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学习项目学习项目1 1 工程项目管理概述工程项目管理概述学习情境学习情境1 工程项目管理的基本知识工程项目管理的基本知识学习情境学习情境2 建设工程项目采购模式建设工程项目采购模式学习情境学习情境3 建设工程监理的基本知识建设工程监理的基本知识1学习情境学习情境1 工程项目管理的基本知识工程项目管理的基本知识1.1.1 1.1.1 工程项目工程项目 1.工程项目的含义根据相关解释，工程项目（也称建设项目或投资建设项目）的含义可以概括为“在一定的条件约束下，为了特定的目标而进行的投资建设活动”。与工厂里的生产活动不同，工程项目指的是建设过程，而不是指过程终结后所形成的成果或产品。22.工程项目的特点 （1）在一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标。任何项目都是在一定的约束条件下进行的，包括资源条件的约束(人力、物力和财力等)和人为的约束。其中，质量目标、进度目标和费用目标是工程项目普遍存在的三个主要约束条件。（2）具有特定的对象和明确的目标。所有工程项目都具有特定的对象（可能是一家商场、一所学校或一座污水处理厂），工程项目的建设周期、造价和功能都是独特的；建成后所发挥的作用和效益也是独一无二的。因此，任何工程项目的目标也是特定的和明确的，如质量目标、进度目标和费用目标。1.1.1 1.1.1 工程项目工程项目31.1.1 1.1.1 工程项目工程项目（3）工程项目的建设需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。（4）有资金限制和经济性要求。任何一个项目，其投资方都不可能无限投入资金，为追求最大的利益，他们总希望投入的越少越好，而产出的越多越好。项目只能在资金许可的范围内完成其项目所追求的目标项目的功能要求，包括建设规模、产量和效益等经济性要求。（5）管理的复杂性和系统性 现代工程项目具有规模大、范围广、风险大、建设周期长和不确定因素多等特点，其专业的组成、协作单位众多，建设地点、人员和环境不断变化，加之项目管理组织是临时性的组织，大大增加了工程项目管理的复杂性。因此，要把项目建设好，就必须采用系统的理论和方法，根据具体的对象，把松散的组织、人员、单位组成有机的整体，在不同的限制条件下，圆满完成项目的建设目标。41.1.1 1.1.1 工程项目工程项目3.工程项目的分类（1）按管理主体和内容的不同可分为业主项目、设计项目和施工项目。（2）按专业的不同可分为建筑工程、安装工程、桥梁工程、公路工程、铁路工程、水电工程等。（3）按工程项目建设性质的不同划分为新建项目、扩建项目、改建项目、恢复项目和迁建项目。（4）按工程项目用途的不同划分为生产性建设项目和非生产性建设项目。51.1.1 1.1.1 工程项目工程项目4.工程项目的组成 工程项目按照从大到小的顺序，可将其组成分解为：建设项目单项工程单位工程分部工程分项工程。（1）建设项目 统计意义上的建设项目是指在一个总体设计范围内，经济上实行独立核算，行政上具有独立的组织形式的建设工程，可由一个或数个单项工程组成。（2）单项工程 单项工程是建设项目的组成部分，指在一个建设项目中，具有独立的设计文件，建成后能够独立发挥生产能力或效益的工程。如工厂的某一生产车间，学校的教学楼、图书馆等，都是能够独立发挥其生产能力或使用功能的单项工程。61.1.1 1.1.1 工程项目工程项目（3）单位工程 单位工程是单项工程的组成部分，指具有独立组织施工条件及单独作为计算成本对象，但建成后不能独立进行生产或发挥效益的工程。一个工程项目，按照它的构成可分为土建工程和安装工程等单位工程。（4）分部工程 分部工程是单位工程的组成部分。是按单位工程的结构部位、使用的材料、工种或设备种类和型号等的不同而划分的工程。（5）分项工程 分项工程是分部工程的组成部分，是按照不同的施工方法，不同的材料及构件规格，将分部工程分解为一些简单的施工过程，是建设工程中最基本的单位内容，即通常所指的各种实物工程量。71.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理1.工程项目管理的时间范畴建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段）。其中，项目的实施阶段为工程项目管理的，包括设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段，如图1.1-1所示。81.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理2.工程项目管理的概念 现行规范建设工程项目管理规范（GB/T 50326-2006）中对工程项目管理的解释为：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。”其内涵为：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中部分字段的含义为：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是指投资目标，对施工方而言是指成本目标。91.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理3.工程项目管理的类型（按不同参与方的工作性质和组织特征划分）（1）业主方的项目管理 业主方的项目管理是指投资方、开发商的项目管理，或由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务。业主方项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，是项目筹建到竣工投入使用为止发生的全部费用（包括建筑安装工程费、设备工器具购置费、工程建设其它费、预备费、建设期贷款利息、固定资产投资方向调节税）。进度目标指的是项目动用的时间目标，也就是项目交付使用的时间目标，如工厂建成开始投产，道路建成可以通车，办公楼可以启用,旅馆开始营业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定以及业主方相应的质量要求。101.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理 业主方项目管理的任务涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段分别进行以下任务：安全管理 投资控制 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织与协调111.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理（2）设计方的项目管理 设计方作为项目建设的参与方之一，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标（项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关）。121.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。设计方项目管理的任务包括：与设计工作有关的安全管理 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制 设计进度控制 设计质量控制 设计合同管理 设计信息管理 与设计工作有关的组织和协调131.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理（3）施工方的项目管理施工方的项目管理（包括施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益，其项目管理的目标为施工成本目标、进度目标和质量目标。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。由于，在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。141.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理施工方项目管理的任务包括：施工安全管理 施工成本控制 施工进度控制 施工质量控制 施工合同管理 施工信息管理 与施工有关的组织与协调（即沟通）151.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理说明：建设项目的施工管理和建设项目施工方的项目管理建设项目的施工管理和建设项目施工方的项目管理是两个相互有关联，但内涵并不相同的概念。施工管理是传统的较广义的术语，它包括施工方履行施工合同应承担的全部工作和任务，既包含项目管理方面专业性的工作（专业人士的工作），也包含一般的行政管理工作。上世纪80年代末和90年代初开始，我国的大中型建设项目引进了为业主方服务（或称代表业主利益）的工程项目管理的咨询服务，这属于业主方项目管理的范畴。然而，在国际上，工程项目管理咨询公司不仅为业主提供服务，也向施工方、设计方和供货方提供服务。因此，施工方的项目管理不能被片面地认为只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。161.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理（4）供货方项目管理的目标和任务供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的任务包括：171.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理 供货方的安全管理 供货方的成本控制 供货方的进度控制 供货方的质量控制 供货合同管理 供货信息管理 与供货方有关的组织与协调181.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理（5）建设项目工程总承包方项目管理 建设项目工程总承包方的项目管理（如设计和施工任务综合承包，或设计、采购和施工任务综合承包的项目管理）主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。191.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理 建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。建设工程项目总承包方项目管理的任务包括：安全管理投资控制和总承包方的成本控制进度控制质量控制合同管理信息管理与建设工程项目总承包方有关的组织和协调20 4.建设工程项目管理的发展背景和发展趋势（1）我国建设工程项目管理的发展背景 1）我国从上世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的业主方应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目。1.1.2 工程项目管理21 2）我国于1983年原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。3）我国于1988年开始推行建设工程监理制度。4）1995年建设部颁发了建筑施工企业项目经理资质管理办法，推行项目经理负责制。1.1.2 工程项目管理221.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理5）为了加强建设工程项目总承包与施工管理，保证工程质量和施工安全，根据中华人民共和国建筑法和建设工程质量管理条例的有关规定，2002年人事部和建设部颁布了人发2002111号建造师执业资格制度暂行规定的通知，决定对建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行建造师执业资格制度。236）2003年建设部发出关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知（建市200386号）。1.1.2 工程项目管理241.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理7）2003年建设部发出关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见（建市200330号），“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务”。251.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理8）为了适应投资建设项目管理的需要，经人事部、国家发改委研究决定，对投资建设项目高层专业管理人员实行职业水平认证制度。2004年人事部与国家发改委颁布了国人部发2004110号关于印发投资建设项目管理师职业水平认证制度暂行规定和投资建设项目管理师职业水平考试实施办法的通知。9）2006年6月发布了建设工程项目管理规范(GB/T50326-2006)。261.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理（2）国外建设工程项目管理的发展背景1）在上世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。2）项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。271.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理3）于20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。4）国际咨询工程师协会(FIDIC)于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件(FIDICIGRA80PM)。该文本明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。281.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理5）在许多国家项目管理由专业人士建造师担任。建造师可以在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。291.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理（3）建设工程项目管理的发展趋势1）项目管理作为一门学科，多年来不断地在发展，传统的项目管理是该学科的第一代，其第二代是多个相互有关联的项目的项目管理，第三代指的是多项目（不一定有关联）的组合管理，第四代指的是变更管理。2）将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。301.1.2 1.1.2 工程项目管理工程项目管理3）在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统和项目信息门户，即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等。311.1.3 1.1.3 施工项目施工项目1.施工项目的概念 施工项目属于工程项目中的一种，具有工程项目的含义和特点。施工项目以施工承包企业为管理主体，是指施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。321.1.3 1.1.3 施工项目施工项目2.施工项目的建设程序一个施工项目的建成往往需要很长时间，需要经过多个阶段，且项目的建设涉及面广，内外协作配合环节多，关系错综复杂，因此，必须遵循必要的建设程序才能有条不紊地进行。在工程建设领域，通常把施工项目的各个阶段和各项工作的先后顺序称为建设程序。施工项目的建设程序具体分为5个阶段：投标、中标、签约阶段，施工准备阶段，施工阶段，竣工验收交付结算阶段，用后服务阶段。331.1.3 1.1.3 施工项目施工项目（1）投标、中标、签约阶段投标、中标、签约阶段可称为立项阶段，这一阶段也是施工承包企业运行一个施工项目的开始。本阶段施工承包企业的最终目标是签订施工承包合同，其在这一阶段主要进行的工作概括如下：施工承包企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项目的决策；决定投标以后，收集掌握企业自身、相关单位、市场、现场等多方面的大量信息；341.1.3 1.1.3 施工项目施工项目编制既能使企业盈利，又有竞争力，可望中标的投标书；如果中标，则与招标方进行谈判，按照平等互利、等价有偿的原则依法签订工程承包合同。351.1.3 1.1.3 施工项目施工项目（2）施工准备阶段施工企业与建设单位签订施工项目承包合同后，在施工之前还必须为合同履行和施工活动的顺利进行作必要的准备工作，即项目施工准备工作。施工准备工作包括：组织准备和开工准备。组织准备的主要工作见学习情境3。开工准备的主要内容有：原始资料的收集、技术准备、生产资料准备、施工现场人员准备、施工队伍的准备、季节性施工准备等。361.1.3 1.1.3 施工项目施工项目施工准备阶段施工承包企业的主要工作如下：成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。编制施工组织设计，主要是“一案一表一图”。制订施工项目管理规划。进行施工现场准备。编写开工申请报告，待批开工。371.1.3 1.1.3 施工项目施工项目（3）施工阶段开工报告一经批准，项目便进入了建设实施阶段，即施工阶段。这是一个自开工到竣工的实施过程。在这一过程中，施工活动应按设计要求、合同规定、预算投资、施工程序和顺序、施工组织设计，在保证质量、工期、成本计划等目标的前提下进行，达到竣工标准要求，经过验收合格后，移交给建设单位。381.1.3 1.1.3 施工项目施工项目施工阶段主要进行以下工作：按照施工组织设计的安排进行施工。努力作好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。管好施工现场，实行文明施工。严格履行施工承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。作好原始记录、协调、检查、分析等工作。391.1.3 1.1.3 施工项目施工项目（4）竣工验收、交付使用、工程结算阶段当施工项目完成了工程项目设计图样和工程合同规定的全部内容，并达到业主单位的使用要求，就标志着工程的竣工。施工承包企业可以将施工项目建设成果以及有关资料移交建设单位或监理单位，并接受一系列审查验收。如果达到施工项目质量标准，就可以交付使用。这一阶段施工承包企业的目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束施工合同交易。401.1.3 1.1.3 施工项目施工项目竣工验收阶段主要进行以下工作：为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。在预验的基础上接受正式验收。整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告。办理工程交付手续。项目经理部解体。411.1.3 1.1.3 施工项目施工项目（5）用后服务阶段这是施工项目寿命周期的最后阶段，即在交工验收后，应按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，以保证使用单位正常使用、发挥效益。在该阶段主要进行以下工作：技术咨询和服务。进行工程回访，听取使用单位的意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。421.1.4 1.1.4 施工项目管理施工项目管理1.施工项目管理的概念 施工项目管理是施工企业对施工项目进行的管理，是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、监督、控制和协调的全过程管理方式。施工项目管理是以工程项目为对象，以工程项目所确定的效益为目标，以项目经理负责制为基础，建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。43（1）施工项目管理的层次施工项目管理的层次分为企业管理层、项目管理层和施工作业层三个层次。1）企业管理层企业管理层包括建设公司领导层和建设公司各管理部门。它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。项目管理处为建设公司施工项目管理业务主管机构。1.1.4 1.1.4 施工项目管理施工项目管理442）项目管理层项目管理层，即项目经理部，它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。3）施工作业层施工作业层即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出的施工作业队和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。1.1.4 施工项目管理施工项目管理45（2）三个层次之间的关系项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，施工作业层与项目管理层是经济合同（或内部协议）关系。企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是建设公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。项目管理层与内部专业公司作业队是责任承包经济关系；与分承包商和供应商之间是经济合同关系。1.1.4 施工项目管理施工项目管理46项目经理部行政上受建设公司直接领导，业务上接受建设公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受项目管理目标责任书的约束，对建设公司和参建的施工单位负责。施工作业层必须服从于项目经理部的统一指挥、协调。凡不服从项目经理部管理的，征得企业法定代表人同意，项目经理部有权予以清退。47（3）三个层次的职能1）建设公司建设公司（即企业）主要负责参与市场竞争，公司项目管理政策的制定，负责项目的宏观管理。制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。建设公司是项目的决策中心、利润中心。482）项目经理部项目经理部负责履行施工合同，是建设公司面向市场为业主提供服务的直接责任层，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。项目经理部是项目的成本控制中心。3）施工作业层施工作业层与项目管理层共同履行工程分包合同或内部协议。492.施工项目管理的内容施工项目管理是施工企业履行施工合同的过程，也是实现项目预期目标的全过程，项目管理者在项目实施的过程中，应运用科学管理的基本原理，发挥企业技术管理的整体优势，组织各个层面的管理活动来搞好全过程的施工项目管理。项目管理的每一个过程都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。50施工项目管理的内容取决于项目管理的目的、对象和手段。而项目管理的目的就是实现质量、成本、工期和安全的预期目标；项目管理的对象就是生产要素；项目管理的手段就是通过管理规划、组织协调、合同管理和信息管理等进行生产要素管理和目标控制。每个施工项目的具体管理内容由施工企业法定代表人向项目经理下达的“项目管理目标责任书”确定，由项目经理负责组织实施。其内容包括:51（1）编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”施工项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，也是企业管理层在投标之前编制的用以指导投标文件编制、满足招标文件要求和满足签订合同要求的规划性文件。编制施工项目管理规划大纲的目的是：对施工项目的总目标、施工项目的管理和投标过程进行全面规划，争取中标，并签订一个既符合发包人要求而承包商又能获得综合效益的工程承包合同。项目管理规划大纲可包括项目概况、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目采购与资源管理规划、项目信息管理规划、项目沟通管理规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划等内容，组织应根据需要选定。52施工项目管理实施规划是在工程承包合同签订后，工程开工之前由项目经理主持编制的用以指导项目实施阶段管理的法规性文件，即用以策划施工项目计划、管理措施和实施方案、工程承包合同顺利实施的文件。编制施工项目管理实施规划的目的是：保证施工项目安全、高效、有序地进行，全面完成工程承包合同责任，实现施工项目的目标。施工项目管理实施规划和施工项目管理规划大纲的关系是：前者是后者的延续、深化与具体化，后者是前者的编制依据。项目管理实施规划应包括项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理规划、信息管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标等内容。53实际上，施工项目管理规划类似于通常所说的施工组织设计。建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）中明确指出：“大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计项目或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求”。这里需要说明的是“承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计项目或质量计划代替，”即是指施工项目管理实施规划可以用施工组织设计代替。但施工组织设计是施工项目的施工规划而非施工项目的管理规划，故实行施工项目管理后，应编制施工项目管理规划。54施工组织设计是我国长期工程建设实践中形成的一项管理制度，目前仍继续贯彻执行。当承包人以编制施工组织设计代替项目管理规划时，或者在编制投标文件中的施工组织设计时，应根据施工项目管理的需要，增加相关的内容，使施工组织设计满足施工项目管理规划的要求，满足投标竞争的需要。这样，当施工组织设计满足施工项目管理的需要时，用于投标的施工组织设计也可称作施工项目管理规划大纲，中标后编制的施工组织设计也可称施工项目管理实施规划。施工组织设计的内容详见学习情境4。55（2）施工项目进度控制施工项目进度控制包括：确定施工项目开工和竣工日期；编制施工项目施工进度计划；向监理工程师提出开工申请报告；实施施工项目施工进度计划。（3）施工项目质量控制施工项目质量控制包括：确定施工项目质量目标；编制施工项目质量计划；实施施工项目质量计划。（4）施工项目安全控制施工项目安全控制包括：确定施工项目施工安全目标；编制施工项目安全保证计划；施工项目安全计划实施；施工项目安全保证计划验证；施工项目安全计划持续改进；兑现合同承诺。56（5）施工项目成本控制施工项目成本控制包括：施工企业进行施工项目成本预测；项目经理部编制施工项目成本计划；项目经理部实施施工项目成本计划；项目经理部进行成本核算；项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报告；编制成本资料并按规定存档。（6）施工项目生产要素管理施工项目生产要素包括：项目人力资源管理；项目材料管理；项目机械设备管理；项目技术管理；项目资金管理。57（7）施工项目合同管理施工项目合同管理是指：招标投标中的管理，包括策划、投标、中标、签订项目施工合同；合同实施控制；合同变更管理；索赔管理。（8）施工项目信息管理施工项目信息管理是指确定组织成员之间的的信息流；确定信息的形式、内容、传递方式、时间和存档；进行信息处理过程的控制；与外界交流信息。58（9）施工项目现场管理施工项目现场管理制定现场管理规划；规范场容；环境保护；防火安全；卫生防疫和其他事项。（10）施工项目组织协调施工项目组织协调是指内部关系的组织协调；近外层关系和远外层关系的组织协调。59（11）施工项目竣工验收施工项目竣工验收是指竣工验收准备；编制竣工验收计划；组织现场验收；进行竣工结算；移交竣工资料；办理竣工手续。（12）施工项目考核评价施工项目考核评价是指制定考核评价方案，经企业法定代表人审批后实行；听取项目经理部汇报，查看项目经理部的有关资料，对项目管理层和劳务作业层进行调查；考察已完工程；对项目管理的实际运作水平进行考核评价；提出考核评价报告；向被考核评价的项目经理部公布评价意见。60（13）施工项目回访保修施工项目回访保修是指编制回访工作计划；执行回访并填写回访记录；根据工程质量保修书具体约定内容保修。613.施工项目管理的程序施工项目实行过程必须遵循一定的程序，对项目的管理也必须随项目的进展情况有序进行，施工项目的管理应遵循以下程序：1）编制项目管理规划大纲。2）编制投标书并进行投标。3）签订施工合同。624）选定项目经理。5）组建项目经理部。6）企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”。7）项目经理部编制“项目管理实施规划”。8）进行项目开工前的准备工作。639）施工实施，并按“项目管理实施规划”进行项目管理。10）在项目竣工验收阶段进行竣工结算，清理各种债权债务，移交资料和工程。11）进行经济分析。12）作出项目管理总结报告并送达企业管理层有关职能部门。6413）企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺。14）项目经理部解体。15）在保修期满前企业管理层根据“工程质量保证书”的约定进行项目回访保修。65学习情境学习情境2 2 建设工程项目采购模式建设工程项目采购模式1.2.1 1.2.1 施工总承包模式施工总承包模式 1.1 施工总承包的概念 施工总承包简称为GC（GeneralContractor）指的是业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。施工总承包的合同结构图如图1.2-1所示。661.2.1 1.2.1 施工总承包模式施工总承包模式back671.2.1 1.2.1 施工总承包模式施工总承包模式2.施工总承包模式的特点（1）投资控制方面一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。（2）进度控制方面一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长，限制了其在建设周期紧迫的工程项目上的应用。681.2.1 1.2.1 施工总承包模式施工总承包模式（3）质量控制方面建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。（4）合同管理方面业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。（5）组织与协调方面业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量会大大减少，这对业主有利。691.施工总承包管理模式的概念施工总承包管理模式简称MC（ManagingContractor），意为管理型承包，其内涵是:业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位来负责整个项目的施工组织与管理，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。1.2.2 1.2.2 施工总承包管理模式施工总承包管理模式701.2.2 1.2.2 施工总承包管理模式施工总承包管理模式2.施工总承包管理模式的特点（1）投资控制方面一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。711.2.2 1.2.2 施工总承包管理模式施工总承包管理模式（2）进度控制方面不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。（3）质量控制方面对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。721.2.2 1.2.2 施工总承包管理模式施工总承包管理模式（4）合同管理方面一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。（5）组织与协调方面由施工总承苞管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。731.2.2 1.2.2 施工总承包管理模式施工总承包管理模式3.MC与GC相比的优点合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据；所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价。741.2.3 1.2.3 平行承包模式平行承包模式1.平行承包的概念 平行承包是指业主把任务分别委托给多个设计者和多个施工单位，各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的。2.平行承包模式的特点 对投资控制不利，因为总造价要等签了最后一个合同才知道；建设单位协调工作量相当大，对进度协调不利。对合同管理来说，合同太多，不便于进行管理。但采用这种模式也有有利的一面：即有利于边设计边施工，从而缩短整个项目的建设工期；有利于质量控制；有利于业主选择承建单位。751.2.4 1.2.4 项目总承包模式项目总承包模式项目总承包模式简称DB（Design-Build）即设计-施工总承包，“设计-施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”。项目总承包模式解决了设计与施工分离导致的问题：设计单位忽视设计的经济性，投资额高，设计费大；较少考虑可施工性；不能结合施工单位的特点和能力进行设计；施工图完成以后再进行施工任务的发包，项目建设周期长；建设单位的组织、协调工作量大。761.2.5 1.2.5 CM模式模式1.CM模式的概念CM（ConstructionManagement）模式，也称为两阶段招标，或快速跟进（FastTrack）法，就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位（或CM经理）参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种安排的目的是将建设项目的实施作为一个完整的过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，力求使建设项目在尽可能短的时间内，以尽可能经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用。771.2.5 1.2.5 CM模式模式CM模式分为二阶段招标：第一阶段：一般是在当设计还处于初步设计阶段时，业主就邀请一家有经验的承包商，由业主的项目管理班子和监理工程师与其详细讨论有关工程类型、规模及承包商的能力等各种问题，然后进行投标。第二阶段：被选中的CM公司与设计人员合作，就施工方法、设备选购、进度计划、分包商承担的工程任务提出建议，并负责选定分包商的全部工作。业主可以始终参与招标合同谈判的过程，并且分包的选定必须征得业主的认可。在施工阶段，CM公司负责直接管理和协调各分包单位，并负责未分包工程和零星工程的施工，对合同规定范围的工程质量、进度和投资负全部责任。781.2.5 1.2.5 CM模式模式2.CM模式的适用情况（1）适用于设计变更可能性较大的建设项目；（2）适用于时间因素最重要的建设项目；（3）适用于因为总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设项目。791.2.6 1.2.6 EPC模式模式1.EPC模式的概念EPC为英文Engineering-Procurement-Construction的缩写，我国一些学者将其翻译为设计-采购-建造。这容易使人从中文的角度理解，从而将EPC模式与工程总承包模式相混淆。在EPC模式中，它不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。与工程总承包模式相比，EPC模式将承包范围进一步向建设工程前期延伸，也就是我们所说的通常意义下的决策阶段。工程总承包模式一般不特别说明其使用的工作范围，而EPC模式都特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设项目。工程总承包模式不意味着材料和工程设备的采购完全由业主掌握。在EPC模式中，材料和工程设备的采购完全由EPC承包单位负责。801.2.6 1.2.6 EPC模式模式2.EPC模式的特征（1）承包商承担大部分风险；（2）业主或业主代表管理工程的实施；（3）采用总价合同。811.2.6 1.2.6 EPC模式模式3.EPC模式的适用条件（1）由于承包商承担了工程建设的大部分风险，因此，在招标阶段，业主应给与投标人充分的资料和时间，以使承包人能够仔细审核“业主的要求”，从而详细地了解该文件规定的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，向业主提交一份技术先进可靠、价格和工期合理的投标书。（2）业主或业主代表虽有权监督承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。（3）由于采用总价合同，因而工程的期中支付款应由业主直接按照合同规定支付。821.2.7 1.