管理工具简介(5W1H-PDCA-ECRS)演示教学.ppt

管理工具简介(5W1H-PDCA-ECRS)一、简介-为什么使用管理工具问题方法目的2012年二轮战罢欧洲杯二轮战罢，各小组排名情况?谁已经出线，谁已经被淘汰？谁还有戏？看报纸问同事看电视上网上网163体育Sohu体育Sina体育Baidu引擎科学解决问题的方法，达到事倍功半的效果2一、简介-如何使用管理工具准确有效恰当真实该用什么工具用什么工具使用工具后就要有收获能用简单的不用负责的工具要使用不要事后编套正确先学后用，学会再用，学以致用原则详情12345序号一、简介-正确认识管理工具 （3 3）管理的各项工具，是教我们如何（）管理的各项工具，是教我们如何（HowHow）做事的方法，它的目的（）做事的方法，它的目的（WhatWhat）是）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有专精。专精。（2 2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCAPDCA，5W1H5W1H、QCQC七大手法，就像木七大手法，就像木匠工具箱中的锯子匠工具箱中的锯子(锯木头锯木头)、刨子、刨子(刨木头刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。（1 1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑本身的需求，应该优先考虑。（4 4）要）要“灵活灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理工不要为管理工具而管理工具。具。一、简介-管理工具相关图CDA活动步骤选取主题现状分析对策研讨及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表二、PDCA-来源现象现象（1 1）管理者天天）管理者天天“救火救火”，忙得脚不着地，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；焦头烂额，疲惫不堪；（2 2）下属工作永远达不到上司的要求，不）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；是挨批，就是返工，丢三落四；（3 3）老板天天为如何提高管理水平发愁，）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择间艰难的学习和抉择本质本质 我们没有真正理解管理的基本原理我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们封闭原则就被我们放弃放弃了。了。howhow（1 1）PDCAPDCA循环工作法就是管理系统原理循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。中的相对封闭原则的实际应用方法。（2 2）PDCAPDCA循环是一种科学的工作程序，循环是一种科学的工作程序，PDCAPDCA循环循环-改善提升，本是产品质量控制改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。质量和管理质量。fromfrom最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以所以,又称为又称为“戴明环戴明环”。二、PDCA-内容计划计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方是指建立改善的目标及行动方案案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设，是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标据以设计行动的方案，使能实现预期的目标2 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原产生问题的原因；找出其中主要原 因；拟订措施计划（预计效果）四因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。个步骤。处置处置(Action)指新作业程序的实施及标准指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生化，以防止原来的问题再次发生 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。段的工作计划或行动方案。查核查核(Check)指确认是否依计划的进指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划度在实行，以及是否达成预定的计划 追踪计划是否落实，执行是否彻底，追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。再确认效果。实施（实施（do）：）：又称执行，是指依又称执行，是指依 照计划推行照计划推行 一种情况是做对的事一种情况是做对的事(Do Right Thing)另一种情况把事做对另一种情况把事做对(Do Thing Right)做事的优先次序，首先要找对问题，做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。对，执行出真知。APCDPDCA内容内容二.PDCA-特点特点之一特点之一周而复始周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。二.PDCA-特点特点之二特点之二大环带小环大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。例如：对于公司检修而言，编写方案例如：对于公司检修而言，编写方案在在p阶段，阶段，p阶段又有自己的阶段又有自己的pdca1、现状分析（P）2、编写方案（D)3、方案检查(C)4、方案完善、定稿 (A)二.PDCA-特点特点之三特点之三大阶梯式上升大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。特点之四特点之四统计的工具统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。二、PDCA-步骤P阶段：分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施，制定计划D阶段：执行措施，执行计划C阶段：检查工作，调查效果A阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期二、PDCA-结束语 PDCA是工作的一个思路，每件事每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。三、5W1H-概念5W1H是指:When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。人类人类6 6个忠实的仆役个忠实的仆役他们教我所有的事情他们教我所有的事情他的名字是：他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何时、何地、谁、何事、为何、如何何、如何 -纪伯伦纪伯伦连续问几个为什么，找到问题的真因。真因就是发生源。三、5W1H-内容三、5W1H-注意事项抓住问题的本质因果关系逆向成立问题不扩大三、5W1H-注意事项夹具夹手 为什么？慌忙中触动开关为什么慌张？夹具夹手 为什么？夹具启动手在夹具下面未抓住问题本质抓住问题本质三、5W1H-注意事项电机烧了润滑油不够吵架了关系不好逆向关系成立逆向关系不成立结果原因结果原因三、5W1H-注意事项电机烧了润滑油不够忘了给油供油管理体系不完备管理者不了解现场老板选择错了管理者老板不合格换老板？三、5W1H-案例一 一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：问：“机器为什么不转了？”答：“因为保险丝断了。”问：“为什么保险丝会断呢？”答：“因为超负荷而造成电流太大。”问：“为什么会超负荷呢？”答：“因为轴承干涩不够润滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”答:“因为油泵吸不上润滑油来.”问:“为什么油泵吸不上润滑油来?”答:“因为油泵会产生严重磨损.”问:“为什么油泵会产生严重磨损?”答:“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”追问至此,水落石出,最终的原因找到了!三、5W1H-案例二美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟出现裂纹，采取了若干措施耗费巨大仍无法遏止。政府非常担忧，派专家调查原因，拿出办法。后来报告交上来写明结果：最初以为蚀损建筑物的原因量酸雨。研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洗剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗，大大频于其他建筑物受酸蚀损害的严重性。但是，为什么要每天冲洗呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。为什么这栋大厦有那么多鸟粪？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。为什么燕子喜欢聚了这里？因为大厦建筑物上有燕子喜欢吃的蜘蛛。三、5W1H-案例二为什么这里的蜘蛛多？因为墙上有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么？因为种种原因这里的尘埃最宜飞虫繁殖。为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床，大量飞虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛提供超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留连，燕子吃饱了，就近在大厦上方便解决问题的结论是：三、5W1H-案例三三、5W1H-案例四四、ECRS-E 首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理工作组干事编号领导审批如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理领导审批结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。取消（取消（E）四、ECRS-C合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。合并（合并（C）高明的演奏家,一人同时操作多种乐器四、ECRS-R重组（重组（R）重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。四、ECRS-S生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作简化（简化（S）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。五、QC七大手法鱼骨图柏拉图脑力激荡法查检表直方图散布图图形法找原因抓重点激创意收数据显分布看相关收成果您的您的疑疑问问及困惑及困惑是什么是什么?谢谢观赏！此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢