也让东航后来吞下自己酿下的“苦果”。不少东航内外的业内人士认为，正是由于在重组过程中支付了大量的改革、改制成本，才无可挽回地造成了东航在主业竞争力上发生了持续衰退效应。同时，东航战略失位带来的损失，更是难以估量。最典型的例子是“上海保卫战”。2004年初，为了实施建设上海国际航空枢纽港的目标，东航屯集14家分、子公司的机队和机组，发动了一场前所未有的“上海保卫战”。东航有计划地把各地分、子公司的运力集中到上海，实际上是把运力向效益更好的航线上调配。2004年东航在上海市场的客运占有率达到了36。3%；比2002年的31%占有率大大提高。东航的目标是到2006年底在上海航空市场的占有率增加到50%。然而，东航为发动“上海保卫战”付出的惨重代价，是当初制定战略的领导层所没有考虑到的。由于在管理和调配方面出现漏洞，2004年11月21日，东航云南公司一架CRJ-200飞机由包头飞往上海时，坠毁在机场附近的公园。包头空难打破东航安全飞行10年的记录。空难后，原来一些赞同“上海保卫战”的决策者站到了反对者的阵营，他们认为如果分子公司的运力不进行调配，那包头空难可能避免。据了解，过去东航分子公司只飞从所在城市始发的航线，飞行员每天可以回家；现在全国调配后，飞行员可能一段时间不能回家，工作时间和劳动强度都有所增加。为了发动“上海保卫战”，东航14家分子公司的1500名机组人员背井离乡来到上海，由于集团总部接待能力有限，大部分机组只能自己解决在上海的住宿和办公问题，由于开销太大，而东航集团在工资待遇并没有给予额外补助，一时间造成士气低落，分子公司机组人员怨声四起。过去，在原有治理体制下，各地方分公司拥有相当的支配权。现在东航为了建上海枢纽港，已把部分地方分公司的飞机调配回了上海。此举曾引起分公司方面的意见，甚至还引起当地政府的不满和指责。2006年3月，云南省副省长李翰佰率团来到东航，要求东航让出控制权，让云南省政府控股东航云南公司，并且恢复云南航空金孔雀标志。更严重的是，东航各分子公司在抽空支援上海后，当地航线被对手乘机而入的情况比比皆是。比如西北公司原来在西安机场占到5成以上，但是“上海保卫战”实施以后，目前东航在西安市场的占有率已不到3成，昔日竞争者海航一跃成为第一。原来山西市场，海航只有三架飞机，东航十余架，可谓相当的火爆，现在反过来了，海航已经超过东航，在太原机场占据了主导地位。公司战略是制定组织目标、目的和必须实现这些目标、目的所必须的政策或计划的方式。公司战略可解决影响公司未来发展的最基础、最重要的问题。战略严重失误给公司带来的可能是亏损，甚至是破产。航空公司在此方面更是如此，其规模和影响因素众多，各单项的高风险性决定了航空公司较其他行业拥有更高风险的战略危机。从前面四个例子我们可以看到，现在企业危机管理已经进入到了企业集成危机管理阶段，它要求管理者系统综合地甄别企业所面临的各项危机，量化各项危机对企业的潜在影响，综合考虑人员、组织结构和技术等因素，制定并实施综合性的危机管理方案，实现企业价值的最大化。3.2航空公司危机类型及分析民航从广义和狭义两方面也给危机赋予了定义：一种能够带来高度不确定性和高度威胁的、特殊的、非常规的，以无限多样的形式在许多年中不断发生的非预期性事件（广义危机）；干扰民航业务自然流程的任何事件（狭义危机）。而通过对于危机事件的认知与界定依据不同的划分标准也可以分成不同类型。就民航业而言，根据民航业的行业特征及危机事件的诱因，危及航空运输企业的危机事件可以划分为系统性危机事件和非系统性危机事件两大类。系统性危机事件是指发生在民航业外部的，航空运输企业所不能控制的危机事件。这类危机事件随着影响范围的扩大会波及到包括航空运输企业在内的许多领域，带来严重的后果。从基本动因的角度系统性危机事件主要包括由不可抗力引起的自然灾害、人为失误造成的重大灾难性事故，以及国家之间的武装冲突或战争造成的危机等。非系统性危机事件是指发生在民航业内部与航空运输企业直接相关并对其造成直接影响的危机事件。这类危机事件主要包括，经营、财务、等等。不同类型的危机，处理的方法存在着很大的差异。在处理危机前，企业首先确定危机的类型，以便于有针对性地采取对策。在这里就航空公司的特点列举4种危机类型：灾难危机、空防安全危机、决策危机、经营管理危机。1、灾难危机。是指航空企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、经济危机等造成巨大损失的危机。危机给企业带来巨额的财产损失，使企业经营难以开展。2、空防安全危机。是指地面、机务或机组人员操作失误，产生劫机、坠机等方面的事故，导致公司在信誉及经济上造成无法挽回的经济及信誉损失。3、决策危机。它是企业经营决策失误造成的危机。企业不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营，甚至走向绝路。如油价高涨、航线资源稀缺等。4、经营管理危机。它是企业管理不善而导致的危机。包括服务质量危机、财务危机、劳资纠纷危机等。（1）服务质量危机。航空企业在生产经营中忽略服务质量问题，损害了消费者利益，一些服务质量问题甚至引发出系列的对立问题，由此引发消费者不满，消费者要求追究企业的责任而产生的危机。（2）财务危机。企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流，难以使企业正常运转，严重的最终造成企业瘫痪。（3）劳资纠纷危机。由于企业不能正确处理劳资之间的关系，没有完整的人力资源管理系统，轻视或漠视员工的声音，又或者不能将员工有效的配置在适合的岗位上，造成人心涣散，导致大量核心力量流失，从而使企业运转陷入危机，如近期各航空公司均有出现的飞行员罢飞事件。4 航空公司危机管理策略航空公司的危机与其他企业所可能发生的危机有着共通之处，是一种客观存在的情况，它遍布于生产、管理的每一个环节，每一个阶段，同时，都会经历四个阶段，潜伏期、爆发期、灾难期和结束期。但航空公司与其他企业不同之处在于，航空公司自身的企业性质决定的他是一个高风险的企业，所有可能遭受的风险要比一般企业多，所带来的损失比一般企业大。因此，制定有效、健全、由上至下的危机管理方案，则显得尤为重要。根据危机发展的过程，航空公司危机管理方案可分为预警、测控、处理、总结和恢复五个子系统。航空公司的危机管理系统主要指向航空企业在经营中所面临的各类危机的应对方案，其主要目的在于防范。通过对各类风险的分类、预测、预处理等方式，防止风险的发生或减低风险带来的影响。4.1航空公司危机预案系统在航空公司的危机管理系统中，预警、测控、处理是重要的组成部分，也称为危机预案系统。在本节主要论述如何制定危机预案系统。下图显示危机预案在航空公司危机管理系统中的重要位置。危机管理系统危机预案预警子系统总结子系统恢复子系统处理子系统测控子系统图4.1 危机管理系统在航空公司危机管理五个子系统中，危机预案是最为主要的，航空公司要建立其相应的危机预案系统，首先要对其经营各方面的风险、威胁和危险进行分类识别和分析研究，即预警子系统。如航空公司的飞行安全、市场环境、自然灾害、财务、代理人或合作公司的欺诈、信息系统等等。然后逐一进行分类，先根据其诱因划分为非系统危机及系统性危机。再细分出各层次的危机。其次就是决定如何管理各类危机。最后要对已经确认的各种危机大小、概率等进行评估。建立危机管理的顺序，做好资源及时间的投入。航空公司建立危机预案要遵循以下步骤：（1）提出预测的目标和事物发展的阶段和时间系列问题；（2）积累与问题相关的背景情况及其他方面有价值的信息；（3）从结果的可靠性和工作的时效出发，正确选择预测方法；（4）制定危机的预案；（5）不断进行危机预案的评价和调整，使其符合现实需要。对于测控子系统，所起的作用是检测控制功能。在危机处理预案建立后，可能在相当长的一段时间之内没有派上用场。但在许多的现实教训告诉我们，如事先有训练和准备，一旦危机爆发，往往能迅速采取行动，及早控制危机，反之则是仓促迎战，不能达到预期效果。另一方面可以减轻决策压力，便于从容决策，提高决策质量。因此，在进行检测控制的过程中，重要的一环就是根据危机预案进行定期的模拟训练。模拟训练包括有心理训练、危机处理知识训练和危机处理基本功的演练等等内容。定期的模拟训练不仅可以提高航空公司对危机快速反应能力，强化危机管理意识。同时还可以检测已拟定的危机预案是否切实可行。处理子系统是一个预处理的概念，主要针对各类型危机所要采用的的各种各样的危机处理办法。在处理危机的过程中，主要要查找出主要危机及关键因素，并以此为基础，参照完备的危机预案进行处理。通过这样，可以做到集中力量，有的放矢。4.2危机预案的组织设计有了危机预案如何建立的理论基础，还需建立一套完整的危机处理组织结构。在本节列举常见的危机处理组织结构形式矩阵式结构。矩阵式结构的独特之处在于结合了各航空企业的事业组织结构以及职能组织结构（横向及纵向），节约了劳动成本，明确了职责、分工，同时有效的把两者结合在一起。首先介绍职能的组织架构，它呈倒金字塔型，从上至下，如下图：高层领导战略危机预案员工岗位危机预案中层领导战术危机预案图4.2 组织架构这种组织架构主要能确立从企业的高层到普通员工都理解、并接受的危机预警理念。首先，企业的高层管理要确立危机预警观念，这样才能保证把人力资源危机预警纳入战略规划。其次，企业的中层或直线管理人员要建立与企业高层的危机理念相一致的危机预警理念。最后，让企业的各位员工都树立危机预警管理理念，提高危机意识。最高领导层考虑的是战略、整体经营方面的危机预案，这层好比企业的CRO（首席风险官）所涉及的因素比较广泛，有外部环境因素及内部自身的因素，提出的是总体性的、纲领性的一些规划，这就要求高层的领导有着较高的综合素质及领导才能。如注意运输量、周转量及营业收入等一系列数量指标。运输量和周转量是衡量航空公司规模大小、经营状况以及市场占有率的重要指标，而营业收入是衡量航空公司营业状况的一个指标,通过运输量、周转量及营业收入可以比较直观的判断航空公司是否面临危机。运输量指标一般包括旅客运输量、货邮运输量、周运输量、月运输量等方面的具体指标，通过这些数据的变化来考察本企业是否已面临外部危机的冲击。所有的这些变化都应要求航空公司根据自身特点以及市场状况来设定变化的临界值，一旦运输量的变化超过某个允许范围，就可认定航空公司面临着危机的冲击，也就可以起动危机应急方案。其他的一些数量指标也同样如此。中间层也就是部门老总们，他们必须要根据自身的专业知识，结合部门所处的实际情况，制定出一些针对性较强，又较为专业的危机处理预案，通常这些预案的执行内容都比较的详尽。如市场部门的老总主要关注航线的运输量，某个地区的运输量以及某种机型的运输量，根据季节的不同以历史数据为基础对具体的运输量进行分析对比。财务部老总主要关注成本与资金问题，一是保持健康的资产负债率。中国民航业大多数资产负债比较高,因此目前的当务之急是保持健康的负债率，过高的资产负债率，一旦遭遇危机，其高负债率带来的财务风险对航空公司的打击将是巨大的。由美国几大航空公司纷纷申请破产保护可以看出,过高的负债率使得航空公司一旦遇到外部危机的冲击，巨额的亏损必将使其陷入破产的境地。如国泰航空公司和新加坡航空公司负债较少，在遭遇外部危机之后,更容易度过危机。因此，航空公司应该使其资产负债率保持在一个合理的范围内。二是保持足够的现金储备。当2003年“非典”来临后,其他航空公司纷纷陷入困境,而国泰航空公司有高达134亿港元的现金,因此更容易度过难关。国泰、新航就是这样的航空公司，当危机到来时，他们有足够的现金来应对。中国大多数航空公司目前的现金储备显然不够，如果遇到重大危机，自身经营现金流不足，而筹资现金流又跟不上，缺少现金，对于任何一个企业在危机到来时都将是致命的。各部门员工或基层的领导，应建立基于自身岗位的危机处理预案，它所侧重的是岗位职责的保障。如信息中心员工要保障系统运行正常，数据分析人员要保障数据安全，财务人员要保证收入及时到账，服务人员要保证客户满意等等。纵向是倒三角性，横向是交叉性的危机预案结构，适用于各事业部门之间。如下图：航空公司危机处理预案财务部危机处理预案借鉴信息部的信息危机处理预案新增资金管理危机预案新预案新预案新预案营销部危机处理预案规划部危机处理预案信息部危机处理预案.图4.3航空公司危机处理预案各事业部门，如营销单位、财务、规划、机务、地面服务等。与职能部门是交叉的，怎样有效的利用和协调各类型的危机信息及危机预案资源，是企业在危机管理过程中的关键。如上图所示，对于已经存在或已建立好的共性危机处理预案，又或如有关联性的一些危机管理预案，可以参考或直接使用。如信息危机，各部门都会有自己本部门的历史数据储存，这些数据一旦丢失，则无法进行当前经营评价及未来的经营规划，这类型的数据储存及保管可采用一致的处理方案，避免危机的出现。又如规划部对未来经营危机的预测信息，完全可以共享到财务部及营销部门。通过交叉综合利用资源，充分的体现出横向交叉预案结构的效率及成本优势。当然，如有个性的危机，如财务的资金风险、营销部门的市场竞争风险，则需建立符合自身需要的危机处理预案。5.结论经过了一段时间对“危机”这个概念的研究，完成了本论文，在文中有许多的思想、理论，均来源于各类的书籍及文章，通过写这篇论文，本人对危机管理有了更深一步的理解和认识，学习了不少的系统化知识。但同时我们也应看到，随着航空企业的成长，所面临的潜在危机越来越多，能否及时应变或防止危机发生，是我们眼前要认真考虑的问题，出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。在本文中，只对构建危机处理系统进行了一次初探，因此，完成本论文只是一个开始，需要的是在以后工作中，结合实际情况进行细化分析，才能真正做到学以致用。 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